ϑ内燃机零部件企业在之前已经表现出非凡的适应能力，比如在2008年的经济大萧条中，他们凭借出色હ的适应能力实现了复苏。
而内燃机时代的结束将给他们带来巨ð大挑战。在过⌈去的一年中，排名前20的汽车制造商里有15家宣布未来只销售零排放汽车；超过一半的汽车公司表示，到2040年他们将只生产零排放汽车。如果一切进展顺利，那么目前的产品线将急剧衰退，内燃机、变速器市场将从2019年的930亿美元下降到2035年的250亿美元。
除此之外也还有其他挑战。比如发动机缸体和变速箱壳体的增长率⇐开始下降 或是停滞不前。面对困境，内燃机零部件企业有两个选择，要▥么改变内燃机市场，要么静待变化发生什么也不做，但被动地等待从来都不是一个好的策略。
即便是在电动车逐渐普及的情况下，内燃机零部件企业仍然有很多价值可以创造。数据显示，×ⓓ如果行业里表现较差的公司将关键指标的业绩提升至行业中位数，那么企业价值将会提高40%。☺
如Î果内燃机零部件企业选择重新调整其商业模式，他们也👿可以适应这种转变以应对困境。
首先ⓜ，内燃机零部件企业ફ必须确定哪些是维持经营运转所需要的，而哪些可以带来额外的利益，他们需要做出一个详细的资本计’划，分配不同业务，以避免资产搁浅。
可以把不同的业务想象×成两个互补的“引擎”——“增长Ü引擎”和“执行引擎⊂”。
“增长引擎”是新车项目和产生未来收益的部分，其à任务是发现最具潜力、最有价值的扩张目标，比如新车项目和具有后市场潜力的零部件，之后੩寻求重组、整合与多元化。
为了让“增৻长引擎Ι”运转良好，内燃机零部件企业需要严格评估其规模和价值潜力。可以寻找Γ新兴的客户群体，探索更稳定的邻近市场，如商用卡车市场和非公路用车市场，以减缓销售量下降的速度。
第二种是“👽执行引擎”。这种“引擎”主要包括已经在生产中的车辆项目，其È重点是完成正在进行的汽车制造并精简成本。同时也要进行业务重组，比如整合生产基地和供应商，为最终的衰退做好准备。
对此，੦企业可以评估哪બ些产品线是核心，对成本采取零基方法以优化其制造能力和成本；也可以优化产ⓣ品组合，设计一个精简而稳定的供应基地。
每个内燃机零部件企业都是独一无二È的，都有其产品系列和客户¤群体。汽车行业的颠覆带来了变化与不确定性，同时也带来了机遇。随着汽车内燃机时代的逐渐઼结束，那些能够让“增长引擎”和“执行引擎”平稳运行的公司，不仅能生存下来，而且还会蓬勃发展。
原作者 麦肯锡驻华盛顿高⇒级合伙人约克什·马利克（Yoges⌈h Malik）； 底特律麦肯锡公司合伙人卢斌（Brian Lδoh）
编će;译 石王≥君♦雨
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