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转૨自：þ中国经营网
本报记者 刘旺 北õ⌈京报道Ñ
1990年，必胜客在北京开了第一家分店，披萨开始进入中国市场。30年后，一家专门经营披萨的企业即将登上资本市场。近日，达美乐披萨在中国的特许经营υ商达势股份（以下简∂称“达美乐ƿ中国”）通过港交所聆讯，即将登陆港股。
上市的光环吸引了众多关注，在其身后的赛道也¬令人瞩目，随着披萨这一品类在消费者当中日益普及，披萨赛道的参与者越来越多。天眼查数据显示，2010年，我国只有55家注册披萨企ς业，而到了2020年，这个数据达到了8358家，披萨在一二线ਊ城市的普及率逐渐提高。
一个鲜明的特征就是，行业正处于跑马圈κ地的阶段，不管是达美乐、必胜客、棒约翰还是尊宝披萨，都在进行规模扩张。ઢ这其中有披萨品类本身易标ù准化的特质，也有相关企业意欲争夺更多的市场空间。
而随着行业发展，如何提੭供差异化产品和服务，a1;成为了摆在披萨市场参ⓝ与者面前的共同问题。
披萨¶“吃”出百亿市场
起源于ੈ16世纪意大利那不勒斯的∈披萨饼，在世界各地流转了三个世纪进入了中国市场。但在前期，披萨在中国市场的发展b3;相对缓慢。
根据弗若斯特沙利文报告，2020年，中国每百万人仅有9.8家披萨门店，低于ણ同期日韩的28.4家和੨ⓣ28.9家。
但同时也可以看到，上述数据表明披萨在国内市♡场有 着广阔的发展空间。上述报告提到，2016~2019年中国披萨市场规模从228亿χ元增长至335亿元，2020年受疫情影响回落至305亿元，预计2020~2025年中国比萨市场规模将以15.4%的年复合增长率持续发展，于2025年达到623亿元。
九德定位咨询公司创始人徐雄俊告诉《中国经营报》记者，披萨近几年取得了比较快速的增长，一部分原因是由于宅经济发达，披萨也是适合外卖的品类，比较短平快Ι而且性价比高，所以现在很多中产阶层消费人群的披萨消费量比较大。同时，披萨品类能够很容易地实现标准化，不像其他餐饮品类那样复杂，这也是其能够快β速发展的重要原因。੪
正⊗如徐雄俊所说，披萨外卖增长迅速，2020年至2025年，比萨外卖细分市场预计以છ19%年复合增长率上升，2⁄025年将达到374亿元。
而即将登Á陆港股的达美乐中国也是∞ 侧重于外卖披萨，对外宣称“外卖30分钟必达，超时送免费披萨券”。
根据弗若斯特沙利文报告，2020年达美乐ö在国内披萨整体和外送市场销售额排名ਲ਼均为第三。而目前，行业参与者众多，头部企业中⊗，除了达美乐之外，还有必胜客、尊宝披萨、棒约翰、乐凯撒等。
达美乐中国上市步伐加快，但借助资本力量的披é萨ગ品牌Ċa;，其却不是唯一一个。
早在2015年，乐凯撒就完成了天使轮融资；2018年9月，慕玛披萨获得绝了基金、君上资本的战略融资；2020年7月，大师披萨获得吃货◯大¸陆、优贝迪集团千Ü万融资；2021年，棒约翰投入了方源资本的怀抱。
徐ઞ雄俊告¦诉记者，在披萨市场中，除了几大头部品牌之外，这几年涌现出了大量的品牌，竞争在不断加剧，市场集中度也在不断提高，玩家们都已经看到了竞争的紧迫性和压力。这种情况下，只有通过资本市场，才ⓞ能够依靠标准化快速开店，追求规模效应和品牌势能，才有机会在竞争中胜出。
经营模式各异
披萨这一品∪类进入中国市场30余年的时间，઼跑出了几ý种不同的经营模式。
以必胜客为例，早在2‚014年，彼时的必胜客中国区总经理罗维仁就表示，“必胜客以后将不采用加盟店经Ì营的模式，而是由百胜总³部统筹管理及业务扩张。”
对此，实战派特许经营专家李维华指出，首先，必胜客在中国尚待成熟，时下关键是要提升品牌含金量，而非盲目扩张。其次，必胜客需要掌握直接控制权，建立&统一协调的管理体系。再次，叫停特许经营，依靠百胜集团的实力和行业经验，走少而精的路子是正确的。最后，对于消费者而言☺，直营方式抛开了中间环节，产品质量会更有保证，价格也更加实惠。
“必胜客的经营理念勾勒出的是一条从‘休闲餐饮’到‘欢乐ψ餐厅’的发展轨迹，凸显餐厅‘开心愉快’的概念。”李«维华表示。ો
同样地，记者注意到，达美乐在中国市场全部为自营门店。其主打φ外卖模式，组建了专职配送达美乐的外送骑手团队，有95%的外送、外带及堂食订单是线上下单。
此外，达美乐重视ο供应链的打造，这在中国市场也得以体现。资料显示，在采购原料时，特定食材ૢ有多个供应商，鼓励供应商之间竞争，以获得有利条款。另外，不再≠与供应商签订长期合同，变成一年期为主，通过价格预测系统监控原料价格波动。
从供应商到门店之间还有一个重શ要环节，即中央厨房。目前，达美乐中国有华北、华东、华南三个中央厨房，采购的绝大部分食材由供应商交付中央厨房，比萨饼及其他食品的制作、加工、分配´、储存都在中央厨房完成，再将半成品交予门店。Φ
棒约翰入华后长期采取南北区ચ域分开的运营管理模式。其中，棒约¶翰北方特许运营业务'由美国总部投资的北京棒约翰餐饮发展有限公司运营，南方业务则主要由CFB集团旗下公司负责运营。北方区域属于品牌的垂直管理，南方区域采用特许加盟运营商模式。
直到2018年，棒约翰宣布将品牌੭在北京和♤天津的全国34家餐厅由直营转为加盟。
而像本土品牌尊宝披萨，已然形⊄成了2000余家门˜店的ષ规模，但其主要是依靠加盟模式。
徐雄俊认为，相对而言，直营品牌的管理可能更加规范，更加能够体现品牌的一致性，对Å食品安全的把控也会更严格。但直营模式的经营λ成本比较高，扩张会比较慢。ë加盟模式的优势就在于能够快速扩张，同时降低总部的经营风险。
食品产业分析师朱丹蓬也认为，“如果没有超强હ的品牌力及资金优−势，直营运营是很难的。”
值得b2;注意的是，随着入局者增多，以披萨品类⊕起家的品牌们正在寻找差异化经营。必胜客没有局限于披萨这一品类，而是扩展至意મ大利面、牛排、汤品、沙拉、甜品等。同时，推行本地化战略，满足不同地区消费者的需求，精准细分消费者口味。
也有品牌选择在产品上进行创新，例如乐凯撒。相关市场报告中提到，乐凯撒是榴莲披萨的开创者，其还推出过红烧土豆披萨，甚至还有椰子鸡、麻辣火锅披萨等火锅系列。而来自北京的‚比格比萨，招牌同样是榴莲披萨，广告宣传语都是“Ąe;比格不只有榴莲披઼萨”。
朱丹蓬认为，不同的品牌竞争的方向不一ća;样，有些侧重品牌形象，有些▣侧重口味，有些则侧重服务、价格等，不管如何，都要形成核心的差异化优势，☞否则难以形成竞争力。
“披萨的竞争越来越激烈，企业最终都要找到独特的差异化定位，要找准一个特性，例如达ⓜ美乐专门做外送披萨，必胜客侧重服务和精准细分消费人群。总结来说就四点&#ffe0 ;，品类ࣻ、特性、人群和服务，从中找到自己的差异化定位。”徐雄俊认为。
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