长城汽车：因为“柔”

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　ρ　ⓡ华૜商韬略

　　&#222e;积跬步੟，ε至千里。

　▒‾　文 √| 华商韬略 刘 震

࠷　　在国际市场，它是中国品牌出海的急先锋，产品已◐卖到全球170Χ多个国家和地区。

φ　　在国内市场，它是中国SUV的排头兵◑，皮卡销量更是ß24年蝉联第一。

　　如¿果≤要为长城汽车的“刚”找一个关键词，那就是：ª

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　　“柔Ïî”。

　　ζ所谓“柔”，指的是不顽钝ૌ固执，不拒绝趋势；是在产业环境、市场环境、企业内部环境发生明显变局的时候，以积极主动的心态去适应变化、拥抱变化，寻找最优解。Ÿ

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ૄ　　简而言之，“以变求新”‌，在创变中谋发展。

　‹　【自我革命 ૟组િ织韧性生生不息】

　　长城汽车善于求变，首先ૡ体现在组织架构层面，其中比β较大的ý就有三次。

　　2010年以前，国内自主汽车品牌基本都处于创业期。对于任何Ξ一个行业的创业公司而言，最倚重的往往都是创始人的判断力和决∅断力，所以长城汽车在这一阶段主要奉行以掌Ó舵人为主导的管理模式。

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઱　　2010年是一个转折点。

ત　　彼时长城汽车基本已经完成原始积累，规模不断扩大。此外，消费升级促使国人对车的品质提出了更高要求，自Ρ主品牌迫切需要有♡能立得住、稳得起的拳头产品。

　࠷　相较ઝ于单纯依靠带头人，此时更需要一群能“打€”的人。

　　于是长城汽车主动求变，੩一个以精英⇓团&#260f;队为核心的2.0版本组织模式呼之欲出。

　　事后ⓞ来看Ο，这种“分路带线”的模式让长城汽车得以重整资源，并有侧重性地重拳出击，顺应了当时以单点爆破带动整体突围¿的发展要求。

　　但随着信息化革命一浪高过一૯浪，又出现了新的课题µ੓。

　　一个突出性的Σ变化是，汽车制造商和用户的关系被彻底颠覆，即用户从过去只触及销售环节，逐渐向生⊃产、研发等后端延伸，传递到企业的组织架构层面，这就需要建立一个融合企业技术设计人员和用℘户的新生产组织模式。

　　与此同时⊃，长城汽车自身也面ϑ临新的变ù局。

　　一方面，长期的技术、品ક牌积累已经为企业进一步&#263c;向上生长提供了充足条件，઩需要尽快解放生产力，释放组织活力；另一方面，智能化时代的到来彻底打破了全球汽车工业的平静，公司作为自主品牌领军者理应带头转型，以智能化为抓手向全球进击。

　　所有这些，都指੓向内部需∧要一次变⊆革。

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　　于是，成立三十周☻年之际，长城❄汽车在内部发起了一场“拆墙”运动。

　　将品牌、企划、研发部门打通，将各个作战单元与∪消费者的沟通壁垒打通，以单车型为导向设立“作战&#260e;单元”，各作战单元直ç接触达用户。

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　¨　相较于前两次变革，3.0ê版本的组织模式有两大颠覆性之处。

　　对外，☏完成了从“B2B”到“C2B”૜的转变ਮ，拉近生产与消费的距离。

　　对内，完ੑ成了从金字塔型向互联网架构的转变。“扁平化”的管理模式&#260e;，大幅提升了企业工作效率，加强了部门间的协同作战能力，“强后台、大中台、小前台”打造了良性的组织型态，“一车一品牌一公司”的分工提升了用੥户服务能力。

　–　所有这些聚合到一起，其结果就是释放了品类创新的活力，ⓓ而长城汽车又一次成功把握住了੣时代的脉搏。

　　&【品类创Δ新 产品矩阵拾ੇ级而上】

　　这是一个多元Â消费的λ时代。′

　　投射Λ到汽车消费市场，以年龄、性别、收入χ、职业等不同દ变量建立用户画像坐标系，可以把整个市场在空间上任意切割、细分。

　　在这样一个牌桌上，单方面下注，注定天花板有限。要想做得更大，š走得更远，多品类的横向开拓，单一品类的纵向延展，પ缺一不可∝。

　Ω　对此，☎长城汽车做到了极致’。

　੣　“哈弗+魏牌+长城皮卡૧+欧拉+坦克”五大品牌构成了一个航母战斗群，覆盖燃油与电动，女性用户与男性用户，轿车、χ皮卡与SUV，以及中、高价位。

　　广布局，不ક忘深⋅挖掘。每一个品牌、每一款车，都精β准洞察了目标群体最真实的喜好和需求。

　　具体来看，坦克品牌深耕越野市场，以“铁汉柔情”的品牌主张，在满足全球年轻越野玩家对硬派越野、智能科技等方面极致追求的同时，还推动了中国越野文化的进步；定位“全球更ી爱女人的汽车品牌”欧拉是长城汽车旗下的新能源品牌，从੟猫系命名，到产品设计，再到用户运௄营等方面，都在贴合女性群体的喜好．．．．．．

　　ਠ用户是最▥好的裁判。ⓟ

　　2021年，欧拉好猫的销量已突破5万∼辆，并拿下A0级纯电动细分市场销冠；坦克300一经上市便引爆国内硬派越野新潮流。今年开年首月，坦克300月销量继续破万，同比大增超72%。要知道，曾经无比热销的硬派越野代表普拉多最多一年也不过才卖3万辆；而在更早之前，哈弗H6更是创下了连ࢵ续9年ੑ保持中国SUV销量冠军的纪录。

　　大品类丰富“和变化的à基础上，单一品类还持续◙衍生和迭代，推动品牌上移并强化。

　　例如，坦克300之后&#25bd;还有坦克500👿、坦克700；欧拉以黑白猫/好猫为基础，2022年又将推出闪电猫/芭蕾猫/朋克猫，其中芭蕾猫将于6月正式&#25d0;上市。

　　值得一提的是，不管是▒产品迭代，还是品牌上移，靠的都是底层技术的步步精进，而非虚无缥缈的概念包装。就拿魏牌来说，最初以燃油版起步，但随着长城汽车对新世代用户需求和产业变迁的洞察，确定了智能化、电动化੘是í大势所趋和人心所向。于是，在柠檬混动DHT技术和智能技术的迭代加持下，旗下摩卡、拿铁、玛奇朵等车型均已完成向智能电动的大跨越。

　　追根溯源，这ૡ种步步攀升、稳扎稳打的发展ⓩ理念，根植于长•城汽车“每天进步一点点”的文化基因。

　　相较于很多公司一味追求跳跃式的突破，然后 ℜ在很长一段&#263d;时间内坐吃红利，甚至躺在功劳簿上睡觉，长城汽车更推崇连续性的进步观，哪怕很小，也能积小变、为大变，积跬步、至千里。复利效应下，时间越长，收获越多。最近几年长城汽车品类爆发、爆款频出，很大程度上就是之前各方面储备进入集中兑现期的结果。

　　2021年，长城汽车总共推出♣了30款新车，在自主品牌ચ中Β是最多的。

　　更让人眼࠷前一亮的是，品类扩张并未阻碍品牌向ⓐ上，“量”提升的同时，“质”≅也同步提高。

　　最新的૎财报显示，2022年Q1，长城汽车੟单车均价达到11.੬9万元，同比增长2.7万元，环比增长0.4万元，单车营收创历史新高。

　　技术水准、品牌价值、盈利规模、市值体量，从任何一个角度考量，长城汽车已经是自主­品牌中的绝对佼佼者，但ਭ在汽车“新四化”的变局下，要想更上层楼，还需要一次思想解ત放。

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　　【理念革新ਬ 角色转è变精准果断】

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　　从燃油车到智能电动车，绝不仅仅是能量源的简单切换，而是类似于功能机向智能手机转变હ的时代−颠覆。

　　在底层硬件、软件、੠通信技术、AI技术的武装下，汽车逐步→从“机械定义-硬件定义”向“软硬件共同定义-生态定义”阶段迈入。功能向外无限延伸，产业边界被彻底打破，角色定位从出ਯ行工具向“移动的第三空间”转换。

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　　与之伴随的是整Å个汽车产业生态将Θ被重塑。

　　价值链将向后移，原有等级森严的⊕供应链格局将从垂直结构向扁平化网状模式迁移，整车厂也Ü需要完成从制造商向服⊆务商的转型。

　　类比智能手机，特—斯拉与苹果高度趋同，以“Autopilot系统+દFSD芯片”打造闭源迭代…生态；而传统车企的最佳选择是做汽车产业中的安卓阵营，以开放的心态融合优质供应商，走差异化竞争道路。

　→　但问题在于，面对新巨变，&#25bc;传统造车势力Ð却表现出了不同的态度。

　　人才匮乏，互ો联网洗礼不足，智能化认知有限，故步自封的心态，众多因素叠加促使老牌国际车企在这Œ一轮汽车革命中Θ略显迟钝，且愈发力不从心。

　　丰田章男一直对新能源车抱有一种“鄙夷”的态度，并多次在公开场合“炮轰”。⊆直到去年12月，丰田被迫在现实面前低头，草草宣布将向智能电动领域倾斜。整个剧情像极了当年鲍尔默面对૊智能η手机时的所作所为。

　　2020年，由于OTA不给力，8 0多名大众的工程੡师不得不手动为超过1.1万辆ID3写入系统软件，场面非常喜人。不过，最终这款承载着大众向智能电动车转∋型使命的汽车还是没能按时交付。

　　直到今年4月20日，大众集团CEO迪斯∧才公开表示，大众将转型œ成为一家੦垂直整合的移动出行公司。

　　相比之下，长城汽车再一次展现了积&#25a1;ε极拥抱变化的文化基因，从理念革新，到૞战略规划，再到具体实践，一气呵成。

　　近2年，长城汽车明确提出了要从汽车制造公司向“全球化智能科技公司”转型。在去年召开的“≈长城汽车2025战略发布会”上，长城汽É车董事长ੌ魏建军宣布，公司未来5年将在技术上投入1000亿，其中很重要的一项就是吸引软件人才加入，提升智能电动化能力，力争到2025年使智能电动车的比例达到80%。

　&#222e;　供应链层面°，秉持高度开放的੬姿态。

　　2018年，长城⊕汽车率先将蜂巢易创☎、诺博汽车、曼德电子和精工汽车等四大零部件企业独立出来，推动供应链体系从垂直封闭走向开放共生。2019年，原长∗城汽车算法自研核心团队正式独立，组建了如今的智能化研发平台毫末智行。

　　2021年，长城汽车发布大禹电π池技术，为加્速推动汽车产业绿色化转型，શ长城汽车免费向全社会开放了多项专利。

　　此外，长城汽车还&#222e;广泛拥抱智能科技领ⓖ±域的新合作伙伴。

　　੓入股地平线，共同探索智能科技领域；入股同光股份，聚焦第三代半导体在新能源车的应用；与宁德时代展开战略合作²，推动电池技术Û发展。

　　成就你ૣ的东્西&#260e;，也往往会毁灭你。

　　换言之，&#263d;在一个变化不止的时代，抱残守缺无异于作茧自缚，只有积极拥抱变化，并适时做出改变，才能历久而ì弥新。正是因为长ℜ城汽车紧紧抓住了这一点，在产业环境与市场环境几经跌宕起伏的几十年里，才能一路向上走到今天。

　　向前看，&#266b;࠽这无疑是汽车工业命运分野的ψ又一个十字路口。

　　两次“石油危机”，美系三巨头的不作为给了丰田弯道超车的机会；智能电💼动Ö时代，国际巨头们的后知后觉和调头难，同样也给了中国企业换道超车的契机。≤

　　特别是像长城汽车这种善于察势、િ驭势的企业，变化带来的机会与收益远大于挑战和损失。相信这一次，长城汽车也会充分利用变局与洗牌，向上生长¦，让世界汽车工业倾听中国声音。β

　　手机产业有华为、小米，互联网产业有阿里、腾讯、字节跳动，家电产业有海尔、美的。我们期待，并乐见于未来的某一天，以&#ffe0　;长城汽车为代表的中国自主品牌，在全ો球舞台的中央更加耀眼。这不只是一家企业的荣耀，ℜ更是中国汽车工业，乃至整个中国制造业的一次伟大胜利。

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