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文/古月Ââ
¼来源/锦缎（IDੈ：jinduan006）
ø 竞走比赛规则：双脚不ૣ能同á时离地，落地腿不得屈膝。
规则•约束，使得比赛中，距离相近的选手之间的较量，往往会给领跑者带来极大的焦灼感和压迫感。领跑者需要极强∇抗干扰能力和平稳心态，才能在不犯规的前提下保持自己的节奏步伐。
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三季度的理想汽车(રNASDAQ:LI)，就在经历着“竞走较૩量”。
但它经受的压力，又不仅仅来自于竞赛本身（例如问界总销量的追赶），还有场外舆∞论的一系列嘘声四起——新车质量ℜ乌云、产品延期交付、降价遭用户投诉维权、8月交付量砍半、股东相继减持套现等。可谓是一时间，周遭的⊇环境变得很不理想。
事实上，前期过于顺利之后，适时的Σ、恰如其分的挫折教育，无论对理想汽车还是李″想本人，都是一节重要的必修课。只有在此基础之上嬗变，理想的未来才更值得市场与投资者期待。
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Í 意će;料之中的产能挫折
2019年末，理想ONE上市初期£。在行业层面上，当时大家并不看bc;૦好其增程式路径，嘲讽声屡屡不断。
可市场却很买账，产销量一直攀升至双双过万Ċc;。尽管ਫ这过程中也出现过多起负面事件，但并没有左右理想ONE销量持续增长的趋势。
无疑（事ÿ后诸葛视角）¦，理想ONE是一款§非常成功的车型，不到3年时间累计销售超20万台。以市场需求分析为主导、精准的用户定位、更平等的配置设计等等，都成了理想成功的处方，大单品ONE帮助理想完成从1-10的成长进阶。
સ但时至今年三季度，理想汽车则处在⋅了一个截然不同的舆ⓥ论环境中：
一是市场认为靠大量“堆ⓘ料”开发的L9价位来到了50万元附近，需求规模要比之前的ONE小很多；二是L9还没有正式上市就被曝质量问题，后续的产销量能否持续拉满原有的10万产能，暂时没法确定；三是30万元区间及以上的PHEV插混路径的车企‾竞争情况已不比当年，华为加持的赛力斯问界系列今年来形势迅猛，比亚•迪唐DM销量紧追理想ONE的数据。
实际上，回到一年多前，所有的“质量问题、市场问题、路径问题”最后都Ąe;可以靠ONE车型产销量的持续增长所对ⓡ冲。但如今，在产能满负荷运转以及新旧车型强切割的背景下，已无法再通过单一爆品逻辑来应对这些问题。
类似地，最为人所熟知的例子是，在中国工厂之前，特斯拉深陷“产能地狱”，哪怕是在“有平台、有车型、有订单”的❄状况下，舆论也几乎是一边Ûૄ倒的做空它。
没有意੪外，理想之所以陷入阵痛，根源就是受困于不够理δ想的产ý能规划与现实。
虽然“规划+♣在建”的产能至少超过30万台，但理想目前实实在在能够拿出来赚钱的就只有常州工▒厂的约10万产能。未来一段时间内可Κ能依旧只能指望这10万产能。
以当前行业竞争态势，在产能利用率超100%的超紧平衡运转模式下，再靠理想ONE“一条腿”打天下，理想汽车未来是很难继续走远的。相信包括李想本∝&人在内的所有理想公司的成员，都不敢继续拿理想ONE去兑付（赌）未来一年的市场表现及回报（这φ包括竞争格局、市占份额、业绩回报等）。
所以当下理想选择产Ċa;ê线“硬切割”的方式，尽管带来了不小的阵痛，但却也是“不得不为之”的做法。ਭ
更现实的问题是，在有限产能的情况下，靠一款大单品ੜ撬开市场的策ýਨ略也实实在在的来到了一个时间节点，那就是必须要进入到平台化产线模式中，只有这样才能够让企业发展迈入从10-100的阶段，也是一家成熟车企所应该具备的造车方法论。
要知道，理想ONE毕竟还是逆向研发的产物，前期生产线也都是为ONE车型所定制适配的，新平台则要为⇐一ਖ਼整个代♠际系列的车型服务。所以产线的“砍旧构新”势在必行。
其实，这也并非ਜ਼是理想一家所要面对的a1;困顿，小鹏汽车远期产能40万，在用产能也只有10万多；当然，目前产能相对充足的蔚来汽车（24万的产能在满负荷下能到约30万）则是面临销ü量不足的情况，这则是另一回事儿。
客ા观而言，造车新势力在完成最初的0-1的车型研发后，在进入到1-10的过程中♥都难以避免的会陷入到产能魔咒中，这是Ç新势力挑战传统势力必然要经历的一个必然的挫折教育。
⊇ï长痛不如短痛
理想ONE产品的成功以及理想汽车品牌的树立，很大程度是受李想作为个人的企业家热情和其出众的产品经理能力影响的结果，在不到3年时间里让理想成为月销量过万、市值近2000亿的新能源◑车企，理想的成功也推动着市↑场重新认识到当下增程式路径的可行性。
李想的一大过◊人之处在于，其能ય够接连感知环境大<势和择时的能力。
90年代末PC机开始逐步走进寻常百姓家，00年代中期家用汽车的普及之旅ਊ也拉开了序幕，14年后国内推动新能源车发展，新能源所孕育的力量在之后的18/19/20年逐步显现及爆发，李想的个人成长和他创办的企业都在这些趋势初期通ૌ过“押注、卡位、乘势、壮大”中ì得到反复锤炼和进化。
李想押注的ONE车型，已经完美的完成了卡位的使命，后期的“乘势、壮大Ø”需要更系统的产品矩阵策ⓩ略、更细分的市场需求分析、更完„备的新能源技术路径的承载。
看其计划表，22年推出全新X平台；22年推出一款全尺寸的豪华增程式SUV；22年起新车ૢ型将标配与更高级别自动驾驶兼容的必要硬件；23年再陆续推出两款纯电动S૩UV；之后每年至少推出两款高压ü纯电车型。
大致上，目前在建的常州工厂二期建造的就是X平台，在建的北京工厂则是Whale👽和Shark纯电平台，但它们的落地可能要等到23年底。由此，就会出现一个让老用户很难理解的问题——反正常州工Ċb;厂都是满产满销，既然ONE车型卖的如Ó此火爆，为何一定要停产？
这个涉及的原因应该有很多，例如，ONE车型和L9车型分别属于两个不同的平台语言，常州工厂内难以容纳两种平台的车型；ONE车型可能是基于汉兰达逆向研发的产物，配备的也是L2级别的智能硬件设备，而新的Xⓝ平台是自主研发的产Ò物，配备的是更高级别的智能硬件设备，两者的供应链和供应清单以Ε至于装配工艺和环节步骤都可能截然不同等等。
但，核心还†是产品પ竞争力的Β问题。
ONE成功的核心还是李想的择时，在一个相对空白的新能源车型市场价位中尽可能多地“堆”配置（如屏幕、芯片、L2驾驶辅助系统、皮革用料等），这一优势放在19年是无可厚非的。但到了22年已经不太能够体现其Ç优势，直接竞ੌ品岚图FREE/问界M系列更是“堆出了花来”。
í 作为这一细分赛道的领跑者，理想"被紧追的焦灼和压迫感想必很难受。并且问界的M系列显然是平台化车系，未来其产品矩阵将涵盖20万元-50万元的车型以及增程和纯电两种版本，绝对不是一款ONE车型能够对抗的。
所以bc;，摆在理想面前的并不是简单的算账本，而是一场守护引领者身份和话语权分量的保卫战，关乎理想汽车的将来，例如其目标——25年做到国ç内新能源车企TOP3û，年产销要达到160万台。
这也࠷就不难理解，理想会如此决绝地硬切割产线、集中力量爬坡新平台旗舰车Ο型L9、再提前发布ONE在新平台的继任车型L8，这一系列动作为的是尽力维持市场对理想汽车品牌的感知力，并在追赶者还未赶超Þ之前削弱其市场影响力。
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—不破不立
⊥ 再回归至行业层面，凭借ONE车型打满产能的理想汽车毛利率已经来到了22%上下，净利率也在-3%-0之间浮动◐。这对于一个年产只有10万的新势力品牌而言，已经是相当不错的成绩👽。
我们િ能够看Þe;到″：
拥有深圳、西安、长沙三大生产基地的比亚迪产能超过110万，也同样是产能打满，其毛利率大概在17%上下；预计产能在170万-19Œ0万的特斯拉，毛利率更是超过了惊人的27%，净利率超过1–5%；
d3;年产能10万多的小鹏汽车，毛Ǝ利率12%上下，净利率约-30%；年销量近10万的蔚来汽车，毛利ξ率14%上下，净利率约-20%；油电业务大致五五开的赛力斯，目前的毛利率约7%，净利率-18%。
由此也可以反映一些行业层面的⊇情况ι：
第一，不考虑技术μ路径问题，比亚迪和特斯拉几乎是分别主导着国内30万Æ元以👽下和30万元以上的新能源市场；
第二，产品大卖的车企Ζ，毛Ÿ利率都至¿少能够逼近20%；
第三，以年产销10万为一个参考点，ૌ在这个范围区间PHEV（插混式和增程式）的财务表现要优于BEV纯电的表现，但以更大的产ⓦ销规模来看，纯电的表现应该会૪更好。
今年以来，新能源市场表现࠷最好的其实就是PHEV（可能受新能源市场阶段性成长的带动影响），包括比亚迪、赛力斯、东风€、长城、吉利在内的PHEV车型市场表现出众，增速动辄翻倍Ã式增长，反而把理想70%-80%的增速衬淡了不少。
而ⓥ顺应大∩势，不少车企都在研发更高端的车型，例如有消息称比亚迪明年将推出百万定价的高端车。无疑，大家都是冲着标杆、市场心智Φ去的，这也是理想能够切实感知到的。
除此之外，依托传统造车基础的新能源车企在面对产能问题上更显从容和宽裕，对比理想常州工厂的年产能10万、JPH产量20台，赛力斯问界在ⓓ两江的工厂能够达到30台JPH、产能应该在15万台⇒，并且赛力斯也在积极扩充两江工厂产能，后续有可能达到120JPH，年产量达到70万台级别。„
更重要的是，目前问界的势头非常迅猛，8月销量已经破万，从今年二三月上市起至今已销售约3.👽5万台，而且产能还很充沛，这也是理想需要正面刚的主要对手 。
如果未来ળ一年继续销售ONE车型，一是一个工厂生产两种不同平台基础的车型产能利用率很可能要在现有的基础上打折扣，这将影响生产效率和商业效益；二是面对愈发激烈的竞争态势，理想目前“毛利率22%、净利率-3%-0”的结构很可能不保，价格竞争、营销加码等商业行为都将削弱现在的财务结构，关键是未来一年的销量还存ੈ在明显的天花板。
再回过头来看，李想的择时策略实质是错位竞争、打时间差，但新能源的红利窗口期就快告å一段落，依靠产品ⓚ经理思维和大单品模式这种░“一条腿”的高举高打，已经不合时宜。
某种意义上，“冒天下大不⊄韪”的理想，其实是正在坚持做正确的事——理想≤大单Ǝ品的1.0时代已经过去，其已经迈入平台化产品序列的2.0时代。
转变代价固然是苦∴涩的，但作为一次必要的挫折教育，这将会最大限度保障其在未来一年时间里，努力保持住在特定细分市场领域内的领跑者的身¡位。所谓不破不立，大抵如此。
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