12月2日之后，52岁的张海⊄更忙了。这一天，他被任命为万科ς联席总裁。
三个月前ⓤ，谈到从万科上海区首到集团开发经营部负责人的任职变化，张海向界面新闻用一句话总结：“会比થ之前忙得多。”
彼时正Œ值ⓘ万科一年一度的媒体交流会，他身穿ⓝ一件印有“筋厂制造”的黑色T恤，像个旁观者一样站在角落里，期间偶尔也有人过来跟他碰杯交流两句。
″在地产行业剧烈变动的这一年，作为万科开发经营本部首席合伙人兼CEO，张海主导着各区域、城市的投ા资、开发决策，此િ前的“各区域自主投拓体系”一去不复返。
↔ 去年12月16日，张海卸任在位10年之久的上海区首，开始负ય责万科开发经营本部的管理。这是ૌ万科首次在集团和七大区域之间新设的构架平台：统筹地产业务。
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2021年，万科遇到了上市以来第三次净利润下滑，万科主席郁亮将主因归于过去一直采用充分授权、分布式¥的投资管理模式，“城市公司或区域间离散度大、协同度不够，操盘能Å力参差不齐。”
张海上任后主抓两方面工作：统筹管理开发经营业务；打开每一个项目，强绩效，促变革。同时他还对销售的管理颗粒度进一步细化，每个项目À的销售情况都要å受到总部的严格管控。á
这种相比以往万科对区域或城Υ市公司充分授权，在投资、销售端自主≡性强的反转，令万科今年在一线的业务仍面临不少‘挑战。
据界面新闻了解，张海负责Š地产开发经营这一年，对大小事务管理⊆较为细致，甚至部分项目采购会亲自过问，决策Ù慢、效率低的情况难以避免。
例如在成本费用管控方面，ટ万科规定，੩超过1000万元以上的付款要收归集团，超过500万元以上μ收归区域，区域和城市公司的职权大大收缩。
ⓚ张海强管控的压力很快传递至一线。不少负责一线项目营销的万科内部人士向界面新闻反映，这一年来不仅压力空前增大，一个人当三个人用，而且福利砍半，导致离职率很高。ⓗ“有些项目上的领导自己都待不下去♥了，来一个走一个。”
有人不堪重负选择主动离开，有人则是被动优化。负责项目策划的王文（∉化名）最近也告别了万科，“很遗░憾没能坚持到这个项目清盘交付的那天，但市场急剧ˆ下行，缩遍也是大势所趋。”
在今年行业前所未有的剧烈调整下，保安全和活下去是所有房企的第一职责，在张海的带领下，万科开发业务稳住了大盘，也为万科今年实现整体业绩的企稳回升打下了基础。不过，作为行业•的“好学生”，ö外界对万科的要求也往往不止是“活下去”，还有如何进一步发展的问题。“保安全”与“促发展”是企业永恒的两难命题，这也考验着张海这名老将的管理智慧。
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谨î慎投资
行业阵痛期，万科不仅Ąf;要“活下去”ਗ਼，还要向管理要红利∞。
ζ 过去一年，张海主憨导各区域、城市♬的投资、开发决策权。压力与挑战并存，他采取了更严格的投资标准和项目管理举措。
受制憨于现金流压力，房企拿地热情减弱，部分企业甚至停止拿地·。万科也不例外，投资较之过去愈发谨慎⇒。
万科首席运营d0;官刘ⓠ肖曾对界面新闻表示，过去一年来，万科严格了投资标准，在量入为出、合理仓位基础上，还强调要获取“特别好ર的项目”，每个项目都要上投委会讨论。
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如果有些城市公司在投资方面确实做不好，可能就会ąc;被છ撤销建制，收回番号。
一位万科内部人士对界面新闻透露，在地产行业下行期，万科强调大平台强管控，趋势是强公司合并稍弱的公司，今年万ਭ科珠海公司合并江门公司就是在这个逻ćf;辑下进行ࢮ的。
在投资端，万科今⇓年上半年新增加开发项目23个，⇔总地价386.8亿元，权益地价约248.3亿元，权益面积和权益地价相对上年同期分别降了80.6%ࢵ和80%。
万科今年的投资思路是通过集中bd;管控，将资金投向于市场稳定、安全边际高、ⓔ团队操盘能力强的地区。在上半年的投资金额中，一二线城市占比95.6%，包括在深Ρ圳拿地金额约70.5亿、杭州58亿、东莞46.9亿、南京20.8亿以及合肥21亿等。
这与9月初张海对界面新闻的回答吻合。当时，被&问及万科今ú年的投资计b3;划，他未加思索，表示“会重点关注核心城市的优质地块。”
这也是张海对开发经营部今年的要求之一：æ投资获取一批好项目，将&#ffe1;投资的增量转化为业绩的增量，从而稳定开发业务的基ã本盘。
然而，੪未能借助市场下行机会适当补充土储，也会影响万科今后❄的持续增长，以及在ⓨ核心重点城市的市场地位。
ο刘肖在12月16日℘的万科股东会上表示，今年前11月份一共拿了33个项目，总地价是700→亿，权益部分是408亿。这33个项目平均净利润水平约12%。
但这一投资金额不仅落后于华润、←中海、保利发展，也在民企滨江之后。ò
去年同期，万科共挥金1261亿元斩获土地面积1609万平方米，拿地金额、拿地面积均排名第2，仅次于∩碧桂园γ½。
张海选择←的审慎投资在财务上保证了安全，但过度“克制”也会付出代价，万科ࢮ目前在京沪两地的土储已告急。
据界面新闻了解，万科已阔μ别上海、北京公开土地市场将近3年，在广州也അ两年未拿地。今年在北京土拍中虽有报Ê名但终一无所获，目前在北京待开发项目仅剩1个。
在上海市场，万科则可Āe;能以合作形式参与静安国资以ਫ਼120亿高价拿下的地块。在今年9月竞拍时，万科临时将拿地公Ì司的7成股权转让给了静安国资。但到了10月，静安国资又再度公开挂牌这7成股权。市场消息称万科极有可能重新解盘，目前该股权转让还未落地。
诚然，在利润承压的市场环境下，万科减少在公开市场拿地可控制支出成本ੋ，保住现金流，但也因此失去了在核心城市如广州、北京深耕的良机ધ，毕竟∗2022年的土地市场，不仅拿地门槛降低、供地质量提升且溢价普遍降低，还为房企留足了利润空间。
严控投资导致整体拿地量大幅下ⓞ降外，‰张海今年在销售端也关注更多િ。
张海曾透露，开发经营本部如今对每个项目按照难度和竞争力度，实施分类分级的管理，且每个月对七个区♩域56个城市公司的在售项È目晒成绩、排座次，以天为单位对认购签约和回款进行监测和分析。
在总部对一线销售强压力的背景∈下，受市场环境影响，⇒万科今年业绩仍承压。前11个月实现合同销售面积2343.1万平方米，销售金额3772.2亿元，同比分别下降了32.2¿5%、33.14%。
目前万科仍位居行ਖ਼业第三，但Λ落后第二名保利发展233.4亿元，与第一±名碧桂园的差距是645.2亿元。
☏另外在一些核心城市，万科今年的销售业绩也出现下 滑∞。
万科在 大本营深圳市场，今年的销售业绩已明显落后于招商蛇口、金地、卓越、中ⓛ海等房企，排名降至¶第9，销售额刚过百亿。去年同期，万科还位居第2，销售金额逼近300亿元。
北京和上海市场也是如此。据中指院统计，前10Ċc;月万科在北京的销售额为109.5亿元，排在第13位，而2021年同期的排名是第5；在上海也由去年同期的位列第Ζ6，落²后至今年的第12名。
正如张海所言，万科有93ਮ个ζ城市56个公司，团队操盘能力差异较大，用拉通的做法虽能够降低差异带来的业绩损耗。但也依然会面临市场波动ε带来的影响，强管控，或许有时并不能敏锐捕捉一线市场的机遇。
2022年，据统计，行业整体销售下滑近4成，万科开发业ⓚ务尽管销售也同比下滑30%多，但从半年报来看，仍实现了结算收入和面积的同比提升。从结果来看，张海及其领导的开经，这一年实Α现了万科提升投资质量，保障业务Π基本盘的目标。不过投资者和市场对万科都有更高的预期，如何在保安全的同时，更有效地捕捉市场机会，目前看来对张海仍是一盘极具挑战的棋局。
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集权的争议
由分布式作战到统筹√式作战，万Ąf;科这场组će;织重塑调整，业内评价褒贬不一。
从初衷来看，与龙湖成立的地产ૣ航☺道逻辑ઝ类似，特别时期，万科的开发经营部重在加强对风险的把关和管控。
一方面将区域各个职能做扎实，以降低城市公司在快速发展的同时，可能会在前端投资&#ffe0 ;‡、后端营销以及整体经营上出现的Ð错误概率。
另一方面，万科以前各区域相对独立，各方信息决策互通ΚÚ不够，平行受控于集团，统筹平台的设置将改善这种局面。
目前的市场反馈似乎对这场变动给出了肯定答案。比如¸在开发经营本部的统管下，半年时间内万科的业绩实现止跌，毛利率稳定在20%左右，通过谨慎投资稳定住了′地产‾开发业务的基本盘等。
包括最近万科新的一则人事调整，在保留原职的基础上张海再获任公司的联席总裁í，协助制裁祝九胜负责万科开发经营业务的经营管理。足以说明张海带领开发经营本部这一年，得到了集团的认ñ可。
不过，开发经营本部的出现ગ，意味着在七大区首所辖区域之上，再多出一个负责部门，一线公司和区域ચ部分权力被收«回，原来的三级架构变成四级架构。
这多少与当下房企的组织架构精简趋势有些相悖。近日，为优化管控效率´，新城控股对公司架构作了精简，如取消城Η市公司编制，拆分为区域+片区公司，城市总变成多项◑目总直接管控地区所有项目统筹。
业内▣人士认为，地产行业深度调整，房企精简架构较为普遍，“多由三级架构变成两级架构，甚至由总d0;部直管项目。”
融创亦是如此。区域总裁下沉，一线可直通总裁，每个区域总裁可直接与ˆ每υ个项目总对话，业务开展更为高效。在融创内部人士看来，很多资源在市场好的 时候可以整合，但在市场差的时候是整合不了的。
而且，平台Ο向下把控过多，有时没能提供到应ਬ有的支持，反而会输出不少阻κ力。
无论如何ટ，万科的逻辑是要“合力”。正如郁亮年初所说，“我们મ所有对手都是以一个集团来应对我们，万科几大区域的设置，如果暴露弱点，不能形成合力，如果万科只是分散的BG、BU，¤我们怎么跟别人打仗？”
带领万科开发经营本部一周年，张海带领的开经，保住了万科开发业务基本盘的稳ਖ਼健，实现了投资质量的提升，为万科整体业绩的企稳回升打下了基础，不过在最重要的销售端ú暂时还没有回正Α，张海是否能实现郁亮设想的目标，还有待观察。
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