Μ 导语
In♪tr◘o‡duction
ਨ“∈理想，从来都不是讨好用户型的企业”
»作者ૉ丨罗  પ; 超
责编丨罗ⓦ&nbੜspó; 超
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Ü 编Ÿ辑丨朱锦斌
“传હ说，曾有一位艺术家爱上了自己的雕塑作品，最→终用一个吻将作品救活。这就是我的工作–€-给车生命。”，这是克里斯·班戈曾经在某杂志对话结束后说过的一句话。
十年前，还在汽车之家挥洒一腔热血的李想应该对这种固执而颠覆的汽车设计理念是心存敬意的。那时的汽车之家上仍会发布《汽车设计师传记》等一系列文章࠽，或…缅怀，或憧憬地去讲述一个个传奇设计Β师的故事。
十年之后，在理想L9、L8、L7陆续ચ发布之后，李想曾经可能有过的崇敬早已不Ú复存在，毕竟理想L系列“套娃”式的设计风格很难让人联想到“给车生命”如此充满浪漫主义ૄ的设计理念，如今有的不过是商人或者说是产品经理眼中的效率至上。
± Ċb;“禁止套娃”⌋
国庆前夕，“突然提档”接棒理想ONE的L8与“one more thinੜg”出其不意的理想L7一起上市，两款车型都推出Pro和Max两个版本，L8的售价为35.98万元、Θ39.98万元；大五座SUV L7价格区间则定在了33.98~37.98万元。
“此前，还从来没有这દ样的汽车”, 李想在发布会上介绍◙L8的功能时信誓旦旦地说道。如此的豪言壮语，让三个月前发布的理想L9情何以堪？又让半个小时后作为“惊喜”登场的理想L7作何感想？ϒ
三款仅仅只相隔三个月的车型，在造型设计、功能配置、智能驾驶解决方案等方面竟然出奇地Ó雷同，套娃式的ਖ਼设计思路仿佛将近些年来行业里 反复解构的“个性差异化”撕得粉碎，踩在脚底。
大概李想心里也清楚，想让用户一时半会理解如此ⓖ相似的产品矩阵是有难度的。因此，在发布之初，他便将理想L9、L8、L7、L6组成的产品序列类比成iPhone15 Ultra、iPhone15 Pro、iPhone15ⓒ Plus、iPhone15。
如果换成房产的话，则分别对应的是180平方米大三居、120平方米三居、120平方米大两居、90平方米ⓘÄ两居，试图以此在消费¾认知上将三者区分开来。
抛开如ਨ此类比的合理性不谈，李想的“如意算盘”似乎也没能得到市场认可。在理想€L8与L7上市之后，市场更多是通过“理想L8是低配版的L9，L7是L←8的五座版本”的自主认知加以区分。
三者之间模糊的产品定位不免再次让“割韭菜”的质疑声甚嚣尘上。产品定位过ઙ于重合的风险一目了然，那便是受众用户相互重叠，产品矩阵上下挤压分食，最终陷入无尽的内耗之中，这对“要在2025年实现160万销量”的◘理ી想而言绝对算不上好消息。
但是李ઐ厂«长☺既不在乎，也无能为力。
不在乎是因为，理想当前的第一要义似乎是要将理想L9的经验快速复制到下沉市场当中，以此迅速抢占有限的市场空间。“套娃”既可દ以降低全新产品的试错风险，又可以通过提高通用化率来获”取规模化效益，降低°制造成本。
毫不客气地说ਪ，L8上市当天，李想差点把着急提升单车利润的想法写到了脸上。事实上，今年二季度，理想的毛利其实已经达到了21.5%，横向对ε比仅次于特斯拉。
可在李想的规划中，企业的最终目标ⓨ是将毛利率控制在25%。怎么完成？无非是在产品ભ结构、供 应链体系、内部资源整合等方面“下功夫”。
无能为力是¡因为，理想本身自有的品牌积淀并不深厚，面前需要补课的地方又太多。技术能力的Ε提¸高、渠道系统的补足，服务体系的建构、补能机制的完善等等一系列理想初期尽力规避的问题都将一一涌现。
有限的资源并不能支撑“多线程作战Á”的理想在短时间内开发ઝ出多款个性鲜明的车型，这才迫不得已使出“套娃”的产品策略。
有人会认为，尽管理想L系列产品在产品本身存ó在着诸多相同š之处，但是在产品逻辑、用户定位以及系统工程等方面的确依然维持着理想ONEù时的高水准，这是其抢占市场的核心动力。
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可如同理想L9上市时，何小鹏在社交平台上意有所指地说得那α样，“在激烈竞争的、全球市场、非快消品行业、Ǝ2C非保护领域，有哪个好产品是靠精准定位，在中期或长期可以获得优势或壁垒的。”
是的，“套娃”的另一大风险就是理想无法在云波诡谲的市场探索中获得真正意义上的品牌沉淀，在“堆料”的骂声中，ü理想 从来就不是不可替代的。◑
目前，理想L系列车型，在技术体系、ⓛ生产制造、售后服ƿ务等等方面仍未构建出自己的品牌护城河，所谓的精准定位其实更像是一个正在日渐消弱 的BUFF，你可以这样定位，后续我也可以。
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更何况，当理想生硬地抛ë弃掉理想ONE，打造出理想L8以及L7之后，其实也是在很大程度上说明，在“奶爸”车型的定位下，理想对于自身产品价值的深度挖掘与探索已经达到了瓶颈期。
一旦类似于问界、小鹏以及众ⓣ多虎视眈眈的传统新势力快²速跟进，攻入理想的产品定位圈层里，那么其引以为傲的技术路线与生存土壤都会在一瞬间面临四面楚歌。
在发布会上，李想一再强调理è想百亿级的研ª发投入与研发成果，从碳化硅功率芯片到自研视觉算Κ法，试图扭转理想技术“追赶者”的形象，进而重塑品牌认知，构建防卫力量。
不过，ࣻ这种研发领域的争斗与Ρ理想L系列的发展路径有着本质上的不同，后者可以通过产品策略、用户定位Á、成本管控等因素实现市场运转，可前者没有捷径，只能硬碰硬，刺刀拼刺刀，一门心思潜心研发，并且试错成本巨大。
换句话说，研发ⓐ上的时间壁垒不是能够被轻而易举打破的，理想在软硬件领域一ય旦技术缺位，难以形成有效Ê的“核心优势”，丢失的不仅是市场先机与溢价回报，更是那无可争议的智能化未来。
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理想与用户，站在对立∴面”？
前霍尼韦尔董事 长高德威在《长期主义》里说，“为未来布局，你才可ੌ能赢；为现在努力，你才可能活；当前活着而不考虑未来ó，未来你可能活不好”
对于长期主义，尽管时Ñ代浪潮中的每个人都Ã有着各自的回答，但大都逃不过“以用户为中心，通过技术创新驱动企业发展”这一箴言。
“以用ળ户为中心”，短短六个字，说☏来轻巧，考验的却是企业¢价值链的各个环节，从思维逻辑到组织架构，从产品布局到服务理念都需要经历颠覆式的转变。即便这种转变再痛苦，各大势力们也都趋之若鹜，因为任谁都知道，掌握用户，才能掌握自己的命运。
“创造移动ા的家, 创造幸福的家”，是理想的企业愿景，但从近段∈时间的实际行动来看，理想并没有把用户当ćd;“家人”，反而是在企业的战略布局中与“自己的家人”背道而驰。
上月初，刚刚喜提理想ONE的车主们突然听到理想ONE即将停产，并优惠2万元的消息。面对全面升级的替代产品L8，众人愤懑不满，纷纷跑上街头拉起横幅，指责理想汽车虚假宣传，隐瞒欺骗消费者，割消费者“韭菜”。Þe;
而在理想L8以及L7发布之后，不少理想L9的用户也在大吐苦水，价格高昂的L9被L8以及L7联合背刺。以至于，有理想L9车⇒主埋怨道，“多花几万元，买到的仅仅是138mm的纵向空间和OLEⓒD大屏”。
相似的问题，其实早在去年2021款理想ONE上市时便出现过，彼时，诸多2020款理想ONE车主也都汇集于李想的社交媒体će;之下，“痛斥”理想隐瞒产品大幅升级迭代，损Āe;害老车主权益。
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这也是理想“套娃”背后映射出的最核心风险，那便是在混乱的ધ产品迭代中，企业无意间已经将品牌与用户置于信任危机之中。谁又敢保证，在理想的૧下一代产品推出之后，现如今的理想L8、L7们不会像理想ONE一样被无情的抛弃在故纸堆当中。
不仅如此，由于大幅度压缩了产品的开发周¤期，理想的相关产品也在一定程度上被质疑是否存在产品缺陷。从િ此前理想ONE的“断轴”事件到发动机的“♧啸叫”问题再到理想L9的“空悬断裂”，无疑进一步加剧了企业与消费者之间的不信任感。
“汽车还☜È是有自己的周期，我们觉得自己进步的速度已经很慢了，我们老的车主会觉得进步的速度太快了。”李想曾经感慨道。
这实际上就是理想在夺路狂奔时面临的现实矛盾。大量资本、人才Û、技术的迅速涌入，或许为理想提供了快速革新的能力，可在新产品全面提升的≈背后，一边是科技尝鲜者的欢呼，一边则是老用户的酸楚。
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风口浪尖的9月，一边是老车主∏的维权呐喊，一边τ是理想汽车的销量腰斩，理想总裁沈亚楠却雪上加霜，两次减持股票，套现9000多万元。
尽管理想官方给出的解释是减৻持属ા于正常行为，不必过度解读，但是却浇不灭资ƿ本市场的“怒火”，每个人都担忧自己会成为下一个理想资本游戏下的“韭菜”。
李想在回忆公司创立之初，构建企业文化时说：“⊆当时所有人是一个完全开放式的，所有人都往黑板上写»,无一例外，所有人写在第一条的是把消费者的利益放在第一位。”
如Þe;今，理想“跨越式”地发展在一定d3;程度上建立在老用户断崖式的心理落差之上。“理想，从来都不是讨好用户型的企业”，有人评价道。在产品迭代进度与维护消费者利益统筹发展上，理想看上去已经背离了当初的预定的发展轨道。
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在李想的希冀中，他希望理想汽车在十年后能成为一家像苹果一样受人尊敬的公司，理想汽车的产品序列ࢵ也能像 iPhone 一样给用户一个简洁的认知。可问题是，如果你无法尊重Ċc;用户，又让用户如何尊敬你呢？
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