憨μ
来源 奇偶派 ∩
作者 奇偶派公司组τ∞
编辑ë 钊ˆ
›
世界上唯一不变的，就是৻变化本身。
1994年中国通过一条64k的国际网络专线正式接入国际互联Ι网，拉开了中国互联网»时代的序幕。经过28年发展，中国已经成长为数ú字世界网民人数最多、联网区域最广的经济体，虚拟空间的“网络中国”迸发出磅礴的现实伟力，推动着中国经济社会的发展。
但最近，Ąe;中੨外互联网公司却都一定程度上出现了增长减缓的情况。在增长势头放缓，互联网公司扩张激情普ઐ遍降温，是在将寒气传给行业每一个人，还是重新攀缘高峰前的蛰伏？
″我们通过回溯互联 网龙头之一的腾讯在这20年余间的组织架构变Ņ动，结合公司底层业务发展的调整以及上层公司战略与企业文化的沿革，在当下的时间节点，重新理解公司、行业与社会经济之间的协调与偏离。
以后视∠的角Ã度，分析和解读一家从小到大，从大到巨的公司组织架构层面的调整，与当时的行业背景、时代变化之સ间的互动与激荡。
Ξⓓ Ι1
20年ⓗ前：也曾是π“小作坊Þe;”
在腾讯成立的早期阶段，互联网业务才刚刚进入中国没ℜ多久ા。
这时候的腾讯公司采用的是职ï能式组织架构。主要分为渠道、业务¨、研发和基础架构部门，另设行政、人力资源、内部审计、信息等职能部门。职能式架构在≠当时的组织规模下简单易行：COO管渠道和业务，CTO管研发和基础架构，上面再由CEO统一协调。
当时腾讯规模还比较小，只有一个核心产品QQ，人心☻齐，管理简单，职能式架构可以੧发挥最优作用。
2002年，由§于移动梦网业务的顺利推进为公司‹所带来的丰厚利润，腾讯公司第一次调整确立组织架构þ为三个部分。
这次的架构是按照M线市场、R线研发与研发部门进行了ø粗略划分，是基′于当时的两大核心产品梦网和ƿQQ。
R线麾下邓延负责的无☼线开发部，M线麾下邹晓旻☎负责的综合市场部和唐欣负责的移动通信部，实际上全部都在♠为移动梦网项目服务。移动梦网的短信业务是这一时期腾讯的几乎全部收入来源。
ⓝ
2õ
PËC时代：多业¶务结构纵横双向拓♫展
国内互Á联网公司早期普遍存在电信增值业务方面收入占比过高的问题，而在315晚会曝光手机短ρ信订阅骗局后引来了官方整改文件，直接导致国内四大门户十余家公司都因为短¿信业务收入下降而引发股价暴跌。
在2004年10月，中国移动强制要求γ将过去移动与腾讯15：85的梦网业务利润分成变为5：5，腾讯为此每月净利润减少约∴400万元。由于此，香港联交所的腾讯股પ价一路下挫，腾讯后续被迫分三次回购股本来稳定投资人信心。
在这样的屈辱Ċb;之后，腾讯开始将业务重心从无线增值业务转移向互∼联网增值业务。ࢵ
到2005年年底，腾讯的多元化布局已经完成，旗下有无线业务、互联网☺增值业务、游戏和媒体等多⌉种差异非常大的业务，但此ળ时CEO已经很难再进行良好协调。
按照当时腾讯CTO张志东所述，η腾讯是产品导向，以用户体验为中心ૠ∝。但当时所有的职能部门、研发部门不买产品部门的帐，产品部门根本影响不了研发部门，产品做得好，研发部门也不受激励。
Ò由于职能式架构造成的管理混乱，腾讯开始了大规模组织变革ઙ——BU（业务系õ统单元BusinessUnit）化。
腾讯的总体架构分હ为企业发展系统、B线业务⊥系统、运营平台系统、R线平台↑研发系统以及职能系统。B线和R线下设不同的业务单元，业务发展较为独立。
在这样的架构下，腾讯形成了双重分Π工系统：横向是业务分工，纵向则是决策分工。从横向看，业务系统可以看作是生产线，主要承担一线营收，其他系统为其提供支持和指引。纵向来看，组织层级又分为系统-部-组的三层体系，组织扁平化，提高了决策效率，每个业务ખ单元可以快速响应环境变化。
此时的手机QQ和PCQQ、手机QQ空间和PCQ∅Q空间等都不在同一个业务单元。这是由于B1最早的无线业务主要包括充话费、发短信、聊QQÑ等无线SP业务，和运营商联系比较紧密。当时的手机QQ和PCQQ之间没有形成互相关联，是两个较为独立的平台。
在人事方面，腾讯提拔了刘ćb;成敏、吴宵ⓙ光、任宇昕和李海翔为副总裁。
而在三个新业务系统的主管方面，刚加入腾讯的前高盛人刘炽平ⓚ负责B0系统主管，并担当CSO首席战略投资官；任宇昕从增值开发部经理的位置上调离到了新设立的B3互动娱乐业务系统主管位置，显然是杀入游戏赛道的信号；腾讯创始人之一的许晨晔主掌B4业务线核心方à向新闻门户，暗示这个业务系统将对四大门户宣战。
这次调整后，在此后的近7年里▩，事业部架构支撑了腾讯多个爆款应用的诞生。台式电脑、空间留言、游戏大厅、QQ聊天，成了ળ一代人PC时代经典的童年回忆。“腾讯”这▒个名字，进入了上亿用户的视野。
而且不仅是PC端，在移动端上腾讯也成功抓住了2010年iPhone4时代的手机社交媒体红利，在2011年发布类似美国Kiki的微信，到次年3ੑ月用户突થ破一亿。☏
也就是在2011年，互联💼网实验室发布的研究调查报告中，将百度、阿里、腾讯称为各自领域内中国互联网的前三名，BAT的简称正式出现。
◐ૄ
3ઽ
移ਲ਼½动Κ互联网：大集团化与事业群制
2012年，Ąe;移Ý动互联网浪潮袭来。
这一年，手机QQ的消息数第一次超过≤了电脑端QQ，传统PC部门开始着急，公司内部各部门开始各种各样的PK，需要共同推进的事项配合也不顺利。不同部ι门的KPI不一致，两个QQ的消息◊后台都不一样，无论是需求推进还是实际开发，都遇到了非常大的阻力。
为了便于公司相关业务π协调，减少部门间相互扯皮和恶性竞争的情况，腾讯做出了新的组织架构调整，将所有同类业务的σPC端与移动端合并，成立单独的事业群。
腾讯将集团业务分为企业发展、移动互联网、互动娱乐、网络媒 体、社交网络、技术工Î程6个事业群，再加上腾讯电商控股公司&#ffe1;这7个部分。
总体看来，Ąe;这次组织架构调整将同一产品的手机端和PC端整合È，把原来的无线业务，从B1分离出来，和PC上的对等业务合并在一个部门，背负同样业务Γ指标，便于同一体系内产品协调资源，快速推动产品上线。
另外，将BU全面升级为事业群也是分权的过程，事业群的负责人将拥有更多的话语权，减少产品问题汇报给马化¥腾才能继续推动的问题。事业群也会有更多的自主空间，可ℑ以′灵活响应，适应外部快速变化的环境。
这次调整之后，腾讯所有业务的PC端与移动端融为一ત体，QQ顺利过渡为最风靡◑的手机聊天软件，微信也跑出来帮腾੨讯彻底赢得了移动互联网的船票。
bc;
其后又在2013年7月1日对七名中层进行了调整升迁，其中6名都是微信业务，足以体现腾▥信对于微信业务的重视，并能看出是想连接微信与电商的桥梁，છ将微信的海量流量真正转化为利润。
Ð 4≡
ù
઼ 插曲：⊇微信时代与大事业群小集团
2014年ⓔ3月19日，公ća;司创始人、CTO（首席技术官）张志东Ąe;因身体原因离职并退出董事会，将以创始人身份担任公司终身荣誉顾问、腾讯学院荣誉院长和专职讲师。
而在张志东退出管理层后，卢山接棒张志东的技♡术工程事业群TEG；由任宇昕接过刘成≅敏的移ਜ动互联网事业群，独掌三大事业群IEG、OMG、MIG；腾讯电商控股公司解散。
⌊正处PC转型移动互联∝网的事件节点，原属MIG事业群的手机QQ、手机QQ空间、手机阅读、手机音乐等业务被剥离，伴随着搜索业务并入搜狗，一度让MIG元气大伤，腾讯高级副总♫裁刘成敏也于次年春天宣布退休。
调整后的MIG马上又因为腾讯手机管家、QQ浏览器、应用宝而再次崛起。前R线负责人吴宵光ε©掌管的腾讯电商在尝试独立成军失败后Β解散，吴宵光本人也于2015年离职。
伴随着拍拍团队与京东的合并，余下O2O业务、微生ο活和微购物©团队，以及财付通的部分团队并入微信事业群，腾讯电商与阿里巴巴的支付战ૉ争交给了微信支付。
经▨过这▥一轮调整，张小龙的微信独立成军，微信事业群已经成型。腾讯第七个事业群的诞生标志着社交主战场已从QQ单面转移到了微信+QQ的双社交平台。
本次调整结束后，微信持续高歌猛进。公众号功能的出现打破了中国媒体产业的既有生态，让传统精英铸造ਜ的金字塔传播模式被击垮，中国进入憨了自媒体时代；原本ઞ作为腾讯内部同事春节发红包的微信红包，却意外的将腾讯财付通和微信支付打通，一个春节就轻松跨越了通往电商最后一道障碍移动支付。
在战略层面，腾讯一改过去侵略式的业务扩张，而采用了“半条命交给合作伙伴”的投资模式，培养了京东、美团点评、拼多多、转转、蘑菇街、快手、bilibili、知乎、艺龙、人人车、摩拜单车等等。腾Ċa;讯的在短短6年间股价⊗涨了接近10倍，成了中国市值最高的互联公司之一，达到了这家Ù公司历史以来的最高峰。
而由于PC游戏市场的逐渐疲软与手游市场的高速增长，腾讯在2014年10月9日，对互动娱乐事业群内部原八大工作室进行了拆分重组，组建出更适应快节奏手游研发的20个工作室，隶属于天美、光子、魔方、北极光四大工作室群，推动内部合作竞争。姚晓光、陈宇、夏琳、孙宏宇分任工作∏室群总裁。这样针对手游研发的调整也为后续火遍中国的《王者荣耀》的出现打好了基础。
在游戏业内高歌猛进的同💼时，腾讯成立了两年多的短视频业务⌈却陷入了泥沼。2015年3月，网络媒体事业群内部短视频ਜ਼应用微视的产品部总经理邢宏宇离职加入58同城，而微视也顺势并入腾讯视频，除部分人员继续从事微视相关业务外，其他人员补充到腾讯网媒的其他业务中。从现在的视角来看，这或许是短视频软件微视没能找对爆发赛道而无奈放弃之举。
在微信逐渐成为腾讯内部一台增长猛兽之后，2016年5月微信事业群正式成立，张小龙出任微信事业群总裁。这次调整，腾讯还撤销腾讯电商控股公司，其中实વ物电商业务并入京东，O2∴O业务并入微信事业群，而吴宵光继续担÷任公司高级执行副总裁。
从现在的眼光来看，当初撤销腾讯电商控股公司并不意味着ćc;腾讯完全放弃了电商业务，并入微信事业群的原电商团ï队反而是在为之后依托微信流量，开发小程序商Υ城做出了铺垫。
∃ 在腾讯公司旗下业务逐渐增多之后，每一条业务线下的广告部分就显得有些分散θ，腾讯⊆决定整合平台资源形成公司合力。
⇓
2017年3月24日，集团高级执行副总裁刘胜义出任腾讯广告主席、集团市场与全球品牌主席。首席运营官任宇昕兼任网络媒体事业群总裁。腾讯有意让网络广告营销经验丰富的刘胜义来做协调所有平台资源。刘胜义在广告业务上一直战绩不俗：2006年到2016年十年间，刘胜义带领的团队将腾讯的◊广告收入从2.67亿元提升一百倍至269.7亿元。
刘胜义上任后三个月，林松涛、姚星兼任网络媒体事业群˜副总裁，并在腾讯‡ધ网络媒体事业群下成立内容平台部，负责搭建腾讯公司级内容开放平台，支持腾讯各大平台的内容分发需求。
◐à5Š
B端业务扩张઼：事业群收♡缩，中层去冗⊕员
随着移动互联网、智能终端和传感器的快速发展，云计算、互联网、移动互联网、大数据等多个新兴产业领域瞬间爆发而起，由桌面互联网、移动互联网、物联网三张基础网络撑起的一个云计算大平台。上层衍生出ⓘ大数据、智慧城市⁄、电子商务、社交网络、O2O等众多应用和服务，使得互联网的应用已不仅仅局限于信息获取与交换，而是更多地લ与现实生产生活场景相结合。
Æ“互联网+”的本质就是互联网和实体经济深度融合的发展，从而不👽断创造出新产品、新产业、新模式、新生态，最终目的是为人民、为社∈会、为国家创造新的价值。
ઢ 而在“互联网+”的兴起时代，腾讯却à陷入了多重困境ⓖ中。
流量红利进入尾声，微信用户数增长放缓；监管力度的加强，游戏版号停发，《天天德州》、《怪物猎人：世界》甚૯至直接下架；朋友圈人均时长被突然²崛起的抖音抢去大半；云业务面对阿里等劲敌。
在⌈2018年前九个月，腾讯股价下ࢮ跌4è0%，市值蒸发近万亿元。
ⓙ 于是马化腾引ćd;领腾讯进行了又一次组织ì变革。
企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG），这四个事业群保留。其他所有的ToCθ业务，包括社交、信息流、长સ短视频、动漫影业、新闻资讯，从原有的事业群中剥离，重新打包成一个新的事业群——平台与内容事业群（PCG）。
这次改变首次设立完全面向B端的大业ફ务单元，成立云与智慧产业事业群（CSIG），注入腾讯云、智慧零售、地图…、安全等⌉诸多板块。作为以ToC用户为根基的产品型互联网公司，要进入B端业务，要靠产品技术优势。
一是抓住产Ċa;业互联网浪潮，将原Υ本分散于社交、网络等各事业群的B端技术与服务相整合，统一对外开辟市场；Π二是进一步巩固消费互联网基本盘，合并C端业务，将所有面向用户的内容相聚合。
重组而成的PCG平台与内容事业群由任宇昕执掌，拥有超过11000人规模，占了全公司人数的1/4，其内容产品Ê业务涵盖了微视、电竞、动漫、视频、影视在内5大方向。而新建的云智慧产业事业群CSIG负责人则是汤道生。程武出任腾讯内容平台与事业群合伙人，分管影业和动a0;漫赛♣道。
曾经几近解散并入腾讯视频的微视也在任宇昕手下重新复活，甚至在微信上开઼出了“微视拍摄”的入口。可以明显看出在ò抖音突然爆发展现出短视频的迷人前景之后ⓤ，腾讯也再次想起了自家的短视频软件，准备重回赛道。
此ਠ次升级希望推动腾讯•由消费互联网向产业互联网升级，进一步探索适合未来趋势的社交、内容和技术产品。腾讯公司总પ裁刘炽平表示，产业互联网是互联网下半场的关键词，通过数字技术为产业升级，把消费者和产业对接起来将创造巨大的社会和产业价值。
为了保持团队的学习能力使僵化的企业焕发活力，在2018年底，腾讯还裁撤一批中层干部（下简称“中干”），从助理总经理到â副总裁都在ä范围内。整个腾讯大概有两百ਠ多名中干被裁，调整比例约为10%。
ⓡ ∂6
外敌烽火四起：事业群ⓗ收缩，管›理精简
在阿里的蚂蚁金服一路狂飚猛进的同时ો，腾讯也没有放过金融这个风口。2019年，赖智明出任腾讯投资发起的香港虚Ü拟银行富融银行（此前称贻丰有限公司Infⓐinium Limited）董事长一职。
腾讯将࠷金融科技业务的ća;管理与发展交由林海峰负责，并将林海峰Æ晋升为公司副总裁。
腾讯总裁刘炽平曾表态，金融科技和贻丰有限公司都是发展重点，其中金融科技已成为关键业务板块和新的业绩增长点；而贻丰也已申请到香港的虚拟银行牌照。将“老将”赖智明调任贻丰，可以看出腾讯有意进一步强化在粤港澳大湾◐ä区的金融科技布局。ਫ਼
‚除了金融科技之外，智慧零售也被腾讯高层视为未来ਜ的主营业务板块之一。Õ
智慧零售业务的高级副总裁林璟骅在2020年6月晋升为腾讯高级副总裁后，同年10月又被任命为“总办”成员。林景烨此前就在微信掌管广告业🙀务，以ਫ微信小程序为线下门店带来业务增量，按照当时的GMV增速，腾讯已有成为国内第二电商的潜质。
在腾讯的视角中，社交、投资皆是另一个维度的电商。而微信，正是ƒ腾讯电¼商Σ版图的核心。
在这段时间，微信月活超过12亿。基于此∑，腾讯的目标是做ⓨ电商的基础设施赋能者，不做电商平台也不做商品售卖，而是依托微信小程序构建去中心化的商业生态。
而在文娱方面，自从旗下阅文集团由于免费阅读兴起ધ导致收入首次下滑之后，腾讯决定采取“大阅文”战略来打造新文创生态。2020年4月，ਫ਼程武被派任阅文集团CEO，明确以网络文学为基石，੭将IP开发在各个链条打通，包括有声、动漫、影视、游戏衍生品等等，避免人设打架、剧情混乱，要形成IP生态链，最大化IP的价值。
在“大阅文”战略推行之后，却并未收到理想的结果。阅文平台的付°费用户由2017年的约1100万持续下降到2022年上半年的810万，牺牲付费市场是为了换取免费阅读带来的广告变现，但直到今年上半º年，阅文◘都还没等到这个拐点。
并且IP孵化质量参差不齐，《斗罗大陆》和《武动乾坤》同为原著阅读量高达数十亿的顶级IP，斗罗≠大陆改变成动漫、影视剧、游戏等多作品思念累计播放量超400•亿，游戏流水也过百亿，可武动乾坤的电视剧改编作品收视率仅શ有0.33，豆瓣评分仅5.0分，影视环节失败导致后续IP价值大幅降低。
抛开暂时的IP变现不畅，在内容/文化这个赛道上，PCG与迪士尼是具有一定可比性的。迪士尼模式的关键在于基于内容、IP、渠道的↑协同与联动Ø，构建了自己的“增长飞轮”。ࢮ在此前两年时间，PCG也一直试图建构起自己的飞轮。
二人腾讯试图构建的ⓗ“大内容体系”也逐渐清晰：上游是阅文集团、腾讯动漫组成的IP制造者；ਭ中游是腾讯影视、新丽传媒组成的影视制作商；下游是ਫ਼腾讯视频、QQ音乐、微视、腾讯游戏等将IP变现的产品。
通过“赏罚共享”的激励机制、“技术共享”的中台架构，腾讯想要为“大内容体系”打好体制τ与િ技术的基本功，♣于是进行了一次涉及到了业务层面融合的变革。
2021年4月15日，腾讯整合腾讯视频、微视、应用宝业务，组建“在线视频BU（OVB）”，腾讯视频、微视双端仍保持ર独立运营，腾讯副总裁孙忠怀、林松涛分别出任该BU的CEO和总裁。原社交平台业务负责人梁ભ柱转任腾讯音乐娱乐集团CEO。社交平台整体业务则交予腾讯副总裁、腾讯互娱（⌊IEG）天美工作室群总裁姚晓光兼管。腾讯副总裁陈菊红调任SSV负责人。
此次整合将长短音频、视频，IP/网文ⓨ内容、年轻化社交和游戏这¢些强内容属性的业务更进一步地归拢到一起，也让PCG、IEG这两大事业群Ã和阅文、腾讯音乐两大上市公司更紧密地凝聚在了一起。
ò
从视频延伸到音乐、游戏等各个板块，腾讯将旗下所有强内容属性的业务更进一步聚合，这也就意味着，™腾讯完成了自己的“大Β内容体系”构建。
ਫ਼ 在B端业务成为腾讯的增长支柱之后，腾讯还将集中力量巩固ToB、ToG市场作为重要阵地，加快推动区域市场下沉。¹
☏
2022年6月9日，腾讯启动新一轮人才评估Ąf;体系优化升级，主要涵盖绩效管理、专业职级两方面，涉及多项મ细则变化。
这次升级将原有的−五档绩效考核等级精简为三档，并给予各业务部门更多权限，引导辅导反馈日常化，一定程度进行考核“减负”；员工晋升9-11级逐步授权给部门、业务线评审，让更了解的人来评审，加强职级晋升与日常工作的关联；基于能力发展规律，晋升9级及以上评审简化为一年一次；还˜加强了对管理干部的责任要求，避免Ô懒政滥权，同时提出“要及时调整和更换不合格的干部”。
腾讯希望简化评估方式▥，提升ê管理效率，澄清理念导向，ƿ“鼓励长期主义”、引导员工“以实在的工作业绩、价值贡献论英雄、拿回报，不论资排辈”。
腾讯给出的数据显示，在政务领域，腾讯云作为广东数字政府ß建设的积极参与者，腾讯云持续助⊇力“数字广东”发展。目前已助力超过30个部委、20多个省、500多个市县数字化转型，为11亿人提供近3000项移动政务服务。
面对社会突发公共卫生事件，腾讯云健康码👽累计用户达13亿，累计访问量达1800亿次。且腾讯内部海量自研业务已实现全面上云，上云规模突破5000万核，累计节省成本超过30亿，成为国内最大规模的云原生实践，进一步打磨了腾讯企业级产品性能、丰富了场景实践经验，提升™了对外数字化服务的bc;能力。
◙ 7¢💼
¯ μ写在最后
∅跨越20年∫a0;，是互联网行业沸腾的20年。
ਫ਼ 站在当前的时间节点，腾讯经历了互联网行业在国内的萌芽、兴起、PC巅峰、移动互联∴网转型、大集团大平台化。时代变迁，影响着每个阶段的行业变će;化。行业大背景的流转之下，腾讯从小到大，从大公司到行业巨头。
对时代发展高度敏感的互联网行业，业务¼调整随行就市，ⓚ腾讯亦是如此。行业发展的阶段性转向，作为行业巨头的腾讯，业务方向、产品动作与投资逻辑几乎一直在“大象转身”。
腾讯的组织架构也阶段性在“变奏”。⇐从简单粗←糙到纵横拓展，从大集团化与事业群制凸显到大事业群小集团结构，从中层去冗员到整体事业群组精简收缩。
作为承上启下à的“脊椎”，公司的组织架构，联通了公司"的底层业务与上层公司战略、企业文化。作为一家极具代表性的互联网公司，二十年间腾讯组织架构的调整，是时代的印记，亦是互联网行业的潮起潮ø落。
ï 参考资Δ料੫：
1．朱思码记♬：《腾讯豹变史：1998Ì~2018》્；
α2．钛媒û体：《深度解析组Ċa;织架构变革中的腾讯帝国》；
&#ffe1; 3．谦启咨询ⓦ：《腾讯的组织架构变迁》；⇒
ÀΦ 4．动财帝：《GMV2万亿：腾讯杀回电商↵，将跃居榜眼》；
5．钛媒体：‾《营收利润双降，谁绊倒了Θ阅文？》；
24小时滚动播报最新的财经资ੌ讯和视频，更多粉丝福利扫描二维码关注（sinaf¹inaηnce）
新浪财经Ξ意见反馈£留言≥板
ⓗ
All Rights Rèeથserved 新浪公司 版权所有
