意见领π袖/Í夏心愉
‰上篇
ⓗ“愉见财经”这两天都在看银行半年报，也听了几ઞ场业绩说明会，发现了一条“稳息差”的经营逻辑。
Λ 1，半年报看下来，全银行业经营层ⓡ面压力普遍都大的，还是近两年老生常谈Τ的：息差。
有的行领导在业绩发布会上也直言不讳，Ø说息差接下来的趋势还是继续收窄，他们能做的只是收窄得慢一些，比同业平均水平好上⊄几个BP就算胜利了。
2，要稳息差ý，理论上可以搞两头。
但贷款这头，实话实话更难搞。一是现阶段的市场情况不太支持，很Ë多客户的贷款需求都疲弱了，信用收缩不想贷款了‹，除非已经有资金链断裂风险的，否则谁还愿意提高成本贷款？再加上，银行还得贴息支持实体呢。
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你不降贷款成本，其他银行降了，直接价格战把你手上好客户给营销走了Ë，信不«信。
所以我私੭下觉得，贷款既然要让利，就别傻让。要么干脆拿着补贴当营销，直接去兜售名Δ单优质客户，抢一抢；要么让贷款资源给派生优质存款留下空间呗。你શ懂的。
——所以‡贷款这头如果想撑住价格，又不以牺牲资产质量为代价，那只有一条路，长期深度经营中小客群，有真本事去识别和定价他们的风险。（且还不能玩高收益覆盖高风险那一套，否则政⌊治不Ąe;正确、不普惠不支持小微。）
3，再换到负债这头看看，压压▧存款成本？这倒是可以ਰ，政策上也默默支持了。但压存款成本的终极心Ε诀在哪里呢？为啥有的银行，价一压，量就跑了。有的银行则压得下去呢？
©——说白了，要走Ψ出“价格战”的死胡同，最有效的办法是：客户的综合经营∇能力。
存、贷，说到底都是同હ质化的，如果不拼价格，不拼“关系”，那只有ç一样东西好拼：差异Â化的、综合化的经营能力。
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∞ 这是≡客户黏性之本。
比方说吧，有一家银行，觉得Ċb;自己同业存款价格高了，想降，但降不了，降了别人就跑了。于是他们就ϒ研究某股份制银行翘楚，说为啥人家那么傲娇，想降就降了，有段时间只欢迎同业活期存款，定期的都挑挑拣拣。Î
遂发现，人家傲娇的“底气”∫，就是综合化经营能力，其它ૉ同业业≠务做得好，有同业结算作为基本盘撑着，才能顺手“捎”来便宜钱。
很多事情Ã是有前后逻辑的，没有前面那些“内功”、“底气”，ϖ光要后面的免࠹费午餐，是没有滴。
比如，«存管做સ得好，托管量大了，拉高客户数量，那才加速‰沉淀了资金。
比如，长期跟“弟弟”们合作密切，提高小∧行结算规模，提−高接入CIPS的银行客户ૡ数量，资金就来了。
再比如做对公客户，银团是你给牵的，债是你给发的，算薪系统是你给提供的，最好整个财资系ⓗ统都是深度合作的，那自然人家集团从对公到ૠ高管私行、员工工资卡，都在你这儿了，你就是人家ખ的主办行了。
我一中小行朋友，说他前阵子去营销一国企客户，人家领导理都不搭理他，财务â总监也见不着，只找了一小小财务经理随便打发了他一下，末了请他去食堂吃顿午饭算有点礼貌。结果你猜怎么招，他跑去跟人家说，你们单位这么大个食堂，用餐量τ和采购挂钩的精确统计、供销存清结算啥啥的，系统用得不行啊，我们行服务过某某公司，用了一套更好的系统，我们免费给你们也搞一套吧？
哎，结果人家觉得试试无妨，就用了੬，一用，果然还挺好，更高效了。然后我这朋友隔了两个月，再联系对方◐领导，说૩带科技部门同事过来回访系统使用情况，看看哪里还可以改进。哎，人家见他了，还谈进一步合作了。
我c8;就在想哈，要提高客户的产品渗透率，让他们产品十个八个地用你家的，黏性就大了，转换成本就高‰了，那当然对Σ存贷价格也就不那么敏感了。
⌊‹下篇
光说概念૧太空▧泛，下面来举两个例子。
-正ćd;面例子，看¡综合化经营是怎么ⓦ形成生产力的；
-反面例子，也看行内“一盘棋”如果没下好，部门竖井林立，Ε是ù如何a1;被客户反套利，把银行当成“地主家的傻儿子”的。
👽 0મ1
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ੑ 先说个Ï反面例子吧。
事情是这样的。A银行，做૯了一笔在各家银行都很常见的“包销池”业务bd;，也就是银行为企业提供债券全额包销服ρ务。
就当前的市场环境而言，有两点。第一，这种业务，银行੬是相对的甲方啊，那是企业找着银行÷为他们提供服务；第二，给企业争取到的利率定价也很低，现在不是讲究金融支持实体嘛，听说利率只有2点几∞。
按理说，这是妥妥的“企业综合服务能力”啊，是最时兴的“投行+商行”联动概念啊，那👽企¸业后面资金进账ੑ派生成存款，就是这家银行获取低息负债的来源啊。
结果你猜怎么招，这企业最终吃透了你ⓠ下头分行想拉存π款的心，≥你九龙治水，我就一一攻关，居然谈了个3以上的存款利息。
也就是说，好不容易搞了单有难度的业务，还给人利息“倒挂”了，算是吃力不讨好赔本赚吆喝。要放在管理更精细的银行，这每年≈上千亿的信用债投资资源，就该把它当成自己压降企业存款成本的筹码。而不是反 而被企业包抄，自己甲方干成乙方了都。
“愉见财经”的第一个小案例就说到这里。之所以记录下来，是因为我觉得像这种“合成谬误”，在资产规模较大的银行，其实具有代表性，屡见不鲜。上述案例੭中，业务分开看都没问题，缺的是ë，总分行之间的统筹协调，部门与部门之间的沟通协bd;作——也就是活生生的“部门竖井”。
如果说ય“稳息差”的内功在Ö于综合化经营；那么综合化经营的内功，就要看有没ó有“协同”的真功夫，能不能打破“部门竖井”。
02û
再Å来说◘个χ正面例子。
有一家银行，在前端用投行业务营ó销客户时，其实是被行业内卷到的。因为涉及到一单大的并购，Ð客户不止看方案，自然ú还要比价。
B银行其实是通过能力过硬+部分让利，拿到了这单业务的。此处略过过程中“投商行一体化”的服务机制不再展开了，૨只谈一点。我当时采访时私下问过投行部门的人，为啥宁愿少赚一点也৻要拿住客户。
他说了一点，因⊗为他们行此前始终做不到这家客户的主办行，眼睁睁看着这家公司有大几千家的下游，这些结算却都和B银≡行无缘。客户只是有个不重要的账户开在他们行而已，没多少业务量，银行也没多大议价能力。
ઝ 但是，客户一旦通过投行业务为“入口”进入B银行的服▩务体系后，业务બ的重心就偏移过来了。你说这银行一大笔并购融资下去了，那贷后自然是要审查，才能更好地追踪客户经营变化。再一方面，客户也会“将心比心”，大单子考验过银行的服务能力了，后面其它业务自然会挪过来。
几千家下游的结算，就这样被B银行收入囊中。还有客户的主要存款、Ù高管财富管理等一系列业务，都∏搬ψ了过来。
仔细想想，这里头还有一点值得推敲的地方——那位投行部门的负ϒ责人，为啥要去管综合业务拓客？ઘ后面的存款、Π结算，在不在他的KPI里，如果不在，他的动能在哪里？
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所以吧，“部门竖井”这事b2;儿往深里说呢，永远¹绕不开“价值观”VS“KPbd;I”的原命题。如果“KPI”是依照着部门边际划江而治的，而整个银行的管理文化与考核认定又是唯“KPI”论的，那“部门竖井”是打不破的。
传统的科层制和区域利润中心组成了“c8;井字状”的条块架构，各个业务单元就会被限制在这横横竖竖的“井”⇓框框中间，画地为牢、盲人摸象。就算底下干事儿的有人看出了什么端倪，也没必要多嘴啥，传统科层制之下，管好自己的KPI、奖金、饭ણ碗就是了咯。
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于是，局部利益的合理，集બ成到客户界面，就会形成上述反面案例里的冲突或谬误。
而这种带着“合成谬误”的经营文化，却会以一种微妙但有效的方式决定着一个⊗组织▨¨的成败。
这就是░为什么，近年来，越来越多优秀的银行开始重视开放与融合，重视从顶层设计开始就组织变阵，打૩破“部门竖井”。唯有如此，才能真正综合化服务好客户的复杂需求，解决客户产业链和投资链上的延伸痛点，也才能防止上文中的“合成谬误”。
往小里说，也能靠综∑合服î务能力，撑住♣息差。
(本文作者介绍：财Ü经评论员、主持ਫ਼人，中国◘中小企业协会专委会研究员，上海金融青联委员。微信公众号：愉见财经。)
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