ઐ 文/Í秦季章–
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零售转型包含两ⓛ个层面的任务：其一是零售业务本身的转型，即经营管理由存款导向的传统模式，转变为盈利导向的现代模式；其二是银行业务整ટ体的转型，即零售业务的规模和盈利在全行中的占比逐步攀升，成为整个银行主要乃至最大的支柱。
显然，以零售条线一己之力不可能完成转型È的艰巨任务，必须上↓升到最高战略层级和“一把手工程”组织实施。具有远见卓识和强大驾驭能力的一把手及管理层，遵循科学方法而非主观武断的ϒ战略管理，这是零售转型得以成功的基本条件。反过来说，零售转型不顺利或不成功，最大的原因或责任，就在于一把手及管理层在战略上的缺失。
零售转型战√略和战略管理应§重点把握好以下⊆环节：
∪1、ã▤战略规划
∈ 零售转型至少以3年为期，应制定3年战略规划，年度滚动修订，实行科学管理，以确保战略引领，避免许多银行常犯的“通Ç病”——说一套、做另一套，战略规划最终成了作秀的摆设。制定和实施零售转型战略规划，则应遵循四项指导思想。
▌学习创造。一方面，标杆零售银行的转型历程揭示了零售转型的基本规律与逻辑，必须学习借鉴，以减少不必要的试错成本，并力争后发优势。另一方面，中小银ϖ行零售转型面临的环境条件、资š源禀赋、市场格局等大不相同，照搬照抄肯定行不通，必须结合自身实际提出符合实际的战略目标以及创造性的战略举措。这里需要同时避免教条主义和经验主义，但主要需要避免经验主义，即片面强调本行与标杆行☎的差异，不去了解和学习零售转型最佳实践的理念和方法，仍然基于自己脱胎于落后实践的固有经验开展零售转型。个人狭隘经验主义的结果，必然多走弯路甚至走向失败。
▌正确调研。零售转型战略的顶层设计源自调研，而调研有一个正确与否的问题——面对黑白并不分明、黑白兼具的灰色问题，并不容易达成正确的调研结论♬。零售转型必须基于“正确调研”，即客观、全Ċb;面地了解本行的实际状况，尽量减少管理层的主观臆断或⊄一厢情愿，否则，规划设计的转型之路可能从根子上就会出错。为此，应改变走马观花式的官僚会议或座谈方式，针对营销与管理的主要岗位，每次分别选择有代表性的10人左右，用至少半天时间轻松交流，刨根究底提问，对“灰色”情况力求分辨黑白比例，以此准确掌握真实情况。
▌创意择优。在正确调研基础上诊断问题和议决转型策略举措，需要打破官僚决策的观念与习惯。应遵循“创意择优”原则，研讨会商时抛弃官僚等级观念，从高管到员工平等提出自己的想法，共同寻求最优解决方案。这需要高管持开放心态，善于吸收他人的正确意见，即使与自己观点相左，决不能为☺了所谓的面子或权威而固执己见。一些官僚习气严重的领导人，◑听不进不同意见，更有甚者听不得不同意见，一听就急，这样是制定不出好的零售转型战略规划的，务必注意避免。
▌一流执行bd;。战略执行在更大程度上决定战略成败，更应作为“一把手工程”来推动。通常先选择较有把握的分支行试点，∉积累几个月的经验后再全面推开。总行应一竿子到底，直接主导转型战略的落地，而不应该总行分行支行层层“转包”。高管层应按年度对战略执行情况全面深入评估，从实际出♦发滚动调整三年的战略目标与路径，及时协调解决存在的问题，督促总行相关部门及分支行落实转型举措。
ਬ2、ਠ组ï织架构
最有利于零售转型的组织架构，当然是西方银行通行的事业部制或一些零售国内标杆银ô行的准事业部制。但中小银行实行事业部或准事业部不一定合适，一方面，在既有的组织体制之下，条块之间的权责利切割难度大，不利于充分调动管理人员的积极性；另一方面，在&#ffe0 ;零售条线自身获客能力弱的阶段，不利Ąe;于形成公私联动和全员营销获客的合力。
一些中小银行实行总行、分行、一级支行（管辖支行）、二级支行（☻网点）的四级组织架构，在一定程度上影响零售转型战略♫的高效执行，至少应考虑在一些业务和ૌ网点规模较小的分行进行扁平化改革，即分行直接管理网点，去掉一级支行这个层级。
无论组织架构是否变革，都应当看到，如今的零售必须“大脑”足够发达，“四肢”可以相对简单，即零售管理机构尤其是总行层面的Āf;管理机ⓛ构必须健全而强大。这是适应现代零售业务复杂化的必然要求，在传统零售比较简单的阶段，主要靠“四肢”发达——一线营销能力强，“大脑”可以相对简单。
主要业务线应分设总行一级部门，包括个人金¸融▩部、财富管理部、个人信贷部、信用卡部。ા
其中，个人金融部除了承担基础客群和储蓄存款管理职责外，还需承担零售条线的综ࢵ合管理职责；财富管理部应设为一级部而非二级部，私↑人银行业务起步阶段不必单设管理部门；网点、远程银行、手机银行等渠道建设以及服务管理、消费者权益保护职能，最好本着精简机构原则纳入个人金融部。
零售的整体性强，管理ω部门越细分越Ρ需要加强协同，因此，应由一位高管分管。需要特别指出的是，不少银行将资产管理部纳入投行金੨融的业务条线，但如前所述，鉴于零售转型初期对资管与理财业务的联动要求高，将资管并入零售板块更为有利。
¤3、战略↵投Ņ入
零售转型以战略投入为前提，这意味着必须增加人财物资源的投入，而且必须做Œ好充分的思想准备α：至少3年之内产出有限，不仅投入产出不匹配，还会拉高成本收入比。不愿多投入，或者投入后急功近利，ⓨ导致零售转型战略动作变型，这是许多中小银行零售转型不成功的主要原因。
≡ 战੭略投入主要在三大▩领域：
■首先是人力投入。在总行层面，应采取市场化薪酬机制ⓘ引进一批优秀的管理与专业人才，并根据新的组织架构和岗位设Χ置按最低要求配备合格人员。在分支行层面，应组建或补充各营销队¶伍，大堂经理、市场外拓、信用卡DS等队伍，如前所述，可采用外包方式，以减轻正式员工编制压力。
■其次是费用投入。中小银Ò行一般重员工销售激励，在客户营销上投入严重不足，应在加强成本收入比管控的同时，尽可能增加费用，支持产品创新、á营销活动以及客户经营生态圈的培育，尤其是中高端客⊗户增值服务体系和线上客户“拉新促活”。零售转型需要创新探索的领域多，在正常费用预算之外，应争取每年预留一定额度的专项费用。
■再次是渠道投入。જ物理网点应在分析和确定区域发展策略的基础上，调整网点布局，空白区适Î当增设，同时对存量μ网点逐个评估，撤并现实与潜在产能低的网点。在需要大量新建网点的区域，可考虑综合旗舰店（800平米以内，全功能网点）+零售专业网点（不开办公司和个贷业务）+轻型卫星网点（面积200平米以内、员工不超过3人、主要用自助设备办业务）的模式，以降低成本。线上渠道是长期投资，重点保证手机银行、远程银行的迭代更新。
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4、b2;机构考ਜ核
考核是指挥棒，对于战略执行至关重要，同时也是公÷认的难题。♦考核主要分个人和机构两个维度，即对干部员工个人的考核以及对总行部门、分行、支行与网点的考核。干部个人考核与其负责的机构考核关联度较大，机构考核得分在其个人考核中应占有较高比重。
机构考核应注重“三性”：完整性，立足零售的基本逻辑，对客群、盈利、规模、⋅质量、队伍、管理等全面考核，不能担心重点难点不突出ો而简化考核；连贯性，考核指标体系一旦定下来，连续几年基本保持不变，分行对支行或网点的考核框架一致；可比性，对分ća;行特别是支行或网点分类分组考核，总行各部门以年度下达经营计划为主考核，业务指标考虑大行小行差别兼顾贡献度、达成率、市场份额等考核。
对分支行既应有整个零售的综合考ઠ核，还应有个金、财富管理、个贷、信用卡等专业考核，责任人分别为分支¬行零售分管行长、分支行相关部门负责人，权重可占其个人考核∩得分的70%。此外，尽量争取零售综合考核，挂钩分支行行长个人考核30%权重。
综合或专业考核ધ一般按季度进行，辅之以按月通报。对各类考核得分前几名授予金牌荣誉；对后几名出示黄牌，并分层级进行绩效面谈Ąf;，分析落后原因，制定改进计划；多次得黄牌的机构，对其责任👿人实行降薪降职或岗位调整等惩处措施。
应争取将考核得分应用于各级责任人及管理人员的绩µ效奖金分配，至γ少给予金牌机构的管理者及ð员工一定的额外奖金。
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5、管理ઞ特区Ε
银行中后台管理部门及制度多，如果按既定的理念与模式管控，零售转型必将寸步难行，甚至难逃夭折的命运。不应削零售转型的“足”适中后台管理的“履”，而应反其道而行之，为零售转型画出管理特区，允许突破੪现有Í的条条框框，以有利于推进转型为原则Ο大胆创新探索。
为此，应对零售条线管理决策充分放手授权。可建立跨部门的零售a1;业务管理¿委员会，制定最大程度¶授权清单，在权限范围内鼓励短平快决策及实施。管理层对委员会的决议有否决权，无否决意见，相关管理部门即应按决议执行。
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人力资源、计划财务、风险管理等部门，尤其需要对零售转型多开⇒“绿灯”。人力资源部门应支持市场化引进人才、外包形式用工、队伍薪酬切包等，计划财务部门应支持增加相关费用投入及阶段性提高成本收入比等，风险管理部门应支持个贷、信用卡与资管业务采用派驻风险官方式管控风险等。
੨ 6、变革Ņ•管理
î 零售转型是一ⓢ场重大变革，需要运用变革管理的方法和经Š验，重点在“三力”：
◆排除阻力。零售转型不得不打破既有的一些利益与权力格局，难免会遇到阻力。应召开声势浩大的启动会并利用各种会议，由一把手和管理层旗帜鲜明地表达转型的坚定决心，反复动员干部员工拥护和参d0;与其中。提前预判并密切关注反对的声音与人物，有针对性地提醒、诫勉，及时削સ弱或消除其市场与影响；同时树立各层级正面典型，♦用先进教育引导后进。
◆形成合力。梳理跨部门跨条ચ线重大工作事项，明确相应的协调配合机制，对其中比较复杂ⓞ的经常性工作，还可设立敏捷小组，指定专人高效研究解决具体问题。对全员营销、公私联动等工程，管理层以身作则，带动全行积极行动。倡导全行一盘棋的协同文化，对零售转型“论功行赏”不忘支持配合部门，引导零售部门真诚表达感激之情。
◆保持定力。零售转型只能久久为功，务必保持战略定力，转型失败案例都与战略定力不强有关≤。战略定力不是一句口号，除了在战略目标、战略举措及干部使用等方面一以贯之⌈，不摇摆折腾之外，需要在关键时刻接受考验：当转型遇到困难和挫折，当质¦疑和非议声渐起，当投入产出不匹配超过几年，当成本收入比压力增大……一把手和高管层是不是还能坚守转型的初心、策略与举措？
从战略和战略执行的角度看零售转型，既要构建体系，又要打磨细节——这是零售转型的成败所在，也是零售转Ċb;型的难点痛∋点所在。为此，要激发干部员工的主观能动性，一方面按照零售转型新逻辑搭建零售经营管理的完整体系，另一方面以工匠精神不断创新迭代各个关键细节。
(本∏文作者介绍⇓：吉林银行副行ρ长)
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