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♡ 文/旺ⓐ仔⊆
૦来源/略大参考（ID:hyzibenlun）☺
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中国互联网企业通常的剧本是ƒ竞争到一定阶段，第一、二名Ν合并做大市场。就像被称为互联网大并购之年的2014年，滴滴、快的合并；58、赶集合并；美团和大众点评合并。
但是，在生鲜零售的竞争中，并没有出现这样的剧情。日前Ād;，每日优鲜所打造的前置仓模式，被战👽略性停止，近500名员工被“毕业”。
整个业务裁撤过程中，没有一位“白骑士ડ”出来接盘，它的竞争对手叮咚买菜没有，拼多多、ý美团等涉足生鲜的电商类平台也没有。它就像一块儿腐肉，被生生剜去，没人给予其他的治疗方∂法。
某种程度来说，这是反垄断要求下的选择，市场第一名和第二名合并，成为ⓜ不符合监管要求的被弃止的选项。
与此同时，这是市场基于商业前景的判断。一位业内分析Āe;人士告诉“略大参考”，即便叮咚买菜和每日优鲜合并，在整个生↵鲜市场所占的份额依然不高。它们两家无法通过业务合并，诞ąc;生一家平台型企业。
资本的逻辑是验证对未来可能性的期待，而不是对当下结果的满足和Ċb;认可。如今出现这样的结局，只能说ࢮ资本对ࢵ前置仓模式不抱有幻想。
每…日优鲜宣↑布破产解૩散的消息后，本就已经稀薄的股价，还是下跌超40%。它的竞争对手叮咚买菜股价下跌超9%。
ੑ 唇亡齿⊆寒。√
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7月28日，生鲜零售企业每日优鲜宣ω布破'产解散，消息在线上办公软件“飞书”被传达。
据一份ળ标注为《每日优鲜破产解散实录》的文件显示，28日下午2时，每日优鲜在飞书上召开线上∴会议，称公司新一轮融资尚未到账，无法于约定期限支付员工被拖欠工资，同时告知员工“ω工作就截止到今天了”。
公司给予的解决方案是员工社保、公积金交到7月份。6月、7月û份的工资是否发放、何时发放，尚未确定。线上会议全程由HRBP刘媛及现商品负责人肖运贵主持。业务领导，财◯务领导和高层领导均未现身 。
综合多家媒体的相关报道，每日优鲜的这一轮裁员，规模接近500人，占900多名员工总数的近一半。前置仓业务整体裁撤，次日达、智慧菜场、零售云等业务保留部分员工。而根据每日优鲜的对外∗传播Ê口径，裁γ员是“在实现盈利的大目标下，公司对业务及组织进行调整”。
早于业务变动的是每日优鲜的工商登记信息的调整。企查查App显示，每日优鲜主体公司为北京每日优鲜电子商务有限公司，成立于2014年10月，注册资本约31.95亿人民币，由Missfresh HK Limited全资持股。变更记录显示，7月18日，该公司法定代表人由联合创始人曾斌变更为孙玉英，同时曾斌与另一位联合创始Ρ人徐正已退出主要人员行列。
每日优鲜破产解散的原因来自资金压力。在2018年至2021年õ间è，每日优鲜累计亏损高达108亿º元。
从2021年Q3季度的财报可以看出，每日优鲜的资金紧张程度。当ⓩ季现金及现金ϑ等价物为21.7É2亿元，但其流动负债高达32.23亿元。而且业务还在继续亏损。
因为资金链紧张而破产，这对每日ਪ优鲜ઠ的创始人徐♧正而言，是一件略显讽刺的事情。
徐正擅长数学，15岁因数学竞赛成绩优秀，被保送上了中科大数学系。他的成长经历，ર也堪称精英模式的写૪照，അ毕业之后在联想卖了10年电脑，28岁时成为联想事业部总经理。
如果不是联想收购IBMPC业务后Τ，从戴尔请来阿梅里奥出任CEO，引发联想管理团队中方高管和外◈方高管不合。徐正的职业生涯很难跟农业扯上关系。联想高层纷争，致使时任联想高级总裁的陈邵鹏出走，创办સ了佳沃集团。而在2014年创办每日优鲜之前，徐正在佳沃“种”了3年水果。
徐正是投资人会喜欢的那类创业者，名校毕业，大企业工作背景，有高层管理经验，说话逻辑清晰。每日优š鲜讲述“的万亿生鲜市场的故事，也是资本喜欢的“大赛道出平台型企业”的创♦业模板。
至少在2016年到2018年之际，每日优鲜是投资ℜ机构想要争抢的Case。它背后也站着堪称豪华的投资机构，腾讯投资、元璟资本、华兴新经济基૯金、老虎环球资本、高盛资产管理、中金资本、青岛国信……在2021年正式赴美IPO之前，每日优鲜总共获得了11轮融资，总规模达到114亿元。ૢ
这是一级市场堪称“完∃美”的创业模板：明星创业者、明星投资机构、大资金、大赛道、刚需、高频。但是，这样“完美”的创业资源组合，在烧掉百亿现金之后，或许只验证了一个结果：前置仓还没有找到Η盈利模式，它很可能是资本和创业者，“一厢情愿”为ⓨ用户提供的消费方式。
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⊂ 徐正曾说过，“生鲜零…售不是模式之争，拼的是执行和效率 ，胜负手在于组织”。
⊃一位接近每日优鲜的人士提到，2018年底到2019年之间，每日优鲜请了许多投行出身的精英人士。公司并没有仿照滴滴、美团、快手的等企业，将投≈行出身„的管理者，先期配置到战略、投资、法务等部门。而是用他们去管理物流、管商品。
徐正认为做事情“人聪不聪明很重要”。不过上述人士认为，这些从外企、投行，引进来的高层，并没有做出长期有价值的事情，反而带来的浪费：他们会制作很多精美的PPT，有很多先进的理念。比如，258 计划（80%的产品是产地、工厂、源头ઢ直达消费者，50%的商品是自有商品，20%的商品）；(A+B)×N（即(前置仓+智慧菜场)×零售云）战略。
这些计划需要后期œ消耗大量ࢵ的时间去跟供应商、地方政府去沟通，协调各方的利益。公司ô的组织架构也会根据业务变动进行调整，在每日优鲜，事业部和业务架构调整很频繁，有时候两个月就有一次调整。
但是，这些理念在ąc;实地落地中是很困难的，合作方的利益不一致。也因为困难，很多计划最后不░了了之。论™战略，每日优鲜比叮咚买菜战略清晰，论业务执行，叮咚买菜的运营执行会更强一些。
徐正¾推崇贝索斯的Da·y1理念，永远保持创业第一天的热情，奉行三环验证理论：直觉先行，逻辑推动≠、再拿数字验算。
👿 可有时ਮ候多做多શ错。
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烧钱的每日优鲜，™很早就关注盈利。徐正说“生鲜零ⓕ售就是撅着屁股捡钢镚，要敬畏每一分钱”。
´一位接近每日优鲜的人士告诉“略大参考”，在2020年，每日优鲜将盈利提到优先级。彼时，¸叮咚买菜在进行C轮融资，每日优鲜进行D轮融资。ઘ投资机构对两家企业提出不同要求，叮咚买菜的投资方要“规模”，每日优鲜要“盈利”。
在控制成本，关注收益的导向下，每日优鲜的投放策略ąc;，趋于保守。这些导致用户增长方面有做所落⌈后。
上述人士认为，每日优鲜关停前置仓业务，有大环境的因素Ċa;。现阶段，创业公司烧钱不合时宜。中国∂企业赴美上市阻力加大之后，大部分美元基金缺少投资意愿，它们通过上市实现退💼出的难度加大。这一波上市的企业，无法像早几年的企业一样，在IPO前，引入PE资金。
前置仓是高频和刚需的业务模式。但ⓞ是零售市场是需要看10年的项目，需要持续的烧钱，持续的投入。但是到后期，资本市场的大环¾境变了，市场上已经没有资金，可以给到每日优鲜，去验证前置仓ਰ的模式。
至于，૨每日优鲜部分保留下的业务ૣ，是它要打造的新方向。
2021年അ，每日优鲜寻求赴美IPO之♨际。给资本市场讲的故事，是成为生鲜行业的“贝壳”，做撮合行业的生意。因为€前置仓，目前还是“规模不经济”的模式，在国内市场尚未跑通，国外市场也没有相似的对标公司。
每日优鲜希望打造零售云⌋，来为中小型商超企业，提供服务支持。每日优鲜零售云副总裁翔宁，将这项业务形容为“拥抱超市私੪域时代，逆流而上再造¶增长”。
相比前置仓受租金、人员等波动因素的影响，零售云服ñ务的ó客户规模更大一些。此次裁员之前，每日优鲜有近100人的团队，在做零é售云业务。
曾几何时，万亿生鲜市场，是一个颇具诱惑力的领域，是吸引一批创业者和∞投资机构，前去征服的“高地”。但是生鲜市场零售和分ૌ散的业务特征， 又决定它极难出现一"家平台型的企业。
每日优鲜的业ਪ务大撤退，表明过去几年资本和企业૪，想要共⊆同打造起一个生鲜零售平台的梦想，暂时性的破碎了。
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