Ìࣻ 记者/段思瑶 &ਗ਼nbsp;
编辑♧/¾❄裴健如
Ċc; 在位于新加坡的办公室里ë，૩商人Kelvin Pang正谋划着一个“大生意”。
据路透社日前消æ息，Kelvin Pang不久前买下6.2万个MCU芯片，存放在香港的仓库里。当ô初，这批MCU芯片被原始买家以每个23.8美元（约合人民币160元）的价格买进。现在，他准备以¼每个375美元（约合人民币2531元）的价格将这批MCU芯片在深圳出售。
虽然Kelvin Pang不愿透露接手价，但与原始买家的买进价格相比，这批MC¾U芯Μ片两次转手后，“身价”暴涨了15倍。眼下，像Kelvੌin Pang这样的“淘芯人”还有很多，他们都将目光聚焦至中国市场。
广汽集团董事长曾庆洪给出了一组数据：2022年上半年，受芯片短缺以及疫情影响，广汽集团减产16万辆，产值损失约200亿元，其中第二季度芯片短缺高达3.3万个。博世（中国³）投资有限公司总裁陈玉东预估，†“全国各大车企加起来的产能损失远超百万辆，那就是数千亿产值没Ô了。”
当车规级芯片短缺Ċb;产生的蝴蝶效应蔓延时，汽车制造商和零部件供应商是时候扔下“旧剧本”，重新审视供应链，以确定如何应对那 些已知φ或未知的困局。
Āe; 车企的“备货”焦a1;虑
“成本是车企在零部件采购时关注的第一要素，其次是质量、交付、售后服务。最近这两年，在疫情的影响下很多关键零部件出现断供，我ξ们一度只能通过‘价格战’来获取更多储备。”一位ý自主品牌车企内部人员告诉《每日经×济新闻》记者。
之前，有传闻称，国内某新造车企业以超出正常市价800倍的价格，从“黑市”收购汽车芯片。华为常务董事、终端BG CEO、智能汽车ੌ解决方案BU CEO余承东在今年4月的一次¿采访☞中也表示，“一颗10块、20块人民币的（汽车）芯片被炒到2500元一颗，太贵了，我不能接受。”
在芯片这样的卖方市场面前，车企固守的“成本论”很难坚守。7月21日，德ⓙ勤管理咨询中国合伙人刘浩在接受记者采访时表示：“供应链应不再被视为成本中心，而是要发展成为竞争优势。”在他看来，要打造供应网络的竞争力，企业应采用具备最大限度风险可见性和更多操作灵活性ü的动态网络取代目前僵化的供应结构。
多年来，汽车行业推崇丰田的“Just in time(JIયT)”零库存管理૮策略，利用接近于零库存的管理方式，围绕主机厂在附近布局供应链来降低物流等综合成本，产业链上下游的大部分企业不会也不需要准备bc;过多库存。
“过去主机厂在供应链方面确实做得得心应手，但在各种突发事件影响下，既有的供应链和方法过于僵化，无法适应û挑战，所以⊃出现了很多问题。”德«勤中国汽车行业主管合伙人周令坤认为。
据上述自主品牌车企内部人员透露：“之前我们高价囤了૦一些市场紧俏的芯片，但这段时间又便宜了，额外增加了不少成本，像现在缺的车载IGBT芯片库存又不足 。我们几乎每天都要进行资源的平衡，使其ª得到最大化利用。”
重构供应链体系并”不容∠易
ⓟ 疫情、芯片短缺等不确定因素给汽车供પ应链带来挑战，迫使车企在供应链管理方面开⊄始进行新的思考。但说起来容易，做起来难。一辆车拥有数万个零部件，对应的是多层级供应链体系，这种复杂性决定了车企在重构供应链时统筹规划的难度。
“早在疫情之前，汽车行业就面临着业务模式变革的挑战，近些年新四化对汽车产业的渗−透在加剧，整个供应链也在发生Β变化。”德勤管理咨询中国总监陈竞认为，解决问题的办法就是重新设计一个面向未来的供应链，这个¬任务会比较有挑战性。
德勤最新发布的《供应网络优化》报告认为，供ੋ应网络通常根据企业不同的业务发展阶段而不断完善。初创企业注重支持，处于中间阶段的成长型企¡业则强调成本，对于正在迈向高级阶段的成熟企业而言，最大的挑战是如何将现有的供应管理结构转છ变为动态、韧性且灵活的端对端网络。
刘浩表示：એ“供应网络的设计应以能力为©导向，通过打破传统的按职能区分的能力边界，对能力进行动态的重新配置能帮助企业快速应对需求波动。这种方法具备数据驱动的端到端敏捷性以及超强的适应性，能够满足拥有全球业务的成熟公司的需求。”
记者注意到，越来越多的汽车制造商开始通过数字化手段解决供应链问题。比如，上汽通用通过建设智能排产系统实现ï了排产优化和均衡化物料需求，拉动物流车次运输效率提升10%，日均运输管理费用降低7%，整体年化收益超过百万元；一汽-大众通过智能决策系统生成单车成本最低的生产计划，有效ćc;降低成本的ο同时，提升了产能和物料筹措过程中的准确率，减少浪费，单厂节约生产成本每年可超过千万元级。
“车企通过使用人工智能大数据等新技术手段进行È供应链管理，假如一个风险点出现之后，可以预测对企业Ρ影响，然后基于ćd;预测规划如何主动管理风险，并采取备案和措施。”刘浩表示。
零部件供੦应商“不得ⓠ不变”
车企的供应链在变，⊇选择供应商的衡量因素也在改变憨，甚至出现了新的考量因素。上述自主品牌车企内部人员表示♬：“除了考量研发实力等条件外，我们还会着重去看这家供应商的下游供应商的库存储备能力。”
7月19日，广州市人民政府在发布的《广州市支持汽车及核心零部件产业稳链补链强链若干措施》中提到Õ，引导汽车重点企业在一般ਰ性库存基础上，适当调高芯片、电子器件、重要原👽材料等核心零部件及关键资源的储备规模；支持一级供应商在广州地区建立二、三级供应商零部件仓库。
过去两年来，疫情也促使汽车零部件企业思考，如何应对突如其来的市场变化。“新冠疫情带来的挑战包括了半导体短缺在内的供应链问题，它已经成为我们需要面临的挑战和bc;应对的日常工作。”采埃孚集团首席执行官沃夫翰宁·施艾德表示，过去两年∩，采埃孚采取了相应的应变措施，但供应短缺等问题将会持续一段时间，未来两⊃三年，挑战可能还会保持在同样水平。
为了跟上车企电动化、智能化转型的脚步，包括采埃孚在内的零部件供应商们“不得不变”。“我们将进一步明Ÿ晰技术和产品战略，░尤其是在电动化、高性能计算机和软件产品方面。”沃夫翰宁·施艾德称，采埃孚在乘用车战略上已完成向电动化的转←型，弥补了传统混动系统式微所造成的销量减少，甚至能取得额外的收入。
虽然车企和零部件企业都在积极求变，但要打破原有的š供应链体系，当下的“他们”仍有担忧。“车企担忧安全问题、成本效益能否跟上，零部件憨企业更多的是担忧是否会失去原有的定点客户，从而带来收益Ǝ上的挑战。”刘浩认为，在供应链重构中，搭建真正致力于面向未来长期共赢思路的朋友圈很重要，才有可能形成长期的合作。
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