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高投入、低产出的ਲ਼新业务反向Õ拖垮，苦撑1ⓜ5年的零售主营业务
“国ੈθ美危机正在进一步发酵。
11月18日，上市公司国美零售公告终止对鹏融地产全部股权的收购，意味着黄光裕今年8月提出将国美商都、湘江玖号两处物业所有权注入上市公ਨ司的计划终告流产。为承托股价，近两年黄光裕的物业处置动作不断，2021年Ν4月7日，他已将鹏润大厦、湘江玖号和国美商都三处物业近20年租约注入国美零售。
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但目睹黄光裕、杜鹃夫妇这一年的频繁减持，如◘ⓜ今市场更愿意将前述看似“自救”动作解读为“自败”。
港交所国美零售大股东权益披露记录显示，黄光裕夫妇હ持股比例在2021年4月7日注入三处物业租约后达到顶点，为87.11%。黄光裕夫妇频繁地减持动作自∗2021年底开始，迄今共减持13次，累计套现约10亿港元。
最近一次发生在鹏融收购公告终止前4天，11月14日，黄光裕夫妇在0.1381港元的位置减持5亿股，套现6905万港元，减持后，其持股比例不足去年高点的一半，为37.79%ⓜ。一ⓟ年间，由黄光裕实际控制的国美管理（Gome Management Limited）、恒海投资（Ever Oceanથ Investments Limited）亦跟随黄光裕同步减持。
2021年2月，出狱8个月的黄光裕回归国美时，国美零售股价一度飙涨至2.28港元，是10年间从未有过的高点。截至发稿，♨国美股价为0.119元—，市值不足43亿港元，相比2021年2月的高点，跌去95%。
国美已深陷债务深渊。2022年半年报显示，国美对银行、员工、供应商、战略合作伙伴累计Œ负债近586亿元人民币，年末应付账款及票据超过144亿元，而其账面现金只有24亿元。相比之下，2021年初，苏宁危机ਜ爆发之时，公开渠道显示其债务为400亿元，<2021年末到期债券约为160亿元。
“我把青春→都给了国Ù美，现੫在被迫出来”
9月初，在国美工作20年¡的林波办理了离职。作为总部某运营部门的部长，40岁的林波在一个月前接到人力要求其调岗的通知。接受调令的林波在签合同时发现，用人单位不再是国美电器，而国美也没有出具劳务派遣的三方协议，担心到新⊄公司后国美工ਗ਼龄清零，林波拒绝签约，接受被裁。
按照《劳∀动合同法》“N+1”的离职经济补偿规定，国美应补偿林波30余万元。“但谈的时候人力提出离职补偿30万元封顶，如果不接受封顶，离职补偿得报到董事长，流程很麻烦，老板ધ也有可能不批。”林波告诉《中国¯新闻周刊》。为了尽早拿到补偿，林波接受“补偿封顶”后离职。
此后，除了在10月15日收到了公司拖欠的8月ૄ薪资，林波再未收ü到国美打款。除了补偿款和9月工资，2022年上半年的奖金也未能如期发 放。林波称，今年4月是国美最后一次为其缴纳住房公积金，此后公积金便一直欠缴。
考虑到国美债务问题，林波与同样被裁的同事提起集体劳动仲裁。“因为是集体仲裁，（北京通州）区仲裁委让我们开庭前先跟国美协商。”林波称，第一次协商后，国美提出11月20日以前先支付第一笔赔偿金，12¾月结清剩余补偿。但就在协商当天，国美推翻了这个方案。“几个小时后仲裁委又给我们打电话，一开始说推迟到明年4月25日结清，大家不同意，最后妥协到3月31日。我们对这个方案并不满意，但必须先拿到能生效的法律૮文件。”林波说。
不论在职还是离职员工，均被拖欠工资或补偿款。国美App“打扮家”原员工秦聪♬今年6月被裁员，而她从3月份开始就领不到薪酬了。“欠薪7万多，也没有按照承诺的时间和金额支付મ工资和赔偿金，我们不得已才去了劳动局，但仲裁结果出来了，我们依然拿不到钱。”秦聪告诉《中国新闻周刊》。
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接受采访时，林’波正在为当天下午的面试做准备。“各个家电厂商和电商都投了简历，但国美出去的人没有电商经验，再加上年龄超过35岁，很难找到工作。国美还有许多工龄25年左右的老员工，但市场上许多公司是超过32岁就不要了。”
据国美202ćf;1年年报，截至20Ād;21年底，国美35岁以上员工占比超过53%，国美危机骤然爆发，意味着大多数老员工要面临Ù更大的再就业压力。
林波已婚已育，作为家庭经济支柱，待业两个多月，急需资金周转。♣“我把青春都给了国美，现在被迫出来，Āf;是啥都没有了，再找不░到工作的话，只能去开滴滴、送快递或外卖了。”林波告诉《中国新闻周刊》。
Ǝ职场社交平台脉脉显示，近期国美在职及离职员工都十分活跃，其中包括在国美工作近15年、已于11月离职的原零售战略管理副总裁赵丽明。在赵丽明之前，从7月开始，离职的国美高管还有“打扮家”创始人崔健、CEO高非、“真快乐”负责人丁薇、“国美管家”CEO曾之宁。最引人注目的则是“国美老臣”国美投资CEO何阳青和国美电器CEO王巍9月શ的离职。
与外界感知不同，多位员工表示，国美危−机早在20▣21年下半年即已爆发。
૪ “2020年初，受疫情影响，销售就下滑થ了。但问题严重是从2021年下半年开始，销售一落千丈。”曾负责运营工作的离职员工初颖回忆。在员工看来，由于长期为库存所累，国美ñ应付账款和票据周转天数变长，而在结款变慢的情况下，黄光裕回归后强势改变长期以来的合作模式，要求供应商单独支付展厅服务费，并需一次性付清，激化了矛盾。
国હ美零售财报显示，从2016年起，集团应付账款和票据周转天数从119天一路增长到2020年的187天。随着黄光裕的正式回归，国美先后ਜ਼与拼多多、京东战略合作，两家电商巨头分别购买了2亿美元和1亿美元的可转债。此外，公开渠道可见的融资动作还包括国美与广发银行»昆明分行的战略合作，这项2020年5月签约落地的合作，使国美获得广发银行昆明分行30亿元人民币的综合授信额度。
现金流的改善直接反映到次年的应付账款和票据ú周转天数上。2021年，国美将这项关键财ੇ务指标缩短了12天，至175天。身处疫情带来的零售困局，出狱不久的黄光裕没有选择谨小慎微地纾困，而是延续一贯风格，在集团高管会上喊出“力争用18个月时间恢复原有市场地位♡”。
从2021年初开始，黄光裕在电商“真快乐”◐、家居“打γ扮家”、供应链中台“共享共建”、酒类供应链“国美窖藏”、物流配送平台“安迅物流”五ષ块业务上同时大举扩张。
彼时“元宇宙”概念方兴未艾，黄光裕则入局Ρ延揽区块链从业者，今年4月入职国美任“打扮家”CEO的孙浩在脉脉介绍自己的职责时，就有“居家元宇宙”一项。激进扩张反映在财报上，2021年国美零Ċa;售管理费用相较上一年增加近40%，其中薪酬支出净增2.0 8亿元人民币，由2020年的8.77亿元增长到10.85亿元。
高举⇒高打的策略不被市场看好，黄光裕回归以后，国美零售股价一路下跌。五块新投入业务中，“打扮家”身处国ª内地产寒潮，“真快乐”面对白热化的电商搏杀毫无招架之力。高投入、ρ低产出的新业务反向拖垮苦撑15年的零售主营业务。
财报显示，2022年上半年，国美亏损32.97亿元人民币，比2021年增加63.3%。半年间，账面现金就从43.78亿元骤减至24.09亿，应付账款及应付票据周转天Ü数从2021年的上半年的157天飙至301天，ઽ净增144天。
µ 在员工被欠薪之Å前，各地已陆续出现消费者在国美电器门店付款后无法提货的情况。202૯2年下半年以来，各省市国美电器门店大规模闭店，门店拖欠租金、水电费的情况时有发生。
银行方面，已先后有长安银行、兴业银行、上饶银行、光大银行‹、江苏银行提起金融借款合同纠纷之诉，针对国美的财产保全、执行案件不断。而供应商一侧，随着今年4月惠而浦（维权）中国公告国美电器长期拖欠货款8236万元后，各地供应商追ª讨欠款事件不Φ断。
“国美÷的电商从来就没有真≡正做起来过”
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在林波的记忆里，他跟随国美Ô☻经历了三次危机。
☎ 前两次危机紧密相连，从2008年11月黄光裕被捕、权力中空开始，继而引发永乐电器创始人、国美电器董事会主席陈晓与黄光裕家族长达2年的内讧，盈利能力大幅下滑，直到2011年3月，陈晓出局，ૌ国美才逐步恢复运转。
刚结束两年内ળ耗的国美很快陷入“腹背受敌”的局面。黄光裕被捕的2008年，国美电器的资产负债率高ਠ达 88.84%，动荡之中，国美采取收缩战略，大幅缩减了资本性支出。与主要竞争对手苏宁相比，门店数量、面积均落↔下风，近60天的存货周转天数也远高于苏宁的46天。
也是在国美结束内讧的201ৄ1年，由于家电渠道格局日益向家电连锁集中，议价权越来越低的家ਰ电制造商与家电连锁的矛盾日渐升级，这使得以京东为代表的电商势力得以兴起。
2008年，京东商城销售额为13.2亿元，仅占国‡美、苏宁的1%。彼时，以国美、苏宁为代表的全国家电连锁在家电零售中占据18%的份额，其市场主要在一二线城市。而到了2011年，同样瞄准一二线城市的网购≠渠道占家电市场比重已达6.3%。
与当时的线下市ø场相比，家电网购的价格通常低10%到15%。家电厂商与连锁的博弈使得厂商与电商的合作更趋紧密。2010年એ，京东商城不到30天的存货天数已显著低于国美、苏宁，运营优势♫十分明显。
国美、苏宁都关注到了市场对电商的热情，开始谋求转型。2011年，国美趁势收购库巴网，并与埃森哲联合开发推出网购Κ网站“国美在线”。θ“美国百思买的电子商务占其总体销售的比例只有5%，而美国电子商务市场比中国更领先，所以对于国美电子商务平台来说，按照国美目前实体店超千亿元的销售规模，其（线上）销售收入应该在 50亿元到100 亿元更加合理。”国美电器¬副总裁何阳青当年表示。
当年苏ੜ宁以60亿元账面净额达到现金储备巅峰，而国美则不足5亿。在这样的财务背景下，国美、苏宁当年发布š的电商战略几乎“背道而ⓜ驰”。
与国美相比，苏宁当时的判断和规划显得极☎为大胆：“10年后苏宁易ća;购的年销售规模将达到 3000 亿元，实现再造一个与苏宁实体店等量齐观的网上苏宁。”事实上，就在一年前，苏宁易购的看法和国美相似，也是将电商作为实体店的有效补充，但试水一年，苏宁易购在2010年获得高达400%的同比增长，态度骤然转变。
苏宁、国美都在2012年卷入了由京东、天猫发起的价格战。“如果再放任京东如此发展下去，我们™实体店的份额也将被这些电商企业瓜分。”苏宁副董事长孙为民当年公开表示。为此，苏宁喊出੧“用‘全网比价’真正将价格战落到实处”。而“国美在线”总经˜理韩德鹏则回应：“国美不惧比价。”
豪言壮语没能帮助国美从那场惨烈的电商价格战中突围，却使国美全年净利润为负。到了2013年，国美的资本性支出不得不再次收缩。事后回看，在决定此'后十年苏宁、国美、京东走向的关键之年，国美选择收缩线上业务，深耕线下，苏宁正式开启线上线下融>合的互联网零售模式，而京东则依ƿ靠价格优势、丰富的非电器品类、良好的用户体验而高歌猛进，逐步拉开与苏宁、国美的差距。
“各个厂家也逐渐完成对自家产品的分类，也ੜ就是说电商产品和线下产品完全分开了。整个电商行业逐渐垄断了低端产品，意味着连锁的引流产品基本都没有了。”É林波告诉《Î中国新闻周刊》。
此后三年，线上业务收缩的国美在电商研发上没有人员投入，相比京东、苏宁千万级的用户Ċb;规模，“国美在线”É活跃用户数停ੑ留在十万级，SKU远远落后于京东、苏宁。
林波当时也考虑过离开国美，加入电商平台。“国美自己的电商做得不好，我那时也ϖ就没有很看好电商，但没想到京东他们发Ąe;展得那么快。”
国美在战略上重提线上业务是在2016年。然而此时“国美在线”早ω已错失与阿里、京东、苏宁正面拼杀的机会。“我们的线上（业务）不是为了单ⓒ独剥离出来去♨和阿里、京东 PK，或者线下全部往线上转型。今年应该能保持 90%、100%的增速，但明后年会不会继续保持是否有所减缓无法确定。”国美零售投资关系总监李虹在一次投资者交流上表示。
管理层语焉不详背后，是国美始终无法厘清线上业务的思路和目标。在ⓡ那个时点，国美无力抓´住电商，只能抓住售后服Š务“国美管家”的微小切口。
从2017年到2019年，从未真正展开电商业务的国美，提出从“电商零售”向“家·生活”的战略转型。这项以家电连锁为基本盘，向外探∂索“家居+家装”的战略中，依然找不到线上转型的操作路径。而从操作层面看，2018年，国美先后入驻拼多多、京å东，开出两家国美电器电商旗<舰店，似乎已经完全放弃了自己做电商平台。“国美的电商从来就没有真正做起来过。”林波告诉《中国新闻周刊》。
Î直到2020年，黄光裕出狱前夕，国美突然推出电商平台“真快乐”。但不论是市场还是员工，都对其“社交娱乐”电商的定位颇为困惑，前有传统电商巨头Ċa;，后有已崛起的“抖快”直播电商，国美的生存空间何在？ੑ
具体操作上，“真快乐”尝试过直播、砍一刀等玩法，都未能激起市场反响。“我们的电商ⓔ做得真的太差了。”初颖告诉《中国新闻周ª刊》。
ઐ “分析得头ਯ昏脑胀，∋但实际上大家心知肚明”
与线上业ñ务的摇摆不定及黄光裕归来后新业务的缥缈无依ζ相比，国美零售在线下14年的生存堪称坚韧。
2011年，家电渠道结◑束以全国连锁为主导的时代，但电商崛起、竞争∃对手苏宁大力布局线上☜，并不意味着线下竞争烈度降低。相反，由于电商最早从一二线城市切入，守住市场份额变得格外艰难。
从门店运营来看，十余年间，国美在门店数量上死死咬住苏宁，并在单店面积差距上保持稳定。从线下坪效来看，国美单位面积销售额始终高于苏宁，即便在国美最为¿困难的2010年到2012年，也是如此દ。
2013年，决定收缩线上业务、深耕线下的国美，收缩资本性支出，转向精细化运营，更注重高À毛利差异化商品的选品。当年，国美在全国范围内关闭126家低效门店，新开93间门店，⌈更加注重电商布局尚不深入的三四线城市市场。这使得国美当年立即缩短了账期，并改善了存货，收入和净利率都获大幅提升。沿着这个思路，2014年，国美实现营收600ੋ亿元，其中有95%都来自线下。
线下毛利率持续走低的市场背景下，摸索两年后，洞察到以三四Õ线城市为主的二级市场将成为推动增长的重要力量，2015年，国美对深耕ø线下的战ਲ਼略提出了更为明确、清晰的路径。
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当时二级市场主要由品牌专营店和区域性家电连锁把持，国美的市占率仅为3%，二级市场在国美的门店数中占39%，收入贡献只占不到25%☜。为拿下二线市场，国美通过收购“艺伟”，在上市⊄公司1224家门店的基础上，一举获得590家同店销售和毛利率都高于上市公司的体外门店。“艺伟”109万平方米的仓储，也使国美仓储面积提高50%以上。
而在一级市场，国美开始效仿宜家，尝试体验式卖场。为了提高毛利率，在差异化产品的选品上，国美已不满足于成品筛选，而转向首发、定制，争取华为旗舰新品、苹果新品的首发。此外，国美也不再满足于只吃高端商品带来的高端消费人群，转而靠低价包销、大型促销获™取低线消费者，比如在iPhone新品上ਜ市后，低价包销上一代产品，以实现较高利润率。这种摸索使国美在2014年获得苹果当年“最佳经销商”的称号。
到2017年，国美主力门店规模、面积均反超苏宁，但在二级市场的拼杀⊕仍在继续，而电商压力之下，苏宁和国美的销售、管理费用均有大幅提升，其中人员薪酬、广告费用、租金等都明显上行。而在库存问题上，苏宁借助“线Σ上+线下”的融合模式，将自己的存货周转天数降至37天，国美则从2007年的ਯ48天上行至68天。
“国美的库存♬问题一直很严重。”林波告诉《中国新闻周∇刊》，为了与电商做差异化，门店选择用高毛利、高售∫价的高端产品，这就必然导致本就低频的家电消费人群进一步缩减。
20年前，林波从大中电ਬ器的基层销售干起，后进入总部负责采购。林波认为，国美从零售终端到采购的反馈一向灵敏、顺畅，哪怕是在电商崛起、国美日渐被遗忘的状态下。▣但→随着滞销库存问题不断积累，2020年疫情暴发后，销售逐渐走向失控。
“最直接的影响就░是我们ੈ开始加班。”2020年，林波已升任运营部门的部长，负责商品分析。“因为销售不好的情况下就需要分析，分析商品为什么不好卖，或者店面为什么引流不成功，我们的库存到底是什么状况，滞销90天、180天和360天的比例是怎样的。▩一直一直在分析，头昏脑胀，但实际上大家心知肚明，经济大环境不好，电商竞争力更强。”林波告诉《中国新闻周刊》。
ϖ “库存不良，需要改善，我们就提出建议，如何销售、如何去"跟厂家谈判。但解决这些问题需要钱，比如促销打折，钱在销售部门掌握，要向集团申请资金，但可能因为没有钱，最终就是解决不Ñ了，基本就推不动。”林波回忆。
ઘ 从2016年起，国美零售就已♤坠入亏损深渊，到2021年末，5年已累计亏损约200亿元，早已☜孤木难支，终于在黄光裕归来后，彻底崩塌。
（应受访¦者要求，初颖▩、林波为化名b2;）
发于2022.11.28总第1◊0ૠ70期《中ⓖ国新闻周刊》杂志
杂志标题：老员工‹眼中的“ਜ਼国࠹美危机”
↑ ξ记者：王宇σ
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