θ“是时候Φ‘↵倒过来思考’了。”
编者按：本☺文来自微信公众号商业评论，作者：响马，编辑：葛伟炜，创业邦ો经授权发布。
作为卡塔尔世界杯赞助商，百威与可口શ可િ乐的“状态”完全不同。ੋ
ćb;百威是有心无力。因≤为卡塔尔实施禁酒令，κ作为啤酒品牌，百威如同受到中东土豪的“背刺”，肉疼心苦，有媒体称，百威拟向国际足联索要4740万美元退款，“用以弥补部分损失”。
可口可乐则是用力过猛。在世界杯比赛现场，可口可乐除了打出“Coca Cola”的标志性广告，还像“搞批发”似的，一股脑儿放出瓶装水品牌smartwater、运动Ν饮料品牌powerade、茶饮料品牌fuzetea、咖啡品牌costa、果汁品牌minute maid等Ê，摆成ો一排，蔚然壮观。
可口可乐为何要展示这么多的品牌？从官方的角度ⓢ来说，此બ举可以看作是其力推全品类战略ફ的表现，但从消费者和行业的角度来说，品牌摆得越多，越凸显可口可乐公司的焦虑。
可口可乐焦虑，并不意味着它的营收出了问题，至少近两年È，可¿口可乐还是能打的。²
2021年，可口可乐整体营收为386.6亿美元，同比增长17%，超出市场预期的380Φ.8亿美元；经营利润为″103.1亿美元，同比增长ô15%。
据当Û年财报显示，可口可乐公司同比疫情前的2019年，全球单箱销量在2021年每个季度都实现了增长，2021年全年单箱销量全面赶超2019年。
今年，可口可乐延续了Α发展势头。上个月底发布的财报显示，可੦口可乐公司第三季度营收1≡10.63亿美元，同比增长10%，超出市场预期的105亿美元；经营利润为30.88亿美元，同比增长7%。
怎么看都是一份亮眼的战绩，似乎没有理由焦虑，但如果将时间线拉长，就会发现可口可乐ⓛ正在经历自己的“危∝Ψ局”。
从营收看，2012年，可Ä口可乐营收即达到480.17亿美元Ċc;，此后逐渐下降。疫情这两三年，因情绪消费的需求得到提振等因素，可口可乐营收实现上涨，但和十年前相比，2021年386.6亿元的营收仍然相形见绌。
从品类看，作为可口可乐的“压舱石”，碳酸饮料市场不断萎缩，持续加深着这个“巨无霸”的危机感。数据显示，碳酸饮料ઝ在软饮料市场的份额，已经Ρ从¥2016年的36.9%下滑到2020年的35.2%，而瓶装水、运动饮料等品类的市场份额却加速攀升。
正是看到了市场ó的变化，可口可乐公司大力推行全品类战略。“翻译”一下，就是全面出击，对各个品类进行探索、进军。正因如此，可口可乐不仅卖酒、卖“夏枯草”凉茶Š，还斥巨资â收购运动饮料品牌，甚至曾传出要和加拿大一家大麻生产商合作开发饮料。
可口可∂乐全品类⊗产品⊂，图源网络
可口可乐向全品类进军，在世界杯比赛现场的广告上也表现得淋漓尽致，碳酸饮料、瓶装水、运动饮料、茶饮料、咖啡、♤果汁等↵悉数“上场”。
可口可乐Ì摆出这么多品牌，☜当然是因为世界杯受众广、流量大，但也和它极端依赖广告有关。正如分析人士赵波所写的：“广告就是可口ય可乐的生命线，虽然可口可乐几度易主，但是这种极端依赖广告发展的战略一直没变。”
“极端依赖广告”或许无可厚非σ，但批发似地在同场、同时推介6个品牌，效果☼着实存疑。Āf;
11月23日，数字品牌榜发布“2022世ψ界杯品牌营销榜”（初期榜），耐克、ਠ阿迪达斯、麦当劳、百事可乐和中国企业蒙牛、海ⓡ信、伊利、vivo、BOSS直聘等纷纷上榜，可口可乐杳无影踪。
这份榜单固然是“ 一家之言”，但也从侧面∧说明，“既要”“又要”“全都要”的结果，可能是每¯一个品牌的关注度都被削弱。
这样的“结果”，õ不知ધ会不会加深可口可乐੪公司的焦虑？
在世界杯比赛现场，可口可乐同时ô推介6个品牌，也是在推介6个品类，这是因为在这些品类中，可૯口可乐都有一定的市场份额。
以世界杯现场曝光有所倾斜的powerëade为例，在可口可乐砸下56亿美元收购另一款运动饮料品牌BodyArmor后，二者在北美运动饮ⓐ料市场获得约23%的份额，虽然和百事可乐旗下佳得乐接近70%的份额相差甚远，但也„有不容小觑的市场声量。
推介有一定市场份额的品牌和品类，是可口可乐“内部赛马”的结果，用可口可乐公司董事长兼首席执行官詹鲲杰（James Quincey）的话来a1;说，它们ï展现出了“规模化的市场潜力”。
谈到进军新赛道、布局全品类时，詹鲲杰表示：“我们对于单纯涉足某个品类不感兴趣，这对可口可乐的数字（这里指营收、利润等）意义不大。我们做这些新品试水，需要‹带有这样一种视角：一è旦它们成功了，我们可以进行规模化，而这将与可口可乐公司相关；只有这样，我们才有©了一些值得讨论的东西。”
关键是，“新品试水”和“规模化”产品之间，不是一条坦途，而是‘荆棘密布，“沉ⓘ没”比重高企。
2020年12月，可口可乐大中华区企业品牌સ及公关传播总经理王星蓉透露，从2018年起可口可乐开始实施品类优化策略，“3年时间分别淘汰了700个、600个、250个品牌，目前在全球还拥有约500&#ffe1;个品牌。”
“我们希望创新更有效。”王星蓉进一步表示：“过去无效的产品创新在于太过分散，公司将资源用到每一个品牌上是不足够的，过去在可口可乐很多品牌有一个b3;长尾效▥应，约50%以上的品牌只占到销售的1%，没有达到规模化效益ਗ਼。”
砍掉“没有达到૯规模化效益”的“僵尸品类”，聚焦资源做更多探索，进而让创新“更ćd;有效”，从逻辑上来讲是成立▤的，但在市场实战中，创新并非一道“减法题”。
别的暂且不说，世界杯亮相的可口可乐6个品牌中，瓶装水品牌smartwater、咖啡品牌costa、果汁品牌minutΖe maid均来自外部收购，而非内部创新。
为此，网友忍不住调侃，“可♠口可乐，要不你还是别创新了”“可口可乐没有新故事”“老老实Φ实卖肥宅快乐水吧”等评论纷至沓来。
在赵⌉波看来，大品牌创新不容易成功，这是因为：“像可口可乐这样的公司，问题在于太过于强大，组织太过于高效，太精细化的财务核算，િ让组织ù不允许犯错，企业对创新失败的容忍度非常的低。”
除了创新乏力这一重阴霾之外，可口可乐面临的另一重阴霾是，ૠ在强大的组织下，可口Ψ可乐公司借助101渠道模式，“无缝ર覆盖绝大多数售点”，但给渠道伙伴的利润率超低。赵波认为，这也是“强大可口可乐的弱点”，竞争对手可以从中攫取“足够的操作空间”。
事实上，元气森林就是在这个“空间”里杀出来的。媒体算过一笔账，∂2018年☎，每卖出一箱元气森林气泡水，经销商可以赚17元，终端店老板可以赚27.5元。丰厚的“让利”助Ω推元气森林迅速成长，其迅猛的势头促使可口可乐出手阻击，还放狠话称“今年干倒元气森林”。
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结果显而易见，元气森林并未被“干倒”bd;，而可口可乐全品类战略背后的阴霾੬却挥之不去。
元气森林崛起，令可口可乐等巨头压力陡增，Þ在≤媒ℑ体看来，面对新对手，可口可乐“更需要和年轻人持续对话”。
对于这一点，贝恩公司全球专家合伙人、前可口可乐中国区营销副总裁鲁Á秀琼曾表示，可口可乐需要“倒过来思考”，到底有哪些消费者，品牌跟他们沟通要产生的情感共鸣↓是什么，在不同阶段要做什么不一样૧的事情，“这一块思考清晰了，才做决定”。
这æ其实是尊重消费者主权的Ąe;另一种表达。从品牌的角度看，Å可口可乐拥有广阔的分销渠道，能快速展开消费洞察，但要实现和消费者的情感共鸣，绝非易事。
最明显的例子是，在元气森林引爆“无糖”赛道之前，可口可乐早在2005年就推出无糖版“零度”可乐，却没能出圈，甚至一度被网友选入“全£球十ë大最ñ难喝的饮料”。
一位熟∂悉可口可乐的业内人士透露，可口可乐彼时“只是简单地将白砂糖换成了代糖，在口味上也没有仔细琢磨”，而作为“后来者”，元气森林Å在常规款外，还有季节限定口Ò味和特殊口味，吸引消费者打卡、自传播，引发更多人共鸣。
不过，“无糖”赛道火热之后，可口可乐也吃ćd;到了þ红利。
可口可乐公司2022年三季报显示，无糖可口可θ乐§全球单箱销量增长11%；美团近日发布的数据也显示，今年1~10月，无糖可口可乐的外卖销量同比增速高达132%，远高于平台可口可乐产品的平均增速，且这些外卖订单里，晚上20点至半夜3点的订单占比达到29%，无糖可口可乐的夜间订单占比更是达到四成。
上࠷述实打实的数据说明，消费者既要爽又要健康，无糖可口可乐契合了这一需求，ਫ因此饱尝红Ê利。
进一步而言，让消费者重新爱上碳酸饮料，需要放在和瓶×装水、运动饮料、茶饮料、咖啡ⓒ、果汁等全品类的扩张、布局同等重要的位置。
Γ这也不难理解，可口可乐的“压舱石”和⇓“主阵Σ地”仍然是碳酸饮料，只有这一领域稳住了，可口可乐才有可能减缓焦虑，才能获得更多资源推进全品类布局。
当然，这一切的前提，是始终贴合消费者的需求—ઞ—可口可乐的“战场”，不是在世界杯▣比赛现场，而是在我们的日常生活中઼。
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参考Āe;资料：◐
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1.《可口可乐3年砍掉超1500′个品牌 可口可乐中国今ઽ年实现正增长势头强劲》，每日经济新闻
2.《可口可乐又砍掉60°0+僵尸品类，પ全品类光辉背后的阴霾》，Morketiƒng
≡3.《如ઠ何打败可口可乐？》，新经销ਮ
4.《上ąc;市百−年，可⊇口可乐的危局与自救》，砺石商业评论
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