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૩来Ċb;源：德林社
近期又到了财报发布的季节，透视一家企业的财务数据变化，往往能够了解公司的发展和未来重视Ð的方向，更重要的是还能够认知企业在产业中的地位ψ和作用。
8月10日，联想集团公布了2023财年第一财季财务数据，第一∈财季，联想集团实现营业收入1120亿元，同比æ增长0.2%；使用非香港财务报告准则调整后净利੪润为36.7亿元，同比增长35%。
联想集团已经连续第九个季度，实现了ઍ营收和盈利能力的双双提升，个人电脑以外业务的营收在集ੑ团整体的占比超过了3બ7%，达到历史最好水平。
靓丽的财务数据，是联想集团的A面，而今天的µ联想，又不仅仅是A面这份财ৄ务数据能概括♬的。
作੧为单财季营收达到千亿规模的联想，必须要í思考其为上下游产业及周围经济体带来的⊇作用和影响，这既是联想集团对自己的要求，也是社会对联想集团的期待。
近年来，数字化浪潮带动新经济业态蓬勃发展，提高了实体经济产销衔接的效率，助推经济快速复苏。在这样的大潮之下，联想集团不断推动自身数字化转型，对产业੬链和供应链上中下游企业赋能，提高了Þ整个产业供应链的抗风险能力a0;。
¶ 强大的数字赋能能力，使得联想集团在产业链、供应链中已经扮演着“Þe;链主”的角色。所谓“链主”，其是产业供应链生态的核心，对于强化产业链、供应链的韧性起到了不可或≅缺的作用。
英国著名的供应链专家马丁·克里斯多夫曾说，21Ąe;世ડ纪的竞争不是企业之间¦的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
以联想集团为代表的产业⊆巨头，正在持续发挥着“链主”作用，引ક领产业链、供应链企业发展壮大∃，助力产业转型升级，并辐射带动区域经济发展。这是联想集团的B面，也是联想集团自身价值不断深化和迸发的应有之义。
“•链主”，联想的新标签è
企业是市场经济ગ的主ö要参与者，不同企业构成了建设产业链、供应链的各个支点。一些具备产业上õ中下游核心凝聚力的龙头企业，则发挥着强大的“链主”带动作用，推动产业链建立生态圈并强化产业链、供应链。
在权威机构GarĀe;tner公布的全球供应链25强榜单上，苹果公司曾经因连续7年位列榜首且远超其他公司而被认证为“供应链大师”公司。
在“果链”中，∀苹果公司就是“链主”，对整个“果链”起到决定性的作用。苹果公司为遍及全球的苹果供应链企业提供订单，这些供应商所生产的零部件，最后都会集中👿到苹果的生产工厂，组µ装成一件件苹果的产品，销往全球各地，与消费者见面。
Gartner公布的《2022全球供应链25强榜单》中，有两家中国企业入围。其中，联想≥集团Ι进入全球前10强，排在第9名。
这意味着，在联想集团所处的产业链、供应链中，联想集团就是“链主”。显然，联想集团作为国际化的企业，其背后已然维系着一个全球化的供应链体系。
举个例子，联想集团是全球最大×的PC生产商，众所周知，生产一台普通的笔记本电脑，所涉及的零部છ件就高达1600多个，大概可以分成31个大类，这些大类背后，对应着138家一级供应商。Ι
而实际上，c8;联想集团旗下产品有120万种机型配ਨ置，仅仅是一级供应商就1000多家，遍布全球。
联想集团发挥“链主”的作用，为整个供应链提供订单和需求。在实际生产过程中，所有厂商生产的零部件最后都会送到联ó想集团的合肥制造基地ö，最后来自全球各地的‰零部件完成组装生产，成为完整的商品送到消费者手中。
在◯全球亿万消费者下单到¹拿到产品的过程中，联想集团主⇓导着产业链、供应链发展，为产业链、供应链上的企业提供生产需求，助推产业链发展。
在产业链条的演进逻辑中，链主并不是天然的，其是一家企业ƒ在市场中的地位决定的，换句♡话说，就是一家企业只有成为引擎，才会有更多的企业围绕你来打造产ç业链。那么，为什么联想集团会成为“链主”呢？
੦ 这离ćb;不开联想集团自身发展和数字化的不断转d3;型。
2004年，在联想集团购买IⓦBM PC业务之前，联想集团的供应链主要集中于中国。随着联想集团收购IBM੧ PC业务，以及后期收购摩托罗拉等，联想集团的国际化脚步加快，对应着联想集团的产业链、供应链也逐步面向全球化。
在这种情Ï况之下，集团的发展对于联想供™应链是极👽大的考验。
ⓦ 为此，在ી2࠷017年前，联想集团确立了GSC（全球供应链）数字化转型路线，通过云计算、大数据等方式，推动供应链数字化转型。
在三四年时间里，联ੋ想集团投入近ćd;9000万美元，打造出了供应链“最强大脑”SCI（智能ã供应链控制塔）系统。
所谓的SCI智能供应链控制塔，即是把整个供应链的每个不同部门的零散数据，Þ上传到了一套数字系统当中，可以◐实时直观看到整©个网路运转，指导端到端的供应链活动，打造出协同的、一致的、敏捷的和需求驱动型的供应链生态。
更重要的是，它跨过了传统供应链逐级沟通的壁垒，让联想ⓦ供应链管理的“触手”能伸向每个级别的供应商，Ã甚至跨级调度。
比如，2021年12月，联想供应链管理团队发现在2022年的1-3 月，一级供应商建皇科技要交付的指纹识别模组有1ν5万件的预测供应缺口。原因是∂二级供应λ商的代工厂的感应芯片产能不足。
在SCI系统的支持下，供应链团队在第一时间又导入了一家二级供应‰商增加了20万件芯片的供应，快速解决了指纹模组生∝产问题，最终保障了15万台整机的出货，保证了整个产业链上企业的利益。
可以看到，联a1;想集Α团通过智能化的供应链系统打造，促进了整个产业链、供应链升级发展，同时也巩固了自身的“链ો主”地位。
“链主Ζ”的地位不断强化，也给联想集团带来了业绩增长。从刚发布的2023财年第一财季业绩来看，联想集团的三大业务∞齐头并进全面发展，打造了第二增长曲线。
具体来♧看，第一财季，SSG方案服务业务集团营收达96亿元，同Γ比增长23%，运营利润达21.7亿元，同比增长25%；IછSG基础设施方案业务集团单营收达138亿元历史新高，连续三季度盈利；IDG智能设备业务集团营收942亿元，运营利润达70.6亿元。
在经济下行压力，通胀飙升以’及疫↔情的扰动下，联想集团仍能实现稳健的业绩增长，彰显了“链主⊂”的韧性，凸显了实力。
ψ “链主”联想的B面，助力链企和经济્发展Ö
联想集团作为“链主▒”，除了夯实业务¤护城河驱动自身业绩持续增长，事实上，联想集团的“链主”地位还有更大的格局છ，这是联想集团的B面。
作为龙头，社会对联想集团的期待是，不仅自身要发展向上，更要Ąe;带动产业链、供应链上的企业发展，提高产业整体向上，并最终带动区域经济乃至É更大范围的经济增长。
联▩ઽ想集团董事长兼CEO杨元庆曾表示：“大型企业应该积极承担自身责任，带动产业链供应链上下游的中小企业共同创新和发展，通过核心技术创新，服务、帮助和支持中小企业的成长壮大，从而稳定中国制造∑的产业链、供应链。”
联想集团的产业链、供应链庞大，面对产业链、供d0;应链中，中小企业众多，且数字化、智能化基础薄弱、缺乏资金和技术人才等挑战的情况，联想集团坚持“内生外化”策略，通过“端-边-⌈云-网-智”新IT技术架构，积极赋能中小企业的数字化、智能化转型，稳固产业链≡、供应链发展。
þ 例如，2017年苏州有一家名叫春É秋电子的公司上市，该公司从事PCó构件模具与产品开发与制造，是联想集团的供应链企业。
联想集团旗下的联宝科技对春秋电子从方方面面给予支持，帮助其导入了排产系统和自动化立体仓库系统。↑2018年，联宝科技帮助春秋电子筹建智能立库，憨帮助春秋电子减少了呆滞料风险，减少了供应商在▥库存方面的成本和资金周转量，提高了生产效率。
帮Ô助产业链、供应链中的企业提高生产效率，只是联想集团发挥“链主”作用的一方面，更重要的是联想集团的“链主ã”角色还在经济下压之下，带动了城市经济的增长。
联想集团ćd;旗下的全球最大PC生产基地——联宝科技坐落于合肥。在落地合肥短短十年时间内，围绕着联宝科技，产૧业链上大大小小70多家合作‹伙伴，纷纷落户于合肥。
联想集团的“链主”以及供应链上的企业与合肥这座城市形成了Σ共生，ચ给合肥当地带来了就业机会，“链主”联想集团的工厂提供了4万多就业岗位，产业链、供应链上的企业又提供了30多万岗δ位。
就业提升，产业发展，联想集团的“链主”作用为ⓝ拉动合肥当地的工业增长出了一份力，合肥成了过去1¿0年GDP增长最快的城市之一。
从自身出发，联想集团Ι通过自身的科技创新手段，发挥“ਭ链主”作用，带动产业链≡、供应链发展，助推区域经济增长。
在外部层面，联想集团还通过资金优势，投资中小企∃业，帮助企业发展，从某种意义上，这也Β是一种“链主”效应。
联想参与投资的大大小小科技企业已经超过上百家。尤其在布局“专ਲ਼精特新”企业上，保持“高命中率”，目¬前已投40余家国家/省市级“专精特新”中小企业Ø。
对于联想来说，投资并不仅仅是给钱，联想注重与被投企业双向赋能，构建网状竞争优势。具体而言，充分发挥联想的供应链、品牌、销售渠道、服务体系及全球化优势，赋能被投企业开拓业务、建立品牌。据了解，已有¹10余家被投企业进入了联想供应链中，成为联想生态的一部分。ਮ
比如，联想投资的科创板上市公司思特Π威ੑ，该公司专注于C®MOS 图像传感器设计，其相机CMOS图像传感器组件已进入到联想的供应链中，被联想手机和平板BU选用。
从外部视角来看，扮演“链主”角色°的联想，不˜断帮⌋扶产业链、供应链上企业，这或将是其赋能实体经济的“第四张报表”。
价值κ一经创造，就不会被磨灭。联想奉ø行的是长期主义，日拱一卒，在发挥“链主”作用，强化供应链这条路上，联想没有终点，其价值也必¡将不断放大。
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