龙湖集团é（00960.HºK）进一步去家族化，完成新老交接，80后仕官生陈序平成为龙湖集团创立29年来的第二位董事会主席；今年2月，陈序平接替龙湖集团资深经理人邵明晓成为首ઘ席执行官。
据澎湃新闻了解，创始人、公司董事会主席吴亚军在今日召开♠的合伙人大会上宣布了新的任命。戴着墨镜出席会议的吴亚军解释，“坦白跟大家讲，最近我的身体出了一些状况，我讲话都戴个墨镜，我做了一次眼睛的手术，过段时间还要再做手术，而且过去一段时间，我一直都心跳过速，到现在还没有完全查到原因。所以我觉得我再往♨下工作的话可能也不太合适了，过去几个月也经过休整，但是我觉得没有调整好。因为身体状况是一个交接的trigger（诱因）。实Ċa;际上（交接）这个过程已经经历了三、四年的安排，所以呢我觉得对于我和管理团队高层来讲，也不算突兀，大家心里有准备的。”
吴亚军称，所以我在这里期待，这是对于龙湖，不õ是一个创始人的离开，不是一个损失，不是一个糟糕的事情，而是一段光明又美好的开始，这是我相信的。龙湖的人仍然是志存高远、坚韧不拔的人，我相信在序平作为董事长，交给他以后，我相信他能带领大家，带领董事会的成员去走一个更好࠷的发展之路，我相信他能给龙湖带来一片新的天地，这是我વ内心的坚信吧。
截至8月19日，该公司的控股股东为ÿ由吴亚军家族控制的Charm Talent Interònational Limited，持有公司约27.24亿股股份，占总股本的43.37%。ß
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੨ 第二代职业经ι理人“接班”
10日28日晚间，ਫ਼龙湖集团在联交所发布董事会变更公告。正如内部会议所述创始人吴亚军因年龄及身体的原因，辞任ϑ龙湖集团执行董事、董事会主席，董事会主席将由执行董事及首席执行官陈序平出任；ਲ਼此外，人力资源总经理沈鹰进入董事会，出任执行董事，董事会副主席邵明晓调任为非执行董事。
相较于近几年众多房企公司÷创始人退出公司管理੫之后的地产二代的接班，龙湖集Æ团的家族化正在淡去。
▧ 仕官生走向管理前台。公开信息显示，新任董事会主席陈序平生于1982年，现年40岁，2008年清华大学土木工程专业毕业并取得硕士学位，同年以仕官生身份加入龙湖集团。历任工程经理、项目经理等职位，于2016年底出任成都公司总经理，2021年7月被任命为龙湖集团COO和地产航道总经理Σ，2022年2月底成为龙湖集团CEO。
陈序平基本年薪1800万元，并将获取酌情花红，金额由董事会根据公司薪酬委员会的建议厘定，并参Ü考当前市场薪酬水平。按证券及期♤货条例第XV部所界定，陈序平持有63.2876万股股份的个人权a1;益及通过信托持有根据限制性股份激励计划获授404.6743万股股份的权益。
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在今年3月召开的龙湖集团业绩沟通会上，吴亚军曾表示，他是一个合适的CEO人选，相信他会用成绩来回应大家的期待。在今年8月召开的龙湖集团中期业绩沟通会上，吴亚军则称，对陈序平所取成绩的满⇒意，认为其在过去近半年CEO职位上的工作，表现超出她的预期。
第一代职业经理人>掌舵11d3;年ⓔ后退居幕后
同时，出任龙湖集团执行董事逾11年的邵明晓由执行董事调任为非执行董事并辞任投资委员会委员。公告称，邵明晓将继续担任董事会副主席，协助董事会主席确保董事会有效运作及制૧订良好的管治守ι则。ો
今年56岁Î的邵明晓2006年加入龙湖集团ñ，并于20ì11年6月获委任为公司执行董事及投资委员会委员，2022年3月1日获委任为董事会副主席。
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2011年8月，龙湖集团公布当年中期业绩的同时，董事会主席吴亚军宣布ç辞去CEO一职，交由公司常务副总裁邵明晓继任。
在此之前，龙湖集团管理层中企ρ业创始人吴亚”军、蔡奎及其家族成员已经全部离开，龙湖集团的“去家族化”更进一步。
吴亚军曾说ąc;，卸任CEO后，她和邵明晓有明确分工，她会专注于公司中长期战略的制定和决策৻，领导董事会，更偏重于中期和长期的规划、投资融资方面；而邵明晓领导核心管理团队，完善管理体þ系并执行战略。
邵明晓于1992年毕业于中国人民大学，取得经济学硕士学位。加入龙湖集团前，邵明晓曾任职航宇经济发展有限公司（北京首都创业集团附属公司）副总经理、北京新联协创房地产开发有限公司副总经理、北京λ中京艺苑房地产开发有限公司总经理及北京华联 集团地产开发部总监。邵明晓为龙湖集团若干附属公司的董事。
根据合约的条款，邵明晓ੋ将收取董事袍金每年400万元。ä按证券及期货条例第XV部所界定，邵明晓持有2471.954a1;3万股股份的个人权益及通过信托持有根据限制性股份激励计划获授1155.7902万股股份的权益。邵明晓同时在龙湖集团300万美元公司债中作为实益拥有人拥有权益。
Ë 邵明晓担任龙湖集团CE⌊O的十多年间，龙湖集团地产开发业务合同销售额从383亿元增长至2900亿元，ⓒ翻超7倍，而龙湖集团的市值也从2011年的492亿港元涨到上千亿港元。
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此外，在房地产市场转型期，邵明晓预见性地提出了“持商业”、“空∧间即服务”等战略，以及∪“TOD优先”业务策略，这成为龙湖集团的主航道业务。
½ 吴亚军曾在内部信中发出感慨，“的确，想一想，老邵不是我们的CEO而是友商的CEO，肯定够我们喝ૄ一壶的ê！”
ø 吴亚军：“»在龙湖没有英雄♣”
ρ在龙湖集团梳理的吴亚军公司治理理念中，对于人才，吴亚军曾说ઠ，“在龙♪湖没有英雄。”
吴亚军认为，吸附行业最优秀的人才，首先依靠价值观。'第二就是机会和平台，龙湖通过体系建设，能够’真正给组ઽ织授权、赋能，把人变得值钱和更有能耐。
龙湖不怕有同事被挖走，但会关注两个问题：第一，企业最想留的人留下了没Ąe;有；第二，如果这η个人没留下来，有没有更好的人来替代，抓住机会把这个板块做到更Γ强。
在吴→亚军的理念里，ડ龙湖通过ખ建立仕官生制度，不断为公司输出优秀中高级管理人才，完成内部管理人才的自我输血，从机制上解决了人才焦虑问题。
在战略上，吴亚军称，“在看不清楚的时候，靠原则、靠底线思维才可以走得长远。½在制定战略的时候先想生死，做长是第一目标，其次是做强，再次才是做大。”
在吴亚ી军的理念里，龙湖内心深Ε深厌恶的就是一些短期行为，如果认为长期要出问题，短期的行为就一定要把它砍掉，这是龙湖用价值观去判断这个公司有没有问Ċc;题的一个很重要的原因。
在过往的日子里，吴亚军称，“因过去对自己够狠，才获得了今天的战略回旋空间和战略主动性。”多年来，龙湖坚持不拿地王，♨也没有选择侵略性地大举收并购，而是选择在波浪起伏的地ટ产洪流外，靠自己的力量去主动修正行进的方向和速度。
ਨ吴亚军一直具有危机感ળ，“我们随时要问自己一个问题：你对客户怎么样？对客户贡献什么价值？提供了什么样的体验？如果没有，这个公司没有存在的意义，▣我们这个团队也没有存在的意义。”
按照吴૪亚军∃理解，“对于上市公司来讲，我们一直是干这个业务的，一直在应对很多行业外部的扰动和→不确定性，企业不断按照公司战略意图发展壮大。”
这是吴亚军对未来战略的定位，“下一个十年，我们也有一些考虑和计划，核心就是跟着中国的城市发展去走，城ક市化、再સ城市化是一个成长机会，消费升级是一个机会，包括服务升级是一个机会，战略就是围绕这三个来做。π”
对于成长性，在吴亚军治理理念中是这样描述：“成为一个穿越周期的公司，最终就会做大。我曾经去向中国香港、日本的大公司取经，老板们送给我的告诫都是：只要持续活着Ä，ćf;公司❄就会做大。”
“要说未来的赢家，提升经营性业务，我们运营未来以40%收入增长，几年之后ૠ变成很ਲ਼大的业务，第一是对资产要求消耗没有那么大，第二它符合龙湖的基因，也符合未来消费升级、服务升级的需求，ⓟ我们和社会主流需求是一致的。”
“在这点上，龙湖平§衡这个机制以后，跟其他公司可以拉开差距，龙湖从来没有立短目标做事情લ，这是龙湖不一样的。”
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