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2022年以来પ，以“蔚小理”为代表的新势力们，不断通过ⓣ建☏厂、合作、入股等方式加码布局供应链，但这还是没能阻止他们在今年春天遭遇的停工危机。理想想拥有苹果的产品力，要补的第一课就是供应链。
理想汽车创始人李想在È੫第一季度的财报会议上表示，未来每10万价格区间理想都会有一款重量级的爆款产品，就像iPhone的Pro和Mini版一样，á对消费者需求进行精准满足。
但ડ在当前节点，比起苹果的产品矩阵，સ理想和新势∈力更需要学的，或许是苹果在4月依然能拿出iPhone13现货的供应能力。
受疫情影响，新能源主机厂面临零件供应与代工厂停工的难题。4月全国乘用车市场同比下ੜ降👽35.5%。理想和蔚来交付量均出现超过五成ã的下滑，小鹏、零跑、哪吒环比也均出现下滑。
事实上，在全球产能危机的情况下，苹果也不Ξ能独善其身。苹果首席财务官在财报会议中表示，疫情或将导致苹果第二“„季度损失40-80亿美元。第一季度，iPad收入出现了微弱下滑。
但强大的供应链让苹果拥有更强的抗风险能力，今年第一季度，苹果将大量订单从疫情地区转移到其他工厂，此举甚至导致承接这些订单的富士康营收大涨5%。而即使是在产能受疫情影响最大的4月，苹果仍然做α出了一些成绩，CINNO的数据显示，Ν中国市场iPhone的销量达到了390万台，较3月的156万台θ增长了160%
理想想拥有苹果的产品力，要补的第一课就是供应链。这也是造车新势力们正在竞相布局的事情，2022年以来，以“蔚小理∉”为代表的新势力们，不断通过建厂、合作、入股等方式加码布局供应链，但这还是没能阻止他们在今年春天遭遇的停工危机。
્ 李斌曾经判断“2024是决战”，造车的战争号角正响。在ࢵ这里，决定胜负的标准简单明晰，谁能交付更多的汽车，谁就能成为„赢家——就像苹果在手机市场一样。
ćd; 0૧1 产能
“今年交付目™标我说了不算，供应ⓕ链说了算，ξ产多少交多少。”
在今年二月被问及2022年销量目标时，蔚来联合创始人秦力洪表示ડ：“▧零配件供应问题仍会是蔚来汽车交付的天花板。੨
在战争进入关键期之际，制约新势力的最主要因素已ગ经从资金变为了产能。2020年四季度开始，受疫 情和缺芯潮影响各家的交付量如坐过ૉ山车，以往稳定的“蔚小理”格局频频因产能问题发生变化。
如蔚来在જ去年10月份的销量突然锐减，交付量只有3000多辆▦，直接折ⓚ损了65%，排名跌出了前三。
પ 但一个月后，蔚来交付量就∂连续两月破万，回归前三。到了2月，又被哪吒超过。
来到今年4月，“掉队”的又成了理想。4月以来，受疫情影响，上海等地区工厂停工，大部分新势力ⓒ都出现了销量下▥滑。乘联会ਊ数据显示，今年4月乘用车市场零售达到104.2万辆，同比下降35.5%，环比下降34.0%。
其中理想的下滑最明显，由于供应商高度集中'于疫情地区，4月理想仅交付了4167辆理想ONE，同比下滑超过20%，环比下滑超过60%。出货量也被蔚来Î、哪吒、零跑超过，仅位列第五。
理想在财报中预计，受供应链影响，第ੑ二季度交付量将在210ૣ00至24000辆之间。
蔚来紧随其后，出⇔现了环比50%、同比13%的下滑。销售人员透露，目前订单已经排到了约两个月后。而零跑汽车ο由于车型价☏格更低，芯片需求量更小，以及自主化程度更高，反倒下滑量最小，以9087辆的交付量意外登顶。
“看供应商脸色”，૦某દ种程度上的确是新势力的真实境遇。
ਮ没人愿意坐以待毙。2022年，新势力关于供应链的动作频频，首先是蔚小理和哪吒都将新的生ì产ઐ基地提上日程。
4月2þ9日，蔚来的第二家生产基地正式打通。新桥智能电动汽车产业园区完成了ET5车型的首批全工艺∗生产线试制车下线。该工厂的规划产能高达100万台。
与此同时，蔚来的第三家生产基地也在落实。5月10日，安徽省合肥市经开区与á蔚来签署合作协议，NeoPark新桥智能电动汽车产业园区整车二期和关键核心零部件配套项目。据了解，该项目占地1860亩，计划202Õ4年建成投产。∼
2021年10月，理想投资超过60亿元，接盘现代的北京工厂，并进行改扩建。改扩建面积约27万平方米，改造后规划年产能∋10万辆，用于生产纯电动车型，计划20👽23ઘ年末投产。
1月27日，理想汽车以4.306ⓤ9亿元摘得≠重庆市一块工业用地。该地块占地面积113.34万平方米，超过了理想的北京工厂和常州工厂↵之和。
除ਲ਼了代工，新势力还在持续布局令人头疼的芯片。第三方机构AutoForecast发布的数据显示，2021年，芯片短缺致使全球汽车累计减产约1020万辆。去年10月，理想ONE甚至推出了少装雷达，过后再补装☜的策略。蔚来则因缺芯多次停产放假。
今年以来，新势力陆续增加了对芯片的×投资。今年3月，理想与三安光电合作，投资成立了苏州斯科半导体公司。今年年初，小鹏投资了半导体公司瞻芯电子，又于3月投资了SiC衬底Ö龙头企业天岳先进。
蔚来今年虽没有对外投资芯片厂商，但2019年以来，有关自研ⓡ芯片ૉ的传闻是”始终不断。
电池还是最重要的零ઠ件。今年三月，蔚小理三家集体增资上游电池企业欣旺达。此举的意图显而易c8;见：对抗宁德时代等上游厂商，获取更强的议价ৄ权。部分车企如大众甚至直接将手伸向了锂矿。
当然，Ąf;一台ES6汽车仅核心零部件就有超过20ફ个ਮ供应商，总体上万个零件，任何厂商都难以全部控制。对供应链的控制，年轻的新势力还需要积累很久。
02‾ 学习苹果ય好ⓠ榜样
“Ê十年以后再看自己的能力，希望能够做成苹果公司一样的水准。”在今年2月Þe;的财报会⊄议上，李想第N次将公司与苹果对标。
第一季度财报会议，李想给出了“成为苹果”↑的一个明确步骤：未来的理想会和iPhone一样，每个价格一款爆品。理想的î第二款车理想L9，也预计于第三季度交付。今明两年还会推出一款纯电车，以及一台20-30万元的中型车。
λ 但在新能源车企交付困难的背景下，‰比起产品矩阵，理想更急♣迫的，是学习苹果一样的供应链。
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Gartner每年公布的全球供应链榜单，是目前全球范围内的供应链的“天梯榜”૪。自2013年开始，苹果长期位于榜单前列，还曾连续七年位列得分榜的榜首。在最近三年的榜单中，苹果均位于最高级“超凡大师级”（Master），其他四家均为快消和零售企业，苹果是五家大师级企业中唯一的科技企业。
苹果的供应链能力并非与生俱来，曾经的苹果产线并不优异，乔布斯信仰“¬美国制造”，大量使用昂贵的本土工厂，1♪992年，乔布斯重金投入的全自动化工厂被迫倒闭。苹果外包工厂的布局也十分混乱，部分产品的生产需要在各个国家来回奔波。
1998年，曾在IBM和康博公司负ò责采销、生产、库存等ਲ਼供应链工作的库克入职苹果。库克的到来为苹果供应链带来了许多改变，库存时Ο间降低、大量将生产线外包、加强对整条供应业链的控制。
早在1998年，苹果就重金投资了思爱普的ERP系统，通过这一系统ਨ，库克团队能够完全监测苹果供应链，全产业链的数ગ据都能在他们的掌握之中。苹果供应商科通芯城的前副总裁朱继志曾表示，无论是的元器件研发，还是生产和制造过程Ì中，苹果都要参与，霸道的苹果要完全控制所有环节。
国内企业瑞声公Π司与苹果合作的案例广为流传：瑞声公司曾是苹果声学方面的供应商。在苹果的生产线上，所有控制软件、电Û脑、ERP 系统，都是苹果提供的。一旦出现问题，苹ç果公司会直接向瑞声发邮件，如果有突发情况瑞声生产线负责人甚至没有权限查看突发问题，需要苹果为其开权限。
苹果的强控制力，离不开其强势的业界地位，部分企业对其高度依赖。如国内鹏鼎控股，歌尔股份等供应商દ的收入高度集中于苹果一家，鹏鼎⌊控股2021财报显示，68%的收入均来自苹果。
当然，“跟苹果混”的待遇也相当不错，苹果对供应链企业往往十分大方。2019年9月库克宣布从苹果公司的“现金Φ制造基金”中拿出2.5亿美元，用于奖励为其研ૢ发出大猩猩玻璃的康宁公司。有数据显示，富士康产线约有2-5成的设备为苹果提供ćf;。
ζ 近年来，国内苹果供应商的财务数据普遍增长良好，如鹏鼎控股、歌尔股份近三年来股价均上涨⋅超过50%。
如今，苹果每年都会公布200家主要供应商β，除此之外， 还ã有500-700家次要供应商，几乎遍布全球。数据显示，约85%的苹果手机在中国组装，Γ但近年来，苹果在印度等地积极建厂，保障了特殊时期的供应链稳定。
在这次≈疫情中，苹果将许多疫区的产能移交到了其他地区的工厂，这些额外的订单导致承接这些订单的û富士康一季度收入大涨5જ%。
据富士康董事长刘扬伟表示，中国的疫情封锁限制对富士康的影响很小，因¾为该⇐公ઞ司在世界各地都有生产基地，在中国也有许多不同的工厂。最近苹果许多台式电脑是在墨西哥制造的。
而反观理想，据财报会议透露，理想ćc;零部件供²应商超过80%分布在长三角É地区，也正因此，理想在4月份的业绩中受影响为最大。
当然，供应链再强，也难以在疫情冲击之中毫发无伤。4月上旬，苹果 iPad、Mac的产能都受∴到了巨大影响 ，一度在官网上没有现货。苹果首席财务官在财报电话会议上指出，如果不能解决供应链问题，本季度该公司的销ƒ售额将会损失高达80亿美元。
而对新能ઞ源汽车厂来说，供应链的管理会更加复杂。一辆汽车包括20个以上的主要零件，整车往往上万个零件，远超过手机数百个的零部件数量。在特斯拉ⓤ向政府部门提交的复工文件中，除了特斯拉自己的工厂，还包含了100余家ੇ零部件生产商的名单，也就是100余家供应商任何一家无法正常生产，都有可能影响到特斯拉的生产，是真正的牵一发而动全身。
ⓢ当然，即使在汽车行业内部，蔚小理的供应链能力仍有巨大提升空间。特斯拉已具备自主研发核心自动驾驶 芯−片的能力，而蔚小理仍不能自产核心零件。在品牌谈判能力，和整合供应商方面，新势力的出货量还太少，经验也不足，与成熟汽车企业相距甚远。
ૄ 4月下旬以来，蔚小理相继宣布恢复生产。但新势力的供应链问题并非因疫á情而生，它由来已久，也注定成为它们下一步发展的掣肘。今年不断将手伸向上游的动作，લ已经显示了新势力对供应链问题的急迫。
在2022年这一关键节点，φ新能源战场的逻辑已变得十分简单：谁的产能多，谁的交付量就高。而这场供应链升级的速ü度，必将直接决定૩战争的走向。掉队者，可能就再也追不上来了。
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