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文∩/⇓覃毅Β 江昱玢 编辑/江昱玢
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很少人知道李嘉诚起家于࠹塑☺料花制造，也很难把香港和制造业联系在一起。
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同样在香港发家的，有一家名为创科实业的电动工具制造商，背后是两个不同国籍创始人的财富积累故事。Ÿ
1968年，一位年仅15岁的澳门青年人到香港谋生。机缘巧合，他与负责大众汽车销售ਮ的德国人Horst Julius P࠽udwill（霍斯Â特·帕德威尔）结识，合伙创办了一家五金家用设备经销商。几年后，这家经销商开始建工厂、做OEM代工。
30多年，两人不断兼并收购国际品牌®。至今，创科靠着电动工具、户外园艺工具及地板护理三大„矩阵产品，成了工ⓖ业、户外园艺从业者们的刚需。公司2021年营收超900亿元，最新市值1765港元（约1580亿元）。
▒2022胡润全球富豪榜中▩，霍斯特·帕德威尔家族的资产累计480亿元，联创钟࠷志平的身价也高达百亿。
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↑贴牌起家Þ
će;钟志平在香港的第一份工作,是在ITT(ૉ国际电话电Ċa;报公司)当仓库管理员,月薪280元港币，很快升任货仓部经理。
他认识了大众汽车工程师ø出生的霍斯特，1978年两人创立了名为马可·波罗公司的小型经销公્司，只有6名职员ℜ。
经销商无法把控产品质量，钟志平和霍斯特一咬牙，19 85年投资两万美‹元建立了第一间生产厂房，为海外品牌组装工具，创科实业(TTI)由此诞生，取名还是钟志平从老东家名字ITT中ℜ得到的灵感。
霍斯特负责销售,钟志平管理工◐વ厂。创科初始定位是欧美电动工具的OEM代工厂，大厂客户包括利优比、博હ世等。
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1987年，创科为知名品牌CraftsmΕan生产电钻,价格便宜，一年出货量达100万部，但Craftman对中国制−造的信任度不高。
1988后，创科吸引日本Ryobi公司入Ζ股20%。钟志平和霍斯特可谓“慧眼识珠”——新股东既慷慨补足技术漏洞，又给Ú大笔订单支持，紧接着吸尘器发明者美国公司Bissell等纷至沓来，创科赚足了钱，两年后成功在港交所敲钟。
毛À利率一路看涨，从1998年代工时的17.1%稳步上升，至2021年的38.8%，累计提升了21.7个百分点；净利润率也从当年的5.ª6%提升至如今↑10.4%。
Ċa;从6个职员的贸易公司，到员工人数近4.8万ð名，创科的逆天改变还得益于“不走寻常路દ”。
Û钟志平和霍斯特率先把有线的电动工具做成ⓝ无线，打造可充电池平台，同一块电池能给不同工具供电，这在当时是非常冒险的。但也正是在创科“无绳化”战略的带动下，友商们都竞相推出了电动工具锂电Å池平台。
2020年，全球无绳电动工具市场Β规模达180亿美元，预计2024年将超过29Ņ0亿美元（约合2018亿元）的电动工具市场中ਮ，占电动工具总产出的七成。
踩准趋势的两位创始人࠷，੍积累起财富金山。
到20੭21年底，公司前三大股东霍斯特、钟志平、霍斯特儿ਰ子Stephan分别持股20.08ਲ਼%、4.73%及2.45%，共计持股27.26%。
霍斯特a0;还Π在今年9月以每股均价82.8972港Û元增持创科实业50万股，截至12月14日收盘，这又是一笔价值约600万元的浮盈。
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并购♬扩张
两位同时拥有工程学和商贸背景的Â创始人，为创科实业开辟©૮了接轨国际化的成长路径。
创科实业最初从事OE√ણM代工业务，定点东莞厚街镇开设工Õ厂。
2006年，有东莞网友在社交平台透露：TTI（创科Ċb;）在厚街有ª好几个分厂——厚街科技电业、鸿亮、创机、创力等，总人数超过2.3万人。公´司总产值在东莞前5名，很多时候能冲到前三甲。
“TTI是我打工以来，最人性化的一家公司。单是年假就有12天。”他∪说♪。ⓢ
这样的案例，指向了90‡年代香港制造业大量转移到内地的潮流。彼时，国际市场为了降低制造成本，大量企业的代工需求੫蓬勃崛起。创科实业顺应了这股潮流，生产规模与代工能力迅速提升。
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两位极具ૢ国际视野的创始人，期望将事业进一步做大。
首先，摆脱中国OEM☏代工的内卷市场，升级转型b3;成ODMΥ（委托设计）公司。
2000年，创科转而Ąf;以1.06亿美元收购日本品牌Ryobi，并▒与美国大型零售商“家得宝”建立ઘ合作，迈出了国际化征程的重要一步。
到2021年，来自家◊得宝☏的收入占比达到了Ç47.5%。
2002-2007年，创科相继收购了HOMELIT品牌的园艺工具业务，MILWAUKEE和≡DREBO品牌的电动®工具业务，ROYAL、DIRT DEVIL、HOOVE€R等地板护理品牌及业务。
至此，创Λ科“吞下”11家品牌，形成了电动⌋工具、户外园艺工具及地板护理三大品牌矩阵，彻底完成了OBM角色转变。
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这些前端的并购动作背后，配套完整的生产基地十分关键。这些年，创科在中国的生产É制造基地也在发力º“聚合”。
比如，2008年，公司在东莞的亚洲工业园正式建成投产，先后设立2家独资企业及3家加工贸⌉易企业，把园区多家企业的资源整合起来，形成产业链配套协同。
同年，创科作出了²将工具业务从带电源线转向为无线模式的决定。公司马不停蹄投入无线充电式核心技术的自主研发，解决了麻á烦线路、扰人噪音等使用痛点，建了∧自身的护城河。
从人b3;才与营ભ运来看，公司近些年吸收了很多国Υ际化人才。
例如现任总裁Joseph G♥alli Jr，一手将Black & Decker\’s工具品牌DeWalt打造为行业第一，而后加入亚马逊，担任总裁兼运营总监。2008年金融危机，创科业务和股票遭遇Þe;重挫，霍斯特邀请Joseph出任总裁、力挽狂澜。
创科同步自己培养人才。2007年，公司推出领导才能发展计划，设置了从基层员工直至总裁的明确晋升路径。这项计划已从顶尖大学的工程、销售、采ⓦ购、供应链等专业领域，累计招聘超7400人υ。
喜中¬¯藏忧
创科实业的♪收入结构，主要划分为电动ਮ工具和ੜ地板护理清洁两大板块，前者几乎贡献了超过80%的营收。
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今年上半年，实现营收70.34亿美元，同比增长10%。电动工具部分的销售额攀升更快，同比增长14.9%，达66亿美元。
电动工具业务以MILWAUKEE为核心驱动，这是一家创立于美国的百年电动工具公司，也是创科的♨赚钱利器。¬上半年MILWAUKEE收入增长了25.è8%。
这得益于MILWAUKEE拥有自研系统。今年上半年，该品牌扩充M18和M12充电式系统，分别落地了25θ9项和144项产品，包括一系列钉枪、Υ电钻等轻巧电动工具ઢ新产品。
另外ਖ਼，为扩充个人安全装备（PPE）ફ产品阵容，创科还推出MILWAUKEE BOLT安全帽系统，用户可应特定的工地需要量身定制。
另一电动工ⓠ具业务的核心品牌RYOBI，面向数百万的DIYI家居用户提供充电式产品，在其18伏特ONE+电池平台上，拥有162种电动工具、84种户外园艺工具及2‡1种清洁工具。近年代表作是，RYOBI 80伏特HP零转ćf;角驾驶式剪草机。
相对而言，地板થ护理和清洁业务拖了后腿。2022年上半▧年，其销售额下降17.8%至47.2亿美元。
◈公司解释，该业务主要受需求放缓及客户缩减库存的影响。为了降低库存量，创科采取了原材料库存ë增加Κ6天、制成品库存减少3天的举措。
11月，创科核心渠道商Η家得宝在第三季度财报中表示，现Ø财ⓨ季可比较销售为今年最弱。二级市场闻讯，创科实业股价连日下调，下跌幅度一度逼近15%。
开ß源证¤券研报认为，创科在渠道上，具备丰富经销商资源，积极合作大型经销商，&#ffe1;密集铺设销售网点，成了驱动业绩增长的关键。
种种不确定性暂未影响公司毛´利。今年上半年毛利率39.1®%，ઙ连续第十四个半年大幅增长。
用三十余年时间，从50万美元销Ï售额做到132亿美元，看惯风浪的两位“电钻大¿王”，在潜伏等待下一个爆发期。
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（作者：覃毅,江昱玢 编Ψ辑：江昱玢）
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