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一个ਬ巨头‘也免不了挣扎的行业。
编者按：本≤文来自微信公众号 新零售商业评论（ID：xinlingshou1001），作者：王明雅，编辑：葛伟炜，创ર业邦经授权发布。
“你什么时候会想起è来吃披萨？”
“Î实在不知θ道吃什么的时候？”
把这个问题抛Ð给认识的朋友，你可以收获一堆“无用”的答案。归根ઢ结底，૩披萨在国人的日常饮食中，存在感太低了。
同为百胜中国旗下品牌，做快餐的肯德基已经超过8000家门店，几乎是થ披萨代名词的必胜客规模不εભ过是其1/4。
与此同时૦，业绩也毫无亮点。近几年，必胜客年营收在20亿美元上下徘徊，其中，2021年为21.09ੈ亿美元，达到一个小高点，但过程起起落落，值得一句“能维持现状就已经很不¡容易了”。
今年三月，达美乐中国运营商达势股份向港交所递交招股书à谋求上市。上个月，招股书失效，达美乐中国重新递交，◐并更新了最新的营收数据。
单今年上半年，达美乐中国'营收达9Η.09亿元，同比增૯长18.6%，只是，仍未摆脱连年亏损的态势，今年上半年净亏损为8310万元。
国内的披萨玩家并不多，必胜客、达美乐a1;之Ād;外，还有比格、乐凯撒和棒约翰等，在不同的价位和梯队中互设壁垒又抗衡，并几乎承包了整个消费大盘。无奈增长◙困难，时至今日，还是一个巨头也免不了挣扎的行业。
达美乐中国在招ા股书中提到，中国披萨市场是一个庞大、快速增◘长且处于早期发展阶段的市场。根据弗若斯特沙利文报告，预计到2026年，市场规模将达到689亿元，年复合增长率为13.6%ટ。
另外，同拥有相似饮食文化的其他东亚市场相比õ，市场发展水平仍然低下。2021年，中国每百万人仅有10.9家披萨门店，日本、韩国分别为28.§1家和28.3家∴。
事实上，几家知名的连锁披萨品牌，在上世纪90年代就已经进入中国。必胜客是Υ1990年ⓣ，达美乐199સ7年，本地崛起的尊宝比萨，则成立于1998年。
一个已经培育了30年的市场，仍ਖ਼处于“早¤期”，可见赛道狭窄。但还是要泼一盆冷水，市场Í规模小，并不等同于未来潜力大。
披萨本是一种发源于意大利那不勒斯的食物，在φ商业化和全球化的进程中逐²渐“美式”。纽约时报曾探讨过它“美”化的过程。上世纪初，大批意大利移民定居纽约并经营披萨店，很快，热乎、饱腹、直接用手吃的ψ披萨征服了美国人。
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披萨真正完成从意大利美食到纽约美食的转变，源ξ于多层燃气烤箱的发明——它极大降低了披萨店主操作烤箱的门槛，可以વ更快、更简单地烤制出披萨。
正如美式披萨得以普及扩张的特点，是提供可简易ઍ制作的¬饱 腹食物，以必胜客、达美乐为代表的美式披萨品牌，随“洋快餐”大潮进入中国，最大的特点也是标准化。
面饼、芝‚士、肉类、海鲜与水果拼凑出有限组合，标准化还意味着壁垒低，各家手艺差别微乎Ü其微，对于吃惯了各类中餐Ǝ的国人来说，最直观的感触只能是招牌产品和价格。
有赖“老大哥”必胜客奠定的基础，相较于汉堡、薯条等动辄十多元的快餐产品，披萨在国人的心中并不平价。入华后的必胜客已经是人均近百元的“高端品牌”，今天，在国人消费力大幅跃升的情况下，依然维系着它“中档价位”的⇒体面。♣
百胜中国近些年一直在Ë向没有肯↑德基或必胜客门店的城市扩张，可惜并不能扭转…业绩困顿的难题。
根据达美乐中国招股书数据，截至2022年6月底，这家在中国拥有508家直♬营门Ó店的连锁披萨品牌，单北ગ京和上海分别就有136家和147家，余下皆在一线、新一线和二线城市。
达美乐中国想下沉，必胜客提示，没有成功经验ੜ可循。ˆ
直到今天，等待披萨的仍然是一个待‾教育的下沉市场，最大的表现是对披萨这类西式快⁄餐不感冒，价格敏感ι。
近两年，不少“9块9披萨”在小城步行街崛起，这类实质为收割加盟商模式的品牌，诱惑力正是披萨与低价的绑定，显然，低价意味着无限压缩披萨的口味和用料。ਪ不少消费者吐槽，Ë所在地区的9块9披萨尝起来像面包，上面除了番茄憨酱，什么都没有。
但9块9披萨仍然吸引了不少尝鲜的人们，复购无所વ谓，短期人流量巨大，收割完成后就撤，其中的密码显€然就是低价的诱ćc;惑力。
2020年，尊宝比萨创始人罗€高峡公开表示，依靠加盟，要在⊂三年内实现3000家门店的扩张计划。这家在北京、深圳等一线城市也有布局的品牌，目前已有2000余家门店，主要面向的还是三四线城市。
主营外卖，门店多设在社区，不需要明亮精致，因为很少人会堂吃，相较达美乐等主流品⇐੍牌，价格近乎打五折。点评平台上，不乏有人提出，尊સ宝出现用料不新鲜，饼皮油腻等问题，但对于不少消费者而言，价格实惠总是最吸引人的。
国³内餐饮憨企业ćc;不容易。
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根据窄门数据，2019年，全国餐饮门店总数达到bc;999万家，之后受疫情影响，出ψ现短期波动，不过，2022年就有了快速回升。
以海底捞为代表的连锁餐饮>企业，疫情中曾寄希望于低价拿店逆势扩张，尽“管最੨终结果不如人意，但无疑证明，餐饮竞争之激烈。
这ਖ਼种熏陶下，披萨之争也变成了⇓“本土化”૮之争。
达美乐中国的商业模式中，很重要的一点是，♦唯一一家承诺所有渠道30分′钟必达的披萨&#ffe0 ;品牌。招股书中，这家公司不无骄傲地写道：
通过将全球公认的达美乐策略与对中国的了解融合Æ，开发出专有商业模式，通过科技创新为线上渠道的中国消费者提供美味、物超所值的披萨，并专注于外送的商业模式。这种模式可以使我们从竞争对手Η中脱颖而出，成为中国首屈一指¶的披萨公司。
੦目前，其9ς5%的外送、外带及堂食订Μ单来自线上。
值得注意的是，外送模式的背后其实是选址策略，达美乐中国多在住宅集中◘的底商设∨点，这保证了时效性。同样主营外卖的尊宝比萨也是如此，你很难想象，直到今天，ª尊宝比萨在很多地方还依赖店员骑自行车配送。
线上渠道的发达，为实现数字化提供了捷径。比如智能营ਫ销策略。新零售商业评论曾和朋友对比过，在达美乐小程序，针对不同用ćb;户分发优લ惠券和折扣券的频次不同，在价格更为敏感的一方，披萨折扣券和饮品买一送一的优惠几乎从未间断。
餐饮品牌最核心的策略当然还是好吃。于是，招牌产ੈ品成为各家争锋的产品，其中最“卷”的口味当属榴莲。
代表选手是乐凯撒，主要阵地是以深圳β为首的珠三角一带。相关市场报告中提到，乐凯撒还是榴莲披萨的开创者，来自北京的比格比萨，Ë招牌同样是榴莲披萨，甚至广告宣传语都是“比格不只有榴莲披萨ζ”。
此处需要补充，其实比格更为知名的一点是，它是自助披Î萨的代表b2;品牌，以及，消费者可以亲身参与体验制作披萨的乐趣，把餐厅的休闲价值发挥到极致。只是，在竞争激烈、赛道狭窄的大环境下，运营成本和营收很难取γ得平衡，比格逐渐失去差异化优势，转而尝试向小型门店转型。
因为谋求上市而成为行业焦点的达美乐，虽然建设的是“中国特色商业模式”ó，在和中餐结‹合这块，属实输了。
前些年，披萨行业盛行中式口味挑战赛Ã。比如，比格做香辣牛肉丝芝士馅的饺子દ，乐凯撒做红烧土豆披萨，甚至还有椰子鸡、麻辣火锅披萨▩等火锅系列。
最终，口味猎奇风潮过去，唯证明了这种彻底的西式快餐美食，还是回归ν经典最Ó保险ⓐ。
此前，在美国本土市场，因为达美乐的线上化改造，拉动其股价大幅增长。必胜客的应对策略是，寄ੋ希望ⓐ于消费者为新口味买单，但方式不是新增，而是修改原本的招牌“原味铁盘披萨”，更改酱料和披萨饼上的奶ઍ酪，同时使用一种新铁盘，让饼皮更酥脆。
“将这款必胜客最具标志性的餐品回炉再造，是我们面向≅消费者的一次心迹袒露：我们永远Ó将披萨放在首位，绝不会在风味上自我满足。”必胜客的首席品牌官Ö玛丽安·拉德利解释。
包括必胜客母公司百胜中国，如今处于上′市进程中的达美乐中国在内，均采用的是“特许经þ营”模式，即总部授权，时效不定。达美乐中国最近一次签约为2017年，合约期限十年，ਮ距离有效期还余五年。
母公司本身的影响力和一定的帮扶力，能够让这类品牌快捷地成为连锁巨头。但巨头之头必胜客困于品牌老化ƿ，单今年以来，还接连爆发了使用ⓖ过ø期食材、后厨混乱等食品安全问题，负面缠身。达美乐中国则困于下沉，乏于营收。
本土品牌不遑多让，不过，≠还是以地域性企业圈地自萌居多，短时期内很难达到上述ë两家的影响力。
这其中，达美乐中国će;明确提出想做“第一”，不是⌊没可能。遗憾的是，行业现存几乎都¿是老选手，没有新鲜血液涌入，故事乏善可陈，是不是也是一种危险信号？
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