▦“政企市场非常有增长潜力，短期竞争也ਠ没੦那么激烈”。
腾讯集团副总裁、腾讯政企业务总裁李强对腾讯拿એ下ਮ政企客户，获得产业互联网业务版图的突破非常自信。
他在2022腾讯数字生态大会前的采访中对界面新闻表示，腾讯¤在公有云市场具备自己的长期优势积累，
并非竞争对Ú手短期内能追得上的。
李强在2021年5月加入腾讯，此前他曾担任SAP全球高级副总裁、中国区总经理，在其接近20年的SAP生涯中，负责α过大ⓣ量政府项º目落地，具备良好的政府资源和经验。
今年腾讯ℑ加大了面向传统行业的投入，希Ąf;望在泛互联ⓛ网行业之外找到新的增长点。7月份腾讯云与智慧产业事业群（CSIG）正式成立政企业务线，由李强出任总裁，管理和区域业务拓展。
在本次调整中，此前在CSIG架构下平行独立a1;存在的智慧产业各部，包括政务、工业、能源、文旅、农业、地产、体◐育、运营商等均被纳入这个新成立é的政企业务线。
与其它领域的格局不同，政务市场目前的头部玩家是华为ી、浪潮、紫光等传统IT厂商，以及中国电信、Ð移动和联通等通信运营商，阿里云和腾讯云所代表的互联网势力份Ζ额并不大。
李强和ç૩他带领的政企业务团队，无疑肩负着帮助腾讯To B∂找到第二增长引擎的重任。
⊥ⓣ政企市场是É重中之重
过去几年中国云计算市场的发展，最大的收入来源还是互联网公⇓司自身，因为这些公司大多数是云原生的企业，包括电商、游戏、社交和娱乐都更接近于云原生的企业。即便是今天，整个中国公有云市场也有超过ઍ一半来自于泛互联网行业。
但是李强认·为，这个市场已经日趋饱和，成为一个存量市场，想寻找Āf;新的增长点，就要更关注泛互联网之外¢的行业。
而政企客户无疑是左右国内云服务市场版图的重要因素。无论是政府部门还是大众型国企，这些客户一旦采购了某家的云服务产品，通常不会随意更改供Ú应商，并且续费意愿很强，复购率远高于普通公ਜ司客户。ò
李强ⓐ对界面新闻表示，公有云相关ⓙ技术在传统政企市场ઢ的覆盖率远低于泛互联网和金融行业，直到目前覆盖率依然为个位数，从长期来看，这是一个高潜力的市场。
在઼政企市场上，虽然运−营商等央企在网络带宽成本上具备很大优势，但腾讯在公有∠云的PaaS比如数据库和安全层面，以及SaaS比如腾讯会议和企业微信等层面，拥有长期构建的竞争优势。
不过，这â个行业因为是非云原生的，所以它的业࠽务需求非常复杂，对腾讯团队的专业性要求很高。于是在政企业务线下又划分了工业、能源、农业和运营商等多个细分行业。
∫李强表示，这样便于从组织ψ上吸引更多行≈业化人才，并于工程师和研发团队解决好行业产品适配问题。
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与央企竞ੜ争 身份焦虑只是表象
近两年随着ⓜ政企市场的火热，很多央企也都在积极争抢云服ⓤ务订单。外界经常认为与央≅企相比，腾讯的身份是一个劣势。
李强并不认同这种观点，他告诉界面新闻，身份问题只是表象，政府机关更关注云服务的安全以及云架构能否做到Ε自主可控，当腾讯能解决这种担忧的€时候，客户对身份的焦虑就会少很多。
其次，云计算业务本质上是资ó金和技术密集的领域，很多央☻企做云服务，虽然具备雄厚的资金和国企背景，但云计算的积累需要♪很长时间。
虽然腾讯≠2018年才成立CSIG，但实际上2010ˆ年腾讯就已经开始对外提供云服务，“过去十几年的积累让我们在IaaS⇐、SaaS和PaaS方面具备很多能力，这些能力可能是新进入的厂商所不具备的”，李强表示。
第‡三，腾讯目前跟央企背景的公司比如运营商有广泛合作，既Â包括底层合作，也包括硬件研发↵，还包括在国产化的硬件上部署腾讯的PaaS和SaaS，形成联合解决方案。
◈“这也能消除一些央国企对于安全自主可控的顾虑”，李Μ强表示ી，“所以我认为身份的影响只是表象”。
∈ 如何™找到←核心需求
૨李强表示，腾讯在内部花了很Τ长时间讨论，到底应该关注客户Á的哪些需求。
他认为这要做选择，有所为有所不为。首先是要考虑那些以腾讯的Ñ产品和能力能够满足的需求Ð，同时只有这些需求能让腾讯充分发挥优势，才能创造长期健康的收入。
对于那些复杂或者定制化的需求，如果腾讯♦自身不能满足，“我们更倾向于由合¹作伙伴完成”。
☜其次，腾讯会关注那些背后可能带来潜ૉ在业务增长的客户需求。比如政企客户在大ⓐ数据业务和消费者连接业务上，可能会带动更多的云计算资源消耗，这些潜在的应用场景是腾讯会重点关注的。
虽然整个腾讯都在谈降本增效，但李强认为“降本很简单，ća;但增效很难”，增效的关键在于将资源从以前冗余¡的部分转投去做那些具备长期价值的领域。≥
“比如投那么多资源去解决跟第三方产品集成、转售和交付的问题，这些资源完全可以转移™到跟自研产品相关的领域”，李强表ત示。
੧◑业务调整给腾讯带ઠ来很大变化
从202ફ2年初开始，CSIG开始砍掉一些亏损型业务，它们大多是集成类业务，—转ε售的第三方产品，腾讯自有产品比例不高。
李强表示，国内很多∨的云计算公司过去在收入增长›阶段都会采取大包⊆大揽模式，减掉这些集成类的收入，是为了集中精力做好产品。
这种业务模式的变化给腾讯带来很⊄多变化。李强告诉界面新©闻等媒体，CSIG原来花费很大精力和资源，去解决腾讯产品与不同厂商产品的融合问题，以及交付的问题。
“当我们砍掉这些非资源的收入Š之后，就有ો更多精力专注于自研产品”，确保自有产品能解决客户问题，利用产品带动收入增长。
其次，腾讯花了很ર多精力解决标准产品行业化适配的问੭题。希
望结合不同行业应用的特点做一定程度的适配，让客户与合作方能基于标准化的产品快速地构建应用，而并非是像腾讯过往一样大包大揽。
与此同时，当腾讯把产品和服务割离的时候，就需要更多服务商帮腾讯完成项目的交付，这个交付既包括客户需要的非腾讯产品，也包括腾讯的自有产品，“我们希望未来把腾讯更多自有服务交付给生态合作伙ⓥ伴去完成”，李强表示。
腾讯还在全国逐步建设区域平台，目的是离客户更近一些。李ⓤ强希望腾讯能在省会城市或者一类、二类城市逐步建设自己的分支机Ë构，在当地除了配置销售之外，还包括架构师、交付团队以及生态合作方的协同。
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“这个转型⌋我认为是非常必要的，内部做过很多讨论”，李强对界面新闻表示ਮ，腾讯云收入越健康，公有云占比越高，越能获得市场信赖，能走得越远。
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