来源：北Āe;β京商报
达达与京东不但藕断丝连，还越发离不开彼此。8月2Ö3日，达达集团宣布，京东零售CEO辛利军将担任达达集团董事会主席，达达d3;集团副总裁何辉剑升任达达集团总裁。前者来自京东集团，后者是达达集团的老人，这也让本次人事调整充满了看点。6年前，京东外派自家业务“京东到家”与达达共同成立新公司，到如今空降高管“收回”达达，达达与京东，双方在彼此的业务布局中始终有位置。此次调整也不难看出，京东意在提速布局零售新业务，而达达渴望更多流量注入。
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“一把手∧”换人ૣ
本轮调整，达达集团的新班子既保&#ffe1;留了达达部分的原班人马，也给来自京东集团的高管腾出了新位置。何辉剑是ν达达集团的老人，2014年加入京东到ð家，于2018年开始担任达达集团副总裁。辛利军2012年正式加入京东，并在2021年成为京东零售首席执行官。
调‚整后，◈达达集团仍为独立上市企业，CTO杨骏和CFO陈兆明等核心管理团队保持稳定，中层管理者Ç、基层团队的梯队搭建完整，业务均正常推进中。
但达达集团董事会席位由原来的7个调整为6个，独董比例增至一半。除辛利军将加入董事会并担任董事会主席外，达达集团将新增何辉ણ剑、沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静为董事，Lઝaura Marie Butler和韩践等人为独董。京东集团CEO徐雷、京东集团CF☎O许冉、京东物流CEO余睿等人已向董事会递交辞呈，自2022年8月31日起辞去公司董事。
京东与达达集团的调整早有预兆。早在今年2月，京东宣布将持有达达约52%股份，后续合ੋ并财务报¿表。当时，达达集团创始人蒯佳祺曾表示，京东增持达达已于今年2月完成，达达期待与京东进一步深化战略合作∝。
实际上，两者能有千丝万缕的关系并存有交集ćb;，是件水到渠成的事情。2014年6月达达成立，2015年4月京东到家正式上线，前者做众包配送，后者被京东视为具有潜力的新业务。受力于外部竞争环境和内部业务，ß京东到家与达达在2016年4月走到了一起合并为达达-京东到家，整合了原有的达达和京东众包物流体系，并继续使用达达品牌，O2O平台则继续使用“京东到家”品牌。
2019年12月，公司更名为达达集团，但仍旧保留京东到家这块招牌，并在各项业务上引入更多的京东流量。ઞ2020年6月5日，达达集团在纳斯达克挂牌上市，招股书显示，京东集团对达达集团持股比例达47.4%，为第一ⓤ大股东。2021年财报发布时，在达达的股权结构中，京Āe;东集团持股提升到了52.2%。
Σ ⓓ背靠京东“大树”®
事实也确实如此，达达从来不抗拒抱◘紧京东的“大腿”。根据达达集团8月23日发布的财报显示，京π东👽在第二季度给达达集团带来的净营收为15亿元，远超达达快送业务营收的8亿元。同时，京东为达达集团贡献的净营收增速不容忽视，2020年和2021年，京东到家平台营收分别同比增长109%和80%。
另一边的京东同样十分主动。去年3月，京东以8亿美元认购达达集团新发行的普通股。并在去年10月宣布在主站首页开辟“附近”入口，打造小时购♡中心化流量场，进行流量导入。此外，从京东脱胎的京东到家近几年在达达集团的比重迅速攀升。财报数据显示，2018至2021年，京东到家的业务营收分别为7.5亿元、11亿元、23.1亿元和40.5亿元，总营收占比也从39.2%、35.6%、40.2%一路攀升至2021年的58.9%。最近这一季度，京东到家的营收占比已经达到65.2%。
৻ 不仅京东到家正逐લ渐成为达达集团的营收支柱，京东也在对达达进行持续的引流输血。达达在京东营ο造的舒适圈内，越来越离不开京东，将高管位置留一个给京东就变得不足为奇。
实际上，京东集团近几年在围绕末端力推同城零售并迫切为之匹配即时配送力量。在今年3月的最后一次增持达达集团之后，京东宣布成立“同城购业务部”，独立于其他事业群。一位京东内部人士向北京商报记者透露，同城购业务部属于京东零售ç，目前有京喜拼拼、小时购等项†目，自主权较大。在7月初的京东集团战略会上，同城购业务部也正式提出了未来几年的战略目标，即“一大三小”：“一大”为同城零售，“三小”则为布局外ù卖、到店综合服务以及家政领域。
“从这两年的竞争态势来看，独bc;立于京东集团体系的达达集团在与竞争对手∏的竞争中不断处于ⓤ下风，无论是用户规模还是业绩增长的差距越来越大。” 电商零售专家庄帅认为，面对强大的竞争对手，京东需要以整个大集团之力投入进行竞争，否则差距只会越来越大。
另一方面，京东也需要达达集团为自己开辟新的增长点。在电商各方面流量都已经见顶的情况下，据西南证券测算，2021年即时配送行业仍保持2ૢ3%的增速，是当前电商版图中增速最高的一极。
“电商的本质就是搬运工。” 零售行业专家胡春才告诉北京商报记者，“即时零售恰恰考验的就是这个电商的本质。末端配送市场，看的就是哪家能够通❄过更高效、更低成本的运力让品牌或者供应商的货物触达消费者。”在他看来，京东集团和达达集▥团今天的举动，就有机会让达达的同城资源和京东本身的商流资源进ⓓ行同构整合，配合协同物流，有机会实现降本增效。
ભ 合力竞争谋新流量œ
商&#ffe1;流捆绑物流，是众多即时配送企业达到的࠹效果，并希望两股流量能互相借力。അ如果京东与达达集团之间的资源互通能再进一步，前者天然的流量池会降低后者的获客成本，更能带动新流量的产生。
争夺客流是从业者的统一举动。近日，阿里ખ巴巴宣布在原有的天猫超市、天猫国际、天猫奢侈品和考拉海购⇒的基础上，新增天猫淘宝生鲜和喵速达电器。不久后，饿了么也宣布和抖音达成合作，从内容种草，到在线点单再到末端配送，抖音6亿的日活流量池将很大程度上减少饿了么的获客难度。ટ
从体量上来看，仅◯同Á城业务一项，京东到家和稳坐即时配送头把交椅的美团同城业务闪购差距也并不小。对比两家财报可见，2021年京东到家平台GMV为431ψ亿元，2021年美团闪购GMV则为814亿元。此外，扎根同城配送业务数年的饿了么，也咬住市场不放，行业的竞争激烈度可见一斑。
值得注意的是，提供最快30分钟送达的૪生鲜电商、有自己配送团队的µ商超、从快递企业发展出来的同城配送等，均与京∨东到家和京东超市小时购业务形成对垒，市场足够大、消费者足够热情，但并不妨碍企业要一争高低。
末端即时配送市场，尚且有更多的空间能让参与者想象。根据中研产业研究院数据显示，2021年，即时配送服务行业订Ċb;单î规模为279亿单，预计2026年，即时配送服务行业订单规模将接近千亿量级。数据显示，同城即时配送的需求约90%来自一二线城市。近年来，三四线城市的市场需求也有所增长，但渠道仍未完ν全打开。
“消费者用脚投票，京东在线下商户拓展和城市化运营方面还需要有更为明显的优势才行。γ”庄帅认为，眼下，京东到家需要培养城市运营经理为超市做培训监督，还需要配套相应的处罚和赔偿机制。
此外，达达想要更好地融入京东自有的供应链体系，也要费一番功夫。“达达和京东物流原来是两个不同的脑袋在运作，融合之后，难免会存在互搏情况。”胡春才说道，达达需要尽快与京东自营体系下的资源进行整合。通过高效协同，Ν才有可ૠ能以相同的服务成本获得较高的毛利；或者进一步降低服务成本，从而通过价格优势获得更多的市场份额。
北京商报记者 赵述Ì评 实习≅记者 乔心怡
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