美团靠什么盈利？相当一部分来自于对商户和骑手的挤压

双十一别人剁手你赚钱，飞天茅台等你拿！更有七大投资工具限ત时低价优惠，不容ઠ错过，[Ü点击进入活动页面]

œ

Ø　　来源：斑马消费ૣ

　　互联网巨∅头中最割∃裂的一份成绩单，来自&#256f;美团。

　　连续数年૧的ૠ巨额亏损后，公司终于靠主营业务实现了一次盈利；∑但同时，用户规模增速暴降至2.9%，逼近增长临界点，在各大巨头中垫底。

　　而且，毫无意外地，美团扭亏为盈，相当一部分原因来⊕自对商户和骑手的挤压Ω。平“台与品牌之间的对立，已经出现裂痕。

　　现在的美团Þ，核心业务本地生活有来自抖音和快手的挑战；同时，它又在大零售૜战略的统领下，以即时电商挑战阿里巴巴、京东和拼多多的市场地位。≥

　　在互联网大厂们的内卷之中¾੢，谁能跑到最后？Σ决赛，已经打响了。

　　用户增∨长¼见ℜ顶

　　2022年Q3，美&#222e;团-W（પ03690.HK）收入626.19亿元，同比增长28.2%，净利润12.17亿元，而上年同期为-99.94亿元ν。

Ô　　时隔数年，♦公司终于再度靠主营业务盈利，但王兴应该高兴不起∉来。

　　本季度，美团销❄售及营销开支108.86亿元，环比增长21.2%、同比仅下滑4.◯4%。如此规模的烧钱力度，੩用户增速还是见顶了。

ⓜ

　　截至今年9月30日ñ的12个月，美团交易用户数目6.871亿，同比增长仅2.9%，创下了有数据披露以来的最低增速纪录；活跃商家数目930万，ã同比增长11.3%，同样创下2021年以来的新低。

　　再来看看互联¢网同行：2022年三季度，快手平均月活同ⓒ比‰增长了9.3%，京东集团年度活跃用户数同比提高了6.5%，连月活超过13亿的微信及Wechat，用户量都同比增长了3.9%，美团居然垫底了。

　　更为棘手的是，当整个网民群体的数量不再大્幅增પ长，本地生活等互联网主流赛道都进入存量时代，即便是继续加大烧钱力度，即便再৻度找到新的业务入口，也无法将用户增长拉起来了。

　　受此影响，美团今年以来的઒收੎入增速也出现了下滑，今年前三季度分别为25.0%Ξ、16.4%、28.2%；而在去年，公司整体规模增速高达56.0%。

　　增长与盈利，对于互联网巨头而言，到底谁更重要？哪怕是在当下这样的逆周期之૪中，资本还是更看重前者。所以അ，美团即将披露最ਗ਼新业绩之前，公司股价在上周连日大跌，累计跌幅接近15%，1500亿港元市值灰飞烟灭。

´

　ਭ　为什么？这个问题其实应该反过来思考。如果互联网公司进入传统产业那样的“正常”增长、盈利阶段，市场以传统行业的估值来重估，你觉得પ美团们的市值还要打几折？

∈Ï▒

　　靠什么盈░利？♨±

　　¾在增长见顶的前☏提下，美团是如何实现盈利的？ 

　　一方面，得益于业务提升。公司在传统业务的基础上，不断开发新业务，让老É用户在新业务中为公司实现更大的价值੢。比如说，餐饮外卖业务与美团闪购业务，不仅用户群体接近，还可以共用即时配送网ü络。把原来点外卖的那批人发展为即时零售业务的客户，将大幅提升平台的整体运营效率。

　　于是，美团将联通各大业务的“大会ΤÞ员”，作为未来઴业务增长的关键点。

　　同时，在已有的传统业૤务中，开辟出更多的细分条线。比如说શ，在餐饮外卖业务的范畴内ੑ，拓宽下午茶、宵夜等消费场景。

　　这些举措，让&#260f;美团在用户增长放缓的૥基础上，仍然实现相对较高的成交量增长、营业∃收入增长。

　　另一方面，美团向商家涨价了。以配送服务为例：2022年Q3，即时配送交易50.☻25亿笔，公司配送服务板块实现收入201.07亿元≤，平均每单向商家收取4元，而上年同期为3.γ56元。与配送服务平行的佣金及在线营销服务板块，均有所增长。

　　配送环节，商家付出的更多了，外卖骑手拿到的有没≠有变多呢？《外卖骑手，困在系统里》引发关ⓕ注之后，美હ团在有关部门的连续敲打下，确实对骑手的紧迫感有所放松。但是，骑手们拿到手的薪酬，并没有肉眼可见地增长。

　　近੨年，美团不再单独披露骑手成本。2022年Q3，以骑手成本为主的销售成本板块，增幅不及总配送单量的增长；而且，其在公司营业收જ入中的占比，从77.9%下降ઠ至70.4%。

　　今年年初的年度业绩电话Θ会议上，王兴重申，继续扶持商家，同时照顾好外卖小◘哥。但从ì这半年的执行情况来看，并不明显。

Θ

　　增量时代，平台带着品œ牌们起飞，大家可以暂时搁置短期利益。然而，进入存量时代后，大家便会脚踏实地，问一ⓓ下能从合作中获得多少收益。

　　当平台的索取高出了品牌们的承受能力，突破一直以来的平衡阈值，ળ撕裂便会开始出现。近期，奶茶品牌们开始抵制外卖满减，就是为ò了留住自己本就不多的利润，避免在外卖平台÷上赔本赚吆喝。

　¬　挑战与ⓡ被挑ૉ战

　　大公Ρਖ਼司 们，都是靠着战略的提前规划，战术的层层推进，才成长到了现在。

　　美团早已认识ઍ到了传统业务的天花¡板，公司无法通过对商家的压榨来实现业绩增长。同时，反垄断的重击，也让王兴意识到，不可能无ઘ限制突破业务范围去寻找新的增长动能。

　　于是，美团提前开启了战略转੏向。2021年，公司战略从Fo™od+Platform升级为零售+科技，产品和服务进一步拓&#25d3;展至更广泛的零售领域。

　　美团优选、美团买菜、美团闪购便是零售战略的三大业务模块。其中，美团优选主打社区团购，“明日达超市”；美团买菜为直营买菜੍平台；ਪ美团਩闪购为全品类的即时电商平台。

　　美团与深陷危机的苏宁易购达成战略‡合作，就是看重了苏宁数千家线下门店和家电体੊系的供应链&#25b2;能力，用以补足自己在电器零售上的服务短板。

　　早年，互联网巨头们都是在各自μ的领域内卷，大¬卷小、快卷慢。现在，则是大厂们之Ò间互相挑战。

઒

　　抖音和快手的直播电商æ业务，压过传统电商一头，同时，因其视频呈现的丰富性和本地消费场景的接近性，还顺理成章地做起了团购；美团本地生活的核心是向用户售卖生活方–式，即时电商是其中重要一环。

　　在互联网巨头们的િ全面战ϒ争中，美团પ正处在这个战场的中间地带。

　　所以，这一批消费型的互联网平台，最具冲⌋劲的其实是抖音和快手，压力最大的是阿里巴巴、京东ⓞ和拼多多——所以，仍然处在成长期的拼多多ય，才要大力出海。

　　美团&#25c8;，本来暂时将自己放在了一个进可攻、退可守的有利位置ψ上。但‍是，腾讯的清仓式减持，可能正在打破这个平衡。

‡

‏

24小♩时滚动播报最新的财经&资讯和视频，更多粉丝福利扫描二维码关注（sinaf૟inance）

新浪☞财经意Õ见反੬馈留言板

Al⋅l Right≠s ReserveÒd 新浪公司 版权所有