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每经记者 杨 煜 实习生 尹倩芸 bd;; 每经编辑 张▩海妮 &nbsⓐp;
ESG已成为全球经济发展和治理的一大趋势，在资本市场掀Ç起一波波讨论热潮。与此同时，ESG实a1;践中的种种问题也如雨后Å春笋般涌现。
അ 作为一项内涵复杂的评价体系，ESG各维度之间是否存在潜在冲突？企业落实ESG目标是否厚此薄彼？另一方面，企业董事会¨对ESG重要性的认知正在快速提升，但企业在践行可持续行动与承诺之间亦存在脱节ਫ。
◐ 针对上述疑问，11月末，《每日经济新闻》记者书面采ð访了罗盛Æ咨询大中华区董事总经理程原及中央财经大学绿色金融国际研究院院长王遥，聚焦ESG背景下企业面临的新要求与新挑战。
程原表示，中国的许多企业都已踏上了ESG转型的征程，但在转型中，大部分企ધ业亟需可持续领导力和顶层设计。卓越的ESG表现意味着企业具有覆盖决策层、监督层、执行层各个层级，且分工负责、权责清晰的ESG治°理架构。
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王遥也指出，根据目前上§市公司ESG报告的披露情况来看，国内企业在董事会层面独立设立ESG专项委员会，明确整体ESG职责的企业相对较少，整体的ESG治৻理框架仍有欠缺。
੨转型带来ਊ成本“阵痛”Π
ESG是一种完美的评价体系吗？当ESGⓓ逐渐成为资本市场的一门显学，质疑者的声音并未就此消失。马斯克曾因特斯拉遭标普500 ESG指数࠷除名而指责ESG是ਲ਼一场骗局，还有声音称ESG设置的目标相互矛盾，此外市场上围绕ESG的评价体系也并不一致……
横看成岭侧成峰。王遥认为，ESℑG作为立足于中长期可持续发展的价值观，从长远⌋来看公司治理与环境、社会利益之间总体上是相互协调和平衡的。但她也坦言，短期内环境、社会、公司治理三个维度下的各个议题之间会出现潜在冲Æ突。
Ë “一方面是由于ESG任何维度下的能力建设投入，短期内都会带来相应成本ß的增加；另一方面是由于企业的不同利益相关方Α在三个维度下的主要诉求有差异，需要有效权衡。”王遥解释道。
例如，减–⌉少煤矿投资是否会导致工人失业？发⌈展光伏、风电是否可能会造成环境问题？
显然，企业不可能对ESG下所有议题做到全面覆盖。≡王遥建议，企业董事会需要根据利益相关方的需求，对相关议题进行重要性排序，明确识别出企业自身最需要实践的、最有能力去彰显的、内外部利益相关方最关注的议题。同时，π通过构建透明高效的利÷益相关方沟通机制保持双向信息的互通，及时对企业的战略布局和发力方向进行调整优化。
“短期内的成本增加是必然的，但一定是可控的。”在王遥看来，随着ESG政策监管ⓩ环境的优化改善，市场ESG理念的深化，企业的ESG能力建设将会成为必然要求。短期内的投入将对企业长期品牌建设、规避相关风ਖ਼险、提升资本市场吸♥引力等带来显著影响。
需੩¹更加注重舆情管理
值得一提的是，当前围绕ESG的种种讨论中，常常听到E（环境）和S（社会），有关的G（公司治理）的讨论相比之下并不丰富。那么，ⓩG与E、S两Ād;大维度相比存在哪些特点？ਰESG体系的提出为公司治理带来了哪些新的观念和要求？
Ņ “E（环境）是企业必尽之责。每家企业在生产经营过程中都面临环境保护法律的刚性约束和责任，必须依法解决好生产过程的污染物排放、碳排放等，所以企业高度重视。S（企业社会责任）主要包括对股东、员工、消费者的应尽职责，也包括了慈善行善的愿尽职责，所以企业关注度始终很高。G（公司治理）更多要求公司大股东和实际控制人要遵法守纪、尽责履职、对企业的合规性起到有效的监督作用。相信更多的中国企业在借鉴国内外成功经验的基础上，切实将ESG深植于业务战略中，以可持续ü发展撬动企业的全面转型。”程原表示。
王遥认为，与E和ΔS相比，公司治理（G）ⓘ指标具有显著的负面筛选特性，指标指向性也更为微观，能够从约束、监督以及利益相关者等的角度直接展现和评价公司在内ો外部治理上的表现。
“一方面，G维度会关注公司在董事会、高管薪酬、股权结构a0;等方面的长期设置与管理，如最常见的‘反腐败’‘反竞争’等指标；另一方面，G维度会通过纳入短期公共事件指标来实现对公司信用、品牌等的即时监控，进而综合性保障公司的可持续运营效率、公平性、独立性、结Ād;构多元化Ý，保护各方利益不受损害。”王遥补充道。
王遥表示，同以往相比，ESG体系下的治理维度要求公司更加注重舆情管理、投资者关系管理及商业道德。鉴于环境、社会及治理每个维度的复杂性，公司董事会面临着需要考虑◑不同利益相关¢者要求的优先级关系的挑战。
ਖ਼ 构建可持续领◊导力
尽管ESG理念正在以汹涌之势席卷企业管理层，但承诺往往要比行动简单一些。罗盛咨询曾ੜ与55位跨国企业的CEO和董事会成员进行深度访谈，发现有92%的CEO认å为融合可持续发展对企业成功至关重要，但在ζ行动层面上只有不到一半的企业在这么做。
ESG要如何ñ实实在◯在地融入企业的¯发展和治理中去？
程原认为，公司治理中构建可持续领导力是撬动企业转型的一Ād;个有力d3;支点，需要董事会与高管紧密协作，而重要的抓手就是专业人એ才带领，来保证企业ESG战略的落地。这就需要提升董事会和高管的ESG专业度，比如设置首席可持续发展官，引入具有专业背景的人才。
中国企业已显现出将可持续发展人才引入管理层的趋势。例如，腾讯在董事会下设企业管治委员会，协助董事会监督ESG事宜。此外，腾讯还委任北京师范大学社会发展与公共政bd;策学院前院长张秀兰教授દ为独立非执行董事兼企业管治委员会成员，从而提升董事会的有效性、性别多元½化以及在可持续领域的专业度。
同时，王遥也指出，根据目前上市公司ESG报告的披露情况来看，国内ó企业在董事会层面独立设立ESG专项委员会，明确整体ESG职责的企业相对较少，整体的ESGષ治理框架仍有欠缺。
“对于董事会而言，完善ESG相关的职能架构是重要抓手。”王遥表示，“只有从董事Ð会层面重视ESG治理体系建设，明确职责分工，形成组织化、制度化、规范化的治理体系，才能真正‘自上而下’地将ESG理念贯彻落实到企业日常生产活动中，全面提高企业Λ的EΖSG能力建设，真正推动企业的可持续发展。”
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