最快到2030年，电动车的销量将超过燃油车。这种转变将颠覆汽车行业一个多世纪以来的运作方式，ⓩ但这并不会在一夜之间发ä生。因此，内燃机零部件企业还有时间去适应这种趋势。
内燃机零部件企业在之前已经表现出非凡的适应能τ力，比如在2008年的经济大萧条中⌋，他જ们凭借出色的适应能力实现了复苏。
ℜ 而内燃机时代的结束将给他们带来巨大挑战。在过去的一年中，排名前20的汽车制造商里有15家宣布未来只销售零排放汽车；超过一半的汽车公司表示，到2040年他们将只生∴产零排放汽车。如果一切进展顺利，那么目前的产品线将急剧衰退，内燃机、变速器市场将从2019年的930亿美元下降到2035年的250亿美元。
除此之外也还有其他挑战。比如发动机缸体和变速箱壳体的增长率开始下降或࠹是停滞不前。面对困境，内燃机零部件企业有两个选择，要么改变内燃机市场，要么静待变化发生什么也不做，但被动地等待从来都不是一个好的策略。
即便是在电动车逐渐普及的情况下，内燃机零部件企业仍然有很多价值可以创造。数据显示，如果行业里表现较差的公司将关键થ指标的业绩提½升至行业中位数，那么企业价值将会提高40%。
ρ 如果内燃机零部件企业选择重新调整其商业模式，他们也可以◘适应这种转½变以应对困境。
首先，内燃机²零部件企业必须确定哪些是维持经营运转所需要的，而哪些可以带来额外的利益，他们需要做出一个详细的资本计划，分配不同⁄业务，以避免资产搁浅。
可以◑把不同的业务想象成મ两个互补的“引擎”—⊥—“增长引擎”和“执行引擎”。
“增长引擎”是新车项目和产生未来收益的部分，其任务是ò发现最具ö潜力、最有价值ભ的扩张目标，比如新车项目和具有后市场潜力的零部件，之后寻求重组、整合与多元化。
为了让“增长引擎”运转良好，内燃机—零部件企业需要严格评估其规模和价值潜力。可ૉ以寻找新兴的客户群体“，探索更稳定的邻近市场，如商用卡车市场和非公路用车市场，以减缓销售量下降的速度。
第二种是⊃“执行引擎”。这种“引擎À”主要包括已经在生产中的车辆项目，其重点是完成正在进行的汽车制造并精简成本。同时也要进行业务重组，比如整合生产基地和供应商，为最终的衰退做好准备。
对此，企业可以评估哪些产品线是核心，对成本采取零基方法以优化其制造能力☞Υ和º成本；也可以优化产品组合，设计一个精简而稳定的供应基地。
每个内燃机零部件企业都是独一无二的，都有其产品系列和客户群体。汽车行业的颠覆带来ψ了变化与ð不确定性，同时也带来了机遇。随着汽车内燃机时代的逐渐结束，那些能够让“增长引擎”和“执行引擎”平稳运ટ行的公司，不仅能生存下来，而且还会蓬勃发展。
ϖ 原作૧者 麦肯锡驻华盛顿高级合伙人约克什·马利克（Yogesh Malik）； 底特律麦ⓔ肯锡公司合伙人卢斌（Brian Loh）
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