文¤− | bc;李安琪
编辑 |&ënbsp;苏建勋
Ρ来源∉ ⓘ| 36氪
σ 毛利率腰斩、自由现金流转负、高层换血、组织模式大∝变革。。。理想汽车的2022年三季૨报发布得惊心动魄。
三季度，在理想ONE停产、新车ૠL9/L8૨接棒的车型换挡风波后，理想的销量成绩有所萎靡，仅卖出2.6万辆，同比略增5.6%。反映到财报是93.4亿元的营收，同比增长20.2%，低Ë于市场预期的96亿元。
好在，随着L9/L8四季度连续两个月交付破万，Ψ理想给出了利好的业务指引：四季度预计共交付γ4.5万-4.8万辆，平均单月破1.5万，营收额在165.ࢵ1亿-176.1亿元之间。
◯ 但阵痛也如š影随形。Ąe;
三季度理想出现净亏损16.5亿元大缺口，远超去年同期2150万元净亏损；自由现金流转负为19.6亿◈元，而去年同期还手握1—1.6 亿元现金流。
整体毛利率更是创≈下上市以来最低成绩——12.7%，同比近乎腰斩，甚至比小鹏三季度13ζ.1%的毛利▣率还低。
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与此੍同时，理想内部还迎来了一轮人事与组织大变革：
总裁沈亚楠退出董事会，由总工程师马东辉接任总裁一职并进入董事会，与CEO李想分别接દ手沈亚楠的供ਰ应团队和商业团队业务；高级副总裁谢&#ffe1;炎出任CTO，负责系统与计算群组。
á此外，李想还启动了组织升级，朝着千亿规模Û所需的矩阵型组ૣ织模式进发。
总地来看，理¹想三季度报呈″现出冰火两重天的局面：理想要为此前新旧车型换代付出一定代价，但四季度有Ò望重回毛利率尖子生名列。
对于理想而言，这是个能♨够喘息的间隙，也是其重新整装、调整架ી构的时机，∇因为接下来等待它的，将是一场更加艰苦的战斗。
毛利率腰斩，为理想⌊OࣻN„E买单
危险早બ已♫埋í下。
9月底理想一口气发布L»8、L7两款新车，试图用L9\\L8\\ØL7\\L↵6来建立一个全新的产品系列，但L8平替——理想ONE的停产且没有提前公告的举动，还是被外界视为“理想背刺用户”。
这其实也是½理想主动选择的结果。常州工厂已经逼近10万辆年产能，ৄ理想不હ得不停产理想ONE，为理想L9\\L8的产能让步。
所以，ñ新旧车型交替之际，理想销量较过往惨淡一些也属正常：7、8、9月理想销量分Þ别为10422辆、4571辆、11531辆（包含首次交付的L9车型10123辆，理想ONE 1408辆），共26524辆，二季度是28687辆。
全力保供L9，也带来了˜车辆销售成本的࠽提升。三季度，理想销售成本为人民币 81.6 亿元，同比增加 36.8%。理想♥表示，主要是L9 开始交付而导致的平均销售成本上升，以及降低理想ONE的库存准备和采购承诺损失，财报数据显示，由理想ONE带来的损失约为8亿元。
Ψ 车辆毛利率腰斩，从去年同期21.2%跳a0;水至12.0%，也是因为理想ONE的缘故。Μ
૨ 这都是理想车型换代付出的代价。如果除ë去因理↓想ONE带来的损失，单看车辆销售的毛利率，理想20.8%的成绩依然能打。
随着四季度销量向好，整体æ毛利率和车辆毛利率重回高点是可以预料的事情。在财报电话会上，理想表示，到2023年，L9月销量会稳ણ定在0.8万੍-1.1万左右，L8在1万-1.5万之间。
此外值得⊇一提的是，财报数据显示，理想三季度研发投入创新高达到18亿元，同比增长શ103.1%，主要是花在即将推出的新车型研发以及人员费用ψ上。
⌊ 据李想介绍，目前内部研发主要分为三大板块，一是产品研发，即新车型的研发设计；二是技术平台研发，包含新一代增程电动平台、高压纯电平台、智能座舱平台、智能驾驶平台等；三是底层系统的研发，主要是底层软件的基础设œ施建设ਫ਼。
理想表示，2022年的研发费用投入在70亿元左右，明♩年投入会更高，在100亿-120亿元之间。ú可见，车型的不断更替所需的长期研发投入，理想虽然迟到È，但无法缺位。
ća;高层&组织大变动，理想重新整ò装
除了财ⓘ报上的阵痛，理想在人事与组织层面也迎来大ⓐ调整，下涉α人事变动皆从明年1月1日起正式生效。
首先是执行董事兼总裁沈亚楠退出董事会。其管辖的供ੌ应团队（包含供应链、制造、质量）交由总裁马东辉管理，商业团队（包૨含销售、服务、充电网络）交给CEO李想直接管理。
同时沈亚楠的总裁和董事职务，由总工程师马东辉接替，后者整体负责研发与供应群组。此前，前理想汽车CTO王凯离职ϑ之际，马东辉就已经全面接手理想的产品研发群组工作，涵盖整车电动、智能空间、智能驾驶、算力架构、研发运营、造型设计等业务模块，团队近四千人，同时还ⓢ主持在研的ૢ全部增程、纯电车型。
此次加上沈亚楠手中的供应链、制造、质量等工作之后，੬马东辉更是研发与生产两—大重要大权在握。
而此前从华为消费者BG加盟的谢炎，将以理想高级副总裁身份出任理想汽车ਭCTO，全权负责系统与计算群组τ。
ੌ 此前据36氪独家∗报道，理想汽车系统研发部包括操作系统、算力平台等业务。算力平台业务包括自研智能驾驶芯片，该芯片团d3;队已有数十人的规模，且有明确量产时间表。
至于沈亚楠，作为理想的联创之一，李想在内部信中肯定了沈过往的贡献：帮助建立常州工厂，理想ONE和L系Æ列车型的增程电动平¦台、高压纯电平台的供应链等，都૦出自沈的手笔。
只不过沈亚楠的离开，也伴随着一些不愉快阴霾：„有知情人士告诉36氪，今年初理想汽车内部新成立了一个合规部，在内部开展合规♦审计管理，此前沈亚楠管理的供应链业务有两位总监涉嫌违规被带走。≠
在真ô正离开之前，沈亚楠还有一个重任ƒ，就是ϒ加入流程变革委员会，支持理想新一轮的流程变革和组织升级。
从李想的内部信描述来看：过往，理想汽车采用的是垂直职能组织的管理模式，该种方法已经帮助理想实现百亿/年的收入，2022年将实现超400亿营收，但明年冲↑刺千亿、未来挑战万亿规模收入∇时，矩阵型组织的管理模式将是更合适的良方。
Λ 因此，理想从12月9Ü日启动了矩阵型组织升级，在原有的两个横向实体部门（战略部和产品部）基础上新增五个横向实体部门：商业部、供应ત部、流程部、组织部、财经部，支撑公司的全面矩阵型组织升级和流程运营。
ਗ਼ 李‘想表示，矩阵型组织管理模式最大特点，就是保证企业全流程的质量管理，“横向团队负责路径的规划、运营和░修补，纵向团队的任务是造车、开车、运营车。”
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过去两年，理想已经有所尝试：2021年在产品开发上成立了第一个横向组织产品部，进行了IPD（集成产品开发）试点，理想ONE与理想L9、L8、L7的开发都是Iće;PD的产物。
此次全矩阵组织升级，也是在过往试点的⇑基础上，将经验扩大至整个公司层面。在李想看来，九成以上失败的企ળ业并非业务出现问题，本质是组织能力与规模扩大、行业变化无法适配，组织升级才是企业进入更大规模和更难阶ਪ段最重要的考试题。
如果要与同样掀起组织变革的小鹏相比，理想此时的组织调整姿态显憨然要平稳许多મ。这也是理想走过0-1阶段、进入1-10阶段，必须要做的ⓦ事情。
因为理想意识到，要面对明’年的૧艰苦战斗，必须要有一个更加牢固的后方支撑。
艰难的战役还Í在’后面
2⊗023അ年理想汽车即将面临的战斗，不会比201Ν9年更轻松。
一方面是增程式车◯辆市场存在被挤压的风险。上海出台新政规定，自明年1月1日起，购买插电式←混合动力车（包括增程式）不再赠'送新能源牌照。此前北京已经实行类似政策。
如果被新能±源绿牌拒之门外，买理想的车就ৄ和ⓚ燃油车一样，需要竞价或者摇号才能获得车牌。
થ 理想也在财报会上有所ƒ回应：上海销量大约占总销量5%-6%，政策对销量会产生部分影响，但内部会有相应的销售策略调整，不过理想的大部分客户属于汽车升级，已经拥有ર牌照。
也许上海不会造成太δ大冲击，但要警惕的是，上海和北京的政策未来也可能会被其它城市地区所借鉴。换言之，仅拥有增程式车辆的理想，还需ૢ要更多纯电产品来壮大羽翼。
理想汽Σ车在财报会上表示，明年会发布第一款纯电动车型，目前正在自研800伏高压纯电平台组件，包括功率芯片、功率模块、电控、电机等，其功率半导体研发及生产基地已经在苏州高新区启动建设。
同时，理想认为，智能制造是任何一个成功汽车制造商的核心竞争力。理想全自研的管理软件Li-MOS，可以大幅提高生产流程的效率和质量，બ未来该系统将应用于理想所有工厂，帮助新工厂a1;缩短实施周期3个ઽ月以上。
而这些技术和体系ι的成效，也只能等到理想的纯电动车产品×上市才得见分晓。ચ
过往，在造车新势力中，理想一贯是更务ο实和稳健的那个：无论是车辆路线ઽ的选取、供应链和毛利率的把控、对前沿技术的进取，都比蔚来和小鹏要保ⓚ守一些，但也足以让理想汽车在30万-50万元SUV市场划出自己的营地。
如今，理想来到了多车型并发、与纯电动车激斗的阶段。市场上的纯电动车车型还在不断涌进，对手们也比理想有更多经验。Œ无论是产品、组织、运营、战略、售后服务’，理想都要比以往更运筹帷幄，才能离千亿营收目标更进一步。
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