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ટ 文/¥任雪芸
来ૄú源/最话 FunTa“lk（ID:iFuntalker）
ℑ 造车ਮ这场仗，越来越像口水仗。♥
Ζ 7月4日，问’界M7发布仪式后，华为常务董事余承ⓕ东接受采访时表示：“说增程车不够先进是胡扯”。
☞ 随后，长城旗下魏牌CEO李瑞峰连发六条微博，Ñ实名diss增程技术，说“做增程的闷声发大财就好了，大嘴何必说出▧来”。
作为市场上为数不多走增程技术路线的新能源汽车品牌，要说起“发大财”，Λ问界肯定赶不上另一品牌——理想。就在ƿ不久前，理想的第二款车型L9上市，依旧是增程车，短短几天已经预定出去了Σ3万辆，一度连系统都被订单给挤瘫痪了。
但是自从理想的第一个车型理想ONEΕ上市以来，有关增程技Ü术的争议从未止息。正如李瑞峰所言，这款 总体来说属于拿来主义的技术，被很多人认为已经落后了。
但李想却坚持了这条技术路线，根据此前的采访，他选择这个技术路线，是基于当时的三个认知：充电网络不理想，纯电出行体验差；纯电动SUV电池包成本昂贵，成⊃本在10万元以上；中大型SUVąc;所需电池包重量惊人，需要额外投࠹入的车身轻量化成本过高。
♥其实不ζ仅对于技术领域，可以说，从各方面来看，李想都是一名非常强化认知的企业家。例如他曾在媒体上分享，“从普通人到顶尖领袖的五个认知楼层”，“如何保持快速的认知进化”，“如何更好地成长和੩认知世界，这是我的100条具体建议”…
一个从理想离职不久的管≅理人员认为，李想是一名彻头彻尾的认知主义者。他第一次对此有所感知，是在理想的新员⌉工培训上。培训材料上写道：理想汽车的人才观是认知主义。
所谓认知主义，其实是源于格式塔心理学派的一种教育体系，这个学派认为学习是人们通过感觉、知觉得到的，是由人脑ϑ主体的主观组织作用而实现的。然而，就一般而∑言，这个学派认为学习是依靠顿悟的，而不是依靠尝◘试和错误。
这બ当然是一种典型的教育体系，但似乎👽与企业家精神有悖。当后者第一次出现在中国的商业社会当中，就已经被赋予了两种内Ņ涵——冒险精神和创新精神。这两者无一不需要尝试，无一不以试错为代价。
而李想似乎更倾向于δ基ઽ于现实世界，构建自己的认知¦体系，想好了，再去行动。
他从³经验中走来Ù，正在向现实索要经验的溢价。
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Āe; 在商界，最有名的认知主义∋者大概就是乔布▧斯了。
− પ 李想确实希慕乔Ã布斯。
在今年夏天的采访中，李想对记者说：“任何一个做产品的 人都会去研究苹果，都希望自己能够把产品做得跟苹果一样，但是我很少看到一个企业把苹果到底在做ñ什么真正研究清楚。”
上述离职员工也ⓥ告诉我们，在内部，李想总是会拿理想的一些像素与苹果进行比对，例如简洁的审美。Ê有段时间李想要求公司全员都要读《疯狂的ξ简洁》，一些员工还被他们的领导要求写读书笔记。
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李想自己也曾ⓞ提过书中的案例，例如苹果和戴尔的官网对比，他试图告诉人们，戴尔的网站页面做的有多¶么繁杂，苹果多简洁。因此得出结论，苹果做的更好。
在上述采Þ访中，李想也建议记者，“可以去看很多∇Ǝ乔布斯的采访，甚至把《乔纳森传》《库克传》和《乔布斯传》结合在一起来看苹果背后的很多思考。”
显然，这些书他都看过，然后得出了两个结论，苹果大概有两个内核，第一个是如何把非常⌉极致奢侈的东西变成一个大家可以够得着的，第二个是必须在体验上和技术上做出非常独特的创新。“我觉得એ这是苹果一切的核心，让你多花一点钱，获得过去好几倍价格才能拥有的、不敢向往的能力。”∝
但很难说，‹以上这些“苹果的核心能力”，♡是不是乔布斯式认知主义的全部，因为它们看起来多少有些商业的实用主义☜。无论是“够的着”，还是“多花一点钱”。
至少在一部Χ分人看来，乔式认知还是以颠覆式创新ý为轮廓的，通≈过超前的认知，扭曲现实力场，定义而非满足人们的需求，最终形成一种穿透时间的产品。
这个轮廓非常符合明茨伯格对于战略流派的定义。在《战略历程》一书中，他将战略学派定义为👽六种，其中Š即有认知学派。ਮ
无论是乔布斯还ç是李想都很符合认知学派的某些特征，例如这个学派Β的战略家大多是自学成才的，他们的知识结构和思维过程主要在获取直接经验的过程中形成。
但要知道，在明茨伯格的框架ο里，认知学派也分为两种，第一ü个分支倾向实证主义，而另一种更Ö倾向于心智主义。
很显然，乔布斯是第二种，但李想看起来更像是第一种。这种战略家会将知识的ૄ处理和构建，看作一种试图勾画客观દ世界Ì的结果。
上述李想的前员工认可我们的一种判断，他不认为理想在进行某种颠覆式的创新，大多数的创新都是渐进式的，比如三联屏、六座，以及更好的增程技ⓛ术。这家公司在χ实际运营过程中，似乎更像丰田的改◑善型管理，即感知-决策-行动-复盘。
但他对此表示理解，“在三家新势力公司当中，理想其实拿到的牌最差：创始团队不豪华、得不到投资人的认可，首个项目SEV流产。不过，在有限的š资源下，如果ρ能用手中的牌打出最大的赢率，这是一个创业者想要¬的。”
据了解，其实在Ì理想内部，一直也有纯电开发平台。但显然，这并不是李想Ċa;本人对于技术路线的认知发生了颠覆，其实李想一开始就想做纯电车，除了首款SEV不幸流产之外，他还在等待技术路线的成熟，即80´0V超高压充电能被规模商用。
此外，今天，当我们回过头来看，理想的技术路线选择时，不难发现主要的认知↵锚点之一Θ是ª成本。
但随着技术的发展，电池成本早已今非昔比。2021年，工业和信息化部部∧长肖亚庆表示，与201¢2年相比，电动汽车的动力电池成本下降了85%左右。
于是，明年，理想的第一款纯电车型λ也要发布了。其实，这种–基于实证的认知迁移，例子还 有不少。
比如，和其他新势力હ一样，理想曾经Ì试图出海，但是增程车在欧洲没有政策优势，于是公司就把目光∇聚焦在了美国市场。一度成立了一个团队来探索，大概七八个人，但不过半年时间，公司便有了结论，美国市场不需要一家中国公司。
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最近，½这个团队已经解散了。će;
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一位汽车行业人士向我们提供¢了一种说法，就三家造车新势力而言，蔚来有用户，小鹏有技术，而理想ઙ有产品。
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尽管从原则上来说，任何一个企业一定是希望三者兼而有之的，但在⌊李想面前◈，三者的权重显然不同。
如果说技术路线是在成本权衡后的选择，那么用户运营的方式，则更接近于理念本身。接近理想人士告诉我们，这家公司希望与用户保持成†年人的关系，不需∴要特别“跪舔”Β，你有买车的需求，我刚好能提供好的产品，这就足够了。
就李想本人而言Á，大概是由于他之前的创业经历就在媒体行业，所以Ād;对于时下的营销手段也保持一定的警惕。他不想过于依赖于媒体，担心有一天会被卡脖子，所以，一直ε要求将理想自己的社交媒体账号打造成大V。
不能否认的是，李想被视作理想最强的产品经理和营Ð销专家，后者在前不久得到了一次集中验证。当理想定义L9是“500万以内最好ૢ的家用旗舰SUV”时，市场有被震撼到ৄ。
⁄关于“司机身ÿ份”的争论也在网上掀起了巨大的争议，但同样也给L9带来了巨大的免费流量，现在，大部分网民对理想塑造的几个概念了然于胸，L9是家庭用车，它的后一排右侧座位预装了小桌板，却没有给司机位后方的左一装，因为那样影响安全。
家庭用车的定位，是李想在后发的情况下，能够迅速打开局面的重要原因，它赶上了多子化的趋势，又░将理想ONE的价格精准锚定在30万区间，“这个区间的6座车，你打着灯笼Õ也只能找到一两个，比如汉兰达和雷克萨斯的XT6，居然之前就没有人能看见。”上述汽车产业人士表示。
在上∫述人士看来Ö，产品的定义能力，是作为产品经理的李想的核心竞争力τ。
当然，一个产品从规划到现实，ৄε也还有很长一段路要走。所以，为了实现高性价比的ࢮ奶爸车，如李想本人所言，他选择了增程技术路线。
Ñ 与ਪ此同时，在整个公司的运营过程中Ô，成本管控贯穿始终。
迄今为止，理想只发布了两Æ款车型，理想ONE和L9。一方面，精简SKU符合爆品逻辑的原因，另一方面，这也是基于汽车产业本身而进行″的选择。
Ν众所周知，在一辆车量产之前，大量的成本已经预付出ⓩ去了，其中包括时间成本，毕竟一辆车在研发过程中，就需要很长时间的研发和数次Ǝ测试工作。
但更重要的是，一个新车型要实现量产，需要向供应链上游厂商进行定制化采购，大量零部件需要根据车型研发和开¯模，另一厂商人员表示，其实Ąf;到了这一步，一辆车的大部分成本已经ો被覆盖了。
Σ显然，越少的车型，意味着越少的成本规模，也意味着单一车型有更高的销∠售规模。有史以Î来，汽车产业都是规模经济，这的确会帮助理想更早地触摸到盈亏平衡线。
根据今年一季度数据，理想汽车收入增长到95.6亿元，同比◙增长167.5%，与此同时，毛利率从去年同期的17%涨至22.4%。非美国公认会计准则净利润为人民币4.771ⓡ亿元（7530万美元）。∈
而衡量一家企业是否在健康运转的指标，除了盈亏之外，更核心的是现金流的状况。 ળ在一ò季度，理想经营性现金流为正，达到了18.3亿元，截至3月末，该公司的自由现金流高达511.9亿元（80.7亿美元）。
上述理想前员工更表示，在⇓理想内部，把现金流看得很紧，这家公司ળ有一个叫作“元均产出”的指标，即衡量一块钱的投入会࠹带来多大的效益。
并且，企业总会有很多问题需要解决，但是李想会问，这些问题µ是不是当下∀就必须解决的，还是以后解决也可以，如果是后者，问题通常▥会被搁置起来。
03৻ⓥ
þ让我们继ઽ续看看精简车型，到底为理想带来ો了什么。
截止到2022年7月，理想ONE最新月销量为1í1496辆，2022年累计销量为47379b3;辆，在SUV中月销量排υ名第1名，年销量排名第1名。
据了解，在理想内部，对于推车节奏，大家其实有过议论☏，毕竟在成立7年后，这家公司才推出了第二款车型，不少人都觉得太慢了Σ。“但是李想很à坚持，也没有人敢去讲。”一位接近理想的行业人士告诉《最话》。
ÿ 但如今的现实，又让他觉得，李想的决策无比正▩确ળ。
∀ 当基于经验所作°出的判断，带来了正反馈，经验主义就会被持续复∑用。
李想是一名连续创业者，在成立理想之前，他先后创立η过泡泡网和ષ汽车之家。他曾这样总结自己的三段创业经历：第一次创业他只关注竞争，最后没有赢。第二次创业，他更关注用户，然后赢了这个市场。到了第三次创Ψ业，他更关注组织。
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当ઢ然，李想对于第二次创业的记忆，一定不止于Ņ赢。
2008年，汽车之家资金见底，李想先是险些被内部高层逼宫，后来’，为了缓解资金压力，接受了澳洲电讯7600万美元的注资，但失去了55%股份，后来增至75.1%。到了上市时，李想的股份已经被稀释至5.3%，最后落得了Ω个退出的结局。
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♧于是，曾经经历过的不安让他对理想汽车的控制欲达到了极致。
ⓛ 翻阅财报，我们发现，截至2022年2月28日，李想持有理想汽车的22.8%的股权，有∃70%的投票权。回看创业初始，李想曾表示，要把董事会控制在自己手里。他说，控制董事会是不能谈的条Ν件，董事会必须由我来控制。
至于第三次创业的关注点a1;中，关于组织的建设，李想的想法是建立一个认知主义的组ો织。
2019年，李想报名了湖畔大学，和阿里集团学术委员会主席、湖畔教育长曾👽鸣讨论组织和战略。他认为阿里的厉害之处在于，用组织构建了 “超级大脑”，借助超级大≤脑进行战略共创。回去之后，他便参考这套体系创立了理想自己的 “理想汽车战略分析法”（LSA，Li Strℑategy Analysis）。
去年â初，૪理想用 LSA 共创🙀了 2025 年卖 200万台车的战略。
但是，一位理想离职员工认为，一个组织的良性发展，除了理Š念和结构的搭建之外，微观但是必要的是对组织内人才的招留育用。至少在他就职期间，针对工作技能的培训是非常少的，因为理想ੈ倡导“d3;成年人文化”，认为成年人应该自己解决技能问题。
公司仅在新员工培训时，发了一本《高效能人士ù的七个习惯ω》，并提供了相关配套课程。至于为什么是这本书，大概也ਊ是受到了投资人王兴的影响。
另一个让他觉得和理想化组织有差距的现象是，公司里有相当的老Ψ人文化氛围，很多老人对于新人也不算友善，而在9级以上的高级别管理人♡员中，大多数都是老人，尤其是早在汽车之家时期就跟着李想的元老。
其实李想不是没有着意于向外寻找ê，但是现实是新来的高级管理者，存活率不高。今年年初，入职一年多∝的理想汽车CTO王凯离职，这个曾经在伟世通供职过8年的技术a1;专家，曾被视为理想汽车研发提速和投入加大的重要推力。
尽管公司于当事者本人都没有披露去职的真实原因，但一位内部员工告诉《最৻话》，理想原本既有总工程师，又∧有CTO，尽管理论上前者主要管制造，后者管软件，但实际上这两个高级别岗位的工作边界有一☜定的模糊。
王凯走后，其主管的工作由ñ理想总工程师ρ马东辉接手，而马东辉为理想的联合创始人，在理想之前，他是三一重工车身ી有限公司的研究院院长，并无担任一线造车工作的经验。
这种情况在企业界其实bc;常见，因为像降落伞一样“飘ਨ进”公司的管理者，不仅会带来新鲜的能力，也会产生痛苦的磨合，和试错的成本。≥要想让这些人都落地生根，就需要一个具有高度容错性的组织。
Ê 在一位离职员工看来，理想的这种氛围是相对稀薄的，尽管在新员工培训中，公司表示过“鼓励尝试和试←错”。
这是一个需要警醒ગ的问题，一旦一家公司的容错率较低，便不会有多少人愿意决"策，并且为之买单。∪于是这家公司还将强烈依赖创始人的认知。
看起来这样的结果也并无大碍，毕竟理想是李想ⓟ的理想。但是一个⇑恐怕有些ર尖锐的问题是，没有一个人的认知是毫无边界的。
不久前，在理想发生了这样一件事，L9车型的发布原定计划是在今年的4月中下旬，此前，车身设计已经定稿，前保设计ਬ是从几个版本中挑选出来的，是李想本∂人更倾向的相对先锋的版本。
’ — 预热图本来也已经发出去了，发布会的筹备甚至已近尾声。
突ćf;然有一天，李想找整车产品经理商量，然后通知相关部门，“前保造型有重大调整”，所有的发布会、媒体资源也都被统统叫停。原来，网络媒体“新出行论坛”根据预热图进行了测评，结’果显示，大多数受访者都觉得“前μ脸不好看”。
最终，因此次的修改，理想付出了一ઙ笔不小的额外成本。
当然这本无可厚非，但据我们了解，这件事还是在这家公司内部引起了一些ª吐槽。毕竟大概从4月份开始，随着经济的下行和疫情形势的严ⓗ峻，李想ઙ已经开始要求公司节衣缩食，准备过冬。
随∂后，无论是绩效262分布盘点，优化人员、缩减预算、解约应届生、还是费用的层层审批更加严格，种种迹象都表明，“Ąe;抠厂”更“î抠了”。
但是针对这笔意外开ૄ销的必要性，无论是李想还是Ù其他的高级管理者，都没有给大家一个解释。▨
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