在全球数字化发展浪潮下，数字化转型已经ⓥ成为了企业必不可少的一环。在这样一个数字化转型的时代，如何能够帮助企业更好地应对市场变迁，为企业降本增效提高竞争力，已经成为关键。近日，柯达乐芮中国区总经理袁洁接受了财经网科技采访，分享了她在ćc;IT领域营销之道和企业数字化转型的观点。
“营ⓦ销是把优势转ⓨ化为胜ý势”
上世纪90年代，中国IT进入了蓬勃发展的时代，在时代的浪潮下્，袁洁一毕业便ë选择加入IT行业。当时在她看来，这是一个新兴且富有激情的行业，当然也是高速增长的行业。对于她来说，૪这个行业充满了创新与挑战。
她曾在IBM、微软、NetApp等公司任职，2020年袁洁加入柯达乐芮，作为在☻IT领域深耕多年的专家，获得了多个奖项。今年9月，由《互联网周刊》、中国社会科学院信息化研究中心等机构联合主办的2022中国新科技100强υ评选暨秋季金i奖颁奖正式κ发布，柯达乐芮中国区总经理袁洁荣获2022年度营销风云人物。
“企业是靠利润生存的，没有销售就没有利润，所以，“营”就像足球比赛中有效的组织，“销”就是“临门一脚”，营销是把优શ势化成胜势的关键。”袁‹洁说。Ç
从上世纪60年代开始，营销理论开始出现。当时主要是满足市‾场的需¾求，以产品、价格、推广和渠道为主的4P营销理论。在进入上世纪90年代后，营销理论也在发生着变化，由4P理论转向了由消费者、成本、便利和沟通为主的4C理论。当进入21世纪后◘，营销变为关联、反应、关系和回报的4R理论。随着时代的变迁、经济的发展，市场营销已经不再是简单的产品销售和满足市场需求，已经演变成从更高层次、以更有效的方式与客户之间建立频繁互动和基于双赢的合作伙伴关系。
营销理论的变化，也会引起营销方¥法的变化。从最初ρ在IBM个人电脑事业部任职，到负责柯达乐芮整个中国区的市场，袁洁对于B2B、B2C市场营销有着深刻的认识和理解，从大型企业级用户、中小企业级用户、OEM客户，到渠道合作伙伴、战略联盟等多个维度的渗透发展，形成了全方位营销的理念，并在长期实践中，针对不同类型客户，从不同维度积极采取行之有效的销售策略和营销方案。
袁洁回忆，在微软中国时，2008年全球金融危机期间，微软OEM合作伙伴所面临的零售市场遭到了强大的冲击，为此，袁洁调动了市场营销部门和合作伙伴一起，深入到3、4线城市进行广泛宣传，甚至运用了刷墙广告、村镇广播等手段，积极帮助合作伙a0;伴推广产品，从而强力带动微软WiÂndows等产品的销售，最终实现了25%的年增长率。
做好营લ销，勤勉、真诚"和坚忍不拔的毅力缺一不可
从上世纪90年代开始，市场营销变得越来越重要。当∨整个IT行业发展成熟之后，营销领域依然还有着很多痛点。首先是市场无序竞争，入门级产品之间大打价格战。早前由国外品牌主导行业，但近两年随着国内产品牌的加入，入门级产品壁垒不高，很多企业打起了价格战，忽略了产品本身的质量和服务，长期来看⊃，损坏了行业的健康发展。此外，对流Û量型产品，品牌的差异性变小，合作伙伴就有很多种选择。厂商如何能够获得合作伙伴长期的支持和追随， 这是每一个厂商要面临的挑战。
如何解决营销领域这些问题？袁洁表示：首先要定好规则，一诺千金。作为厂商有时ⓝ候是a1;有很多选择的，但合作伙伴一旦确定后，就相对比较被动，因为投入了精力、时间ⓩ和资源。所以作为厂商，要做到言而有信，从而能够获得合作伙伴的信任，长期携手走下去。
其次，深度绑定，为合作伙伴发现更多业务增长点。比如在软件方面，和合作伙伴共同给客户É进行定制模块的开发，来满足客户的个性૮化需求，良好的合作伙伴也有助于♫提高客户的价值。
最后，企业τ培训赋能ø，支持核心代理渗透偏远市场。对于厂家来说，利用合作伙伴的覆盖是非常重要γ的，给予他们最大的支持，提供好弹药是我们需要做的。
以柯达乐芮为例，近两年在疫情ⓥ的影响下μ，袁洁带领团队bd;进行了大胆的尝试和布局。
不断优化渠道市场，培养核心代理，让☻整个市场以健康有序的方向发展。此外，‘开拓新的销售模式：利用国内电商平台及企业的网上采购平台，更加方便把产品推送到客户端。以标准化流程及清晰直观的介绍，惠及更多的城市及企业。以客户为核心，深入客户应用场景，解决客户痛点，也为合作伙伴带来更多的业务增长点。通过柯达乐芮优质的产品及服务提升客户满Ċb;意度。
经过两年的耕耘，尽管面临疫情的不断反复，柯达乐芮在袁洁的带领下，中国⌋区的业绩获得骄人Π的增长，在过去的2021年，根据IDC的年度报告，柯达乐芮生产型扫描仪的年增长率超过了33%κ，在整个中国市场名列第三。
当问到袁洁如何才能做好营销这件事的时候ú，她总结到：“勤勉、真诚和坚韧不拔的毅力缺一不可³。”û
此外，在外企工作☺20多年，袁洁坦言，除了营销ਲ਼之外，最大的挑战还是跨ⓡ越文化障碍，要加深总部对于中国市场理解，获得共赢，是外企能够在中国市场做好本地化非常重要的因素。
因为不同的文化背景，在随后的研发过程中，两边都有自己的设想"和假设以及不同的期望值િ。
比如在NETAPP期间，作为全球第二大企业级存储生产商，NetAPP授权在美国本▦土以外研发新产品在之前是绝无仅有的。面对中国市场的巨大需求，袁洁致力于说服美方总部同意支持与中国合bd;作伙伴共同研发适合中国▥市场的产品。
在沟通过程中，美方总部会强调small steps to big success.，希望每一步达成会出现一个小的成果然后再往前走，而中方合作bd;伙伴普遍希望从←一开始就能够做出达到客户当前需要的产品。而且中国市场更加复杂，客户的需求会不断改变，这就意味着要求在不断地变化，也需要美方总部不断地配合这些变化。
袁洁表示：“所以如何能够协调两‰方的团队相互理解、通力合作，最终做出符合中国市场需求的产品，需要不断લ地沟通交流，不断地试错总结，不断地汇总各种数据，最Ì终才能够实现共同的目标。”
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数字化转型∑bc;驱动企业商业模式创新
在全球数字化浪潮下，企业数Ü字化转型⌋成为了企业降本增效的制胜法宝。袁洁ઞ认为，数字化转型是利用数字化技术和能力来驱动企业商业模式创新，目的是实现业务转型、创新和增长。它是企业战略层面的概念，其本质是用数字化技术对业务的重构、流程的重构和组织的重构。所以一个企业的数字化转型它包括领导力转型、组织架构的转型、运营管理模式转型、工作资源转型等等。可以这么说，数字化转型的目标是企业的发展，而数字化是平台和工具。但它要成功地实施一定需要顶层设计，需要从上至下的重构。
2020年袁洁加入柯达乐芮之后，她敏锐地洞察到市场的变化，从那时起开始了数字化转型。首先她对人才进行了精细化管理，其次打造了数据中台，对于组织架构进行动态调整，从组织效率问题着手，进行了减员增♪效，同时进行了战略聚焦，主营业务更加聚焦。而随着这两年的发展，包括市场需੫求端的变化，又逐步调整了组织架构，按照区域为单位，把权力释放到区域去，让真正接触到客户的人来做决♩策。最后她利用动态数据，而非仅仅依赖经验和直觉来进行决策，从而达到决策高效性。
当然，很多企业面对数字化浪潮，纷纷实行数字化转型，但由于对于数字化转型认识不深刻，尤其在当今全♩球经济形☎式复杂、不确定性增大的情况下，导致了很多企业在数字化转型过程中遇到了很多问题。
这就需要企业对于ℑ转型的策略要”更趋于务实，投资管理更注重直接的回报。
ર袁洁建议，企业的数字化转型是一个企业的战略，要有明确的企业使命，要把它落地，需要塑造勇于变革的企业文化，全体员工要统一思想认识，依据使命，定义不同时间段及资源分配的战略目标，再根据业务的模式不同，选择ૢ不同的方式突破。比如，对于产品和服务，需要用渐进式的推广，对于新型业务，可以用突破式来发展等等；技术是服务于业务需求的，要充分⋅发掘技术对于业务的支撑作用，绝不能变成数据孤岛。技术架构的搭建还是技术部署都是对于原有经营模式的改造和升级，应该是渐进式的，不是一蹴而就的。
IΟⓑT 行业跑得最快的外企公司女掌门人
袁洁是一˜્位马拉松爱好者，在工作之余，马拉ⓔ松成为了她最大的乐趣之一。2019北京国际马拉松比赛中，袁洁获得了3小时15分的成绩，达到了国家马拉松女子一级运动员的标准。
最初喜欢上跑步主要是陪她青春期的孩ℑ子进行体育锻炼。2014年之前，袁洁跑步都是零基础，后来她就利用业余时间开始¸跑步。从3公里、5公里起步、半程马拉松到第一个全程马拉松，整整用了两年的时间。在过去的8年中，她每周会至少两个清晨6 点开始跑步，跑完8-12KM后去上班。周末早上会进行一个20-25KM长距离训练，康复ñ拉伸。周而复始，常年如此。
大部分人认为马拉松最枯燥孤独的运动，袁洁一开始也不例外，硬着头皮跑步几个小时。但随着投入，却发现马拉松有它最简单纯粹的地方，只要你d0;坚持就可以完赛。反观在生活中，像这样仅靠自己的努力及坚持就ⓛ能够成功的做事情并不是那么多。久而久之，她◈爱上了马拉松。
由于没有太多时间参赛，每一次比赛她都希望全力以赴达到赛前设定的标准，不到最后一刻，绝不放弃。2019年袁洁参加了东京马拉松，恰逢东京急速降温，下了冻雨。当时日本国内排名前三的Suguru Osako因为温度过低身体不适而退出比赛。袁洁回忆，在整个比赛过程，她也几近失温，神智有点恍惚，尤其后半程每时每刻都在煎熬。但为∧了赛前设定的最低目标即♠完赛，她一直忍受到比赛结束，而这份并不非最好的成绩却让她特别有成就感。
对于她来说，马拉松磨练了她的意࠽志，让她在生活工作遇到难题也能坚持完ࢮ成。想要成功，唯有不断努力地探索和长—期深入的实践，唯有执着的坚持和发自内心的热爱。
当问到用一句话总结自己的时候，她笑着说：“我是中国IT 行业跑得最快♧的外企公司女掌门人º。”
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