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从食品安全危机到估值打六折融资，新零售扛把子盒马鲜生，跌落神坛。这背后更大的意义੩是，曾经轰轰烈烈的新零售运动，−可能要以最落寞的£结局收场了。
盒马鲜生最具实力的追随者永辉超市，在去年巨亏近40亿之后，今年上半年继续亏损1.2亿元，于是，公司计划从【新 零售】回归到ð【传统零售】。
此时…，距离马老师2016年提出新零售概念、阿里巴巴推出盒马鲜生，不过才7年。在互联网巨头的裹挟下，线下商超们躬身入局，仿佛在转弯处，看∴到了曙⊗光。
七年之后，一地鸡毛。这个概念的提出者，江湖上Ï已经很久都ÿ没有他的故事了；他最大的竞争对手同时也是最大手笔的拥护者，同样如此，上一次听说他，还是因为美国☏的明尼苏达事件，以及传言中在欧洲买下的那个超级豪宅。
永辉超市们认识到，无论转型有多艰难，还是要由连锁超市们自己来完成。会员制超ਠ市会是ê接下来的全行业方向吗？
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酷暑时节，线下零售欲暖还寒，这d3;几天被按在火上烤的是盒એ马鲜生⊕。
7月10日，杭州一女子在盒马鲜生解百店ô内就餐时，在螃蟹菜品中吃出活蛆。实际上，其全∑国ⓞ各地门店时有食品安全问题发生，只不过这一次过于奇葩，才冲上热搜。
如果连最基本的食ੇ品安全都无法保障，零售业创新∧¿又有什么意义呢？
两天之后，有媒体曝出，盒马鲜生正在谋求以60亿ℑ美元的估值融资。今年年初，其曾以1Ε00亿美♡元的估值融资，但并未成功。
2021年底，阿↔里巴巴在集团业绩承压的背景下，在内部推ઝ行“经营责任制”，多年输血供养起来的ćd;盒马鲜生，也开始需要自负盈亏。
去年，盒马鲜生总经理张国宏低调离职，该职位一直空缺至今；今年5月，创始人侯毅卸任董事长职务。高层动荡之后，人事大变阵，随后便是业务调«整。
作为新零售的扛把子，盒马鲜生神话破灭，实际上宣告了ν中国零售业👽的新零售尝试，以失落而告终ઝ。
传统ત连锁超市中，在新零售战略上追得最紧的↔，当属腾讯系的永辉超市Ąe;（601933.SH）。
2Āf;016年，新零售概念刚开始流行，永辉超市便成立了永辉云创，推出超级物种、永辉生活、永辉到家等新零售业务，全方位对标阿里系，其中超级物种便是盒马鲜生的追μ随者。⋅
在去年突然巨亏近40亿元后，永辉超市做出了最现实的ણ决定——从新零售🙀退回传统商超∃。
转型还未取得效果，公司今年上半年继续亏损1.2亿元。业绩预告披露之后◘，永辉超市股票直ષ接Θ跌停。
永辉的超级物种、苏宁的苏鲜生、′美团的小象生鲜（掌鱼生鲜更名ε而来）等新零售业态逐渐淡出市场。那些号≠称要转型新零售的传统连锁超市们，包括步步高、新华都、人人乐等，也都陷入了各自的麻烦之中。
曾经百花齐放的新零▧售江湖，可以画出一ધ张业务布局图谱。到现在才几年时间，图中涉及的这些品牌，有的在热潮退¾却后降低预期，有的因业绩下滑而收缩战线，甚至有好几家早已消失于风雨之中。
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Β ∀裹ਊ挟
2016年，阿里巴巴在“云栖大会”上，推出了采用“超市+餐饮”χ模式的盒马鲜生。马老€师宣布了一个时代的开始：“未来的十年、二ⓑ十年，没有电子商务这一说，只有新零售”。
在新零售元年，人们在盒马鲜生的门店中惊叹于选品、服务和互联ⓗ网化，像极了上世纪90û年代超市◊这个业态刚进入中国市场的样子。
马上，一众互联网企业和传统线下零售企业参与其中，☼在三个维度展开军મ备竞赛。
新零售的核心还是门店。除了盒马鲜生、超级物种这类典型的新零售门店；大润发等传统大卖场进行新零售改造；便利店这种并不新颖的业态，也在👽中国市场蜂出并❄作。
7-ELEVEn、罗森等海外品牌被普及到中国市场，本土便利店品牌也借风崛起，便利蜂ઽ、TΝoday、有家等等。当然，最凶猛的还是巨头们的高举高打。执行力超强的苏宁小店，两年时间开到5000家。屡放卫ⓓ星的刘强东，曾宣称京东便利店要开出100万家。对，你没看错，就是1000000家。
其次，便是对供应链的掌控。这一轮舆情风波之前，盒马鲜生还在重点宣传供应链优势。7月5日，侯毅在头条号੨上宣布，“折腾三年多，自家−养的‘盒田虾’终于上市了”。
头部企业永⌈辉，凭借资本优势，投资了大量供应链相关企业，如国联水产、星源农牧，与茅台合资了友谊使者，还孵化了彩食鲜。体量小一些的步步高、家家悦，也都有供应链☜相关布局。⌊
下游，则采用移动互联♩网惯常的烧钱模式与用户链接，用打♧折优惠等形઼式为O2O端口积累用户。
但是，新零售不仅没能解☞决业绩困境，反而让它们在零售业દ务转型升级的沼ⓤ泽中越陷越深。
最典型的便是高鑫零售和永辉超市。在外资大卖场和传统超市节节败退之际，中国连锁超市双雄凭¾借各自的优势，还能走出独立行情。但ਜ਼经过这几年的新零售折腾，反而丧失了已有的优势。
2021年永辉超市巨亏，除了毛利率下ૠ滑以及关店，很大程度上是因为投资国联水产、中百ⓨ集团等ઙ项目产生的损失。
前几年，永辉超市和Χ苏宁易购等巨头，都发生过将亏损的新零售业务转移到上市મ公司之外以挽救业绩的情况。
ઽ 零售业被互联网巨头裹挟，新零售的七年之痒，准时到来——互联网巨头们收获了 流量和概念，但紧握这根救命稻草的零售商们，却感觉自己被割ⓤ了韭菜。
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—回‚归bd;
就商业模式本身而言，ੇ轰轰烈烈的新零售运ਜ਼动，过于强调【创Ø新】，而忽略了零售的【本质】。
零售业的本质是什么˜？卖东Ê西，如何把更好的东西卖给更多的消Æ费者。
好产品的竞争力从来都毋庸置疑，但这并不意味着需要你自己亲自下场去做—。你一ρ个搞零售的，非要以工业化的思路去养虾，和最专业、经验最丰富的虾农养的虾，哪一个更具竞争力？社会分工决定了，必须要让专业的人干专业ⓓ的事。
高端便利店崛起之后，大有取代街边▦超市夫妻店的势¦头。但是，这种业态给消费者带来了什么？最直观的感受，其实是ૡ涨价。
一瓶最普通的绿茶，官方建议零售价是3块Ċa;钱，一些小超市为了薄利多销，可以卖到2.5元，但很多便利店ઐ售▨价达到了3.5元。它的成本花在了品牌、门店和供应链的扩张上，而没有花到消费者身上。
在与消费者的链接上，产品与服务χ的价值，永远比折扣的价ਫ值更持久。
河南本地的胖东来，选品丝毫不逊色于精ૌ品超市，服务堪比海底捞，被称为“超市天花板”，中国“零售之光”。
ⓝ当然还有雷军等人都特☜别推崇的Costco。实际上，外资连锁超市撤离中国市场，家乐福被苏宁易购收购，麦德龙卖给了物美，这并非零售Ü商们退出，而是战略调整，关掉不符合中国消费者的大卖场。转而开设更能代表未来消费习惯的高端卖场、生鲜便利店和会员制超市等。
永辉超市在回归传统零∀售的思路指引下，2021年5月开始试行仓储会员店模式，截至今年4月底已开业53家。这种业态，扩大门店通道，提升购物舒适度；减少ùSKU，多面位大堆头陈列，让商品成为销售员；生鲜产品支持“日清”；打造烘焙、烧烤等现场购物场景……
更多的零售商，τ走在这样的实用主义道路上，为中国μ零售业的生存之Θ道探索新模式。
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