文/∈谢丽ε容 吴俊宇
c8; 编辑∴/马'克
2018年7月5日，身在南京的时任中兴通讯（00ⓝ0063.SZ/07£63.HK，下称中兴）核Ο心网产品线总经理徐子阳接到总部通知，他将被任命为公司总裁。
“完全没想到会是我。”ˆ2022年10月1ã0ñ日，徐子阳在接受《财经》记者专访时回忆。
2018年3月，消息已在中兴内部流传：美国政府即将激活两年前因中兴违反美∴国进出 口管理条例而出台的制裁令，但很多ⓥ员工没意识到这一消息的严重性，因为此前经历过一次类似事件但顺利解决了，大家普遍认为这次也能解决。
徐子阳也觉得可以解决，他始料未Ô及的是，时任管理层即将集体″离职Ã。
4月16日晚，传闻成真，美国d3;商务部宣布对中兴启动拒绝令，有效期长达七年。拒绝令是美国Ù商务部最高级别的制裁工具，影响力远ਪ大于其经常使用的实体清单。
实૧体清单是禁止上游供应商向实体清单厂家售卖特定物项，一般情况…下包括美国原产产ⓐ品和外国生产的美国受控成分占比超过25%的产品。由于全球供应链的发展，事实上，非美国原产产品、美国受控成分占比不超过25%的产品广泛存在，实体清单的实际杀伤力没有人们想象中那么大。
而拒绝令在供应链领域对企业的影响，类似把金融企业³踢出swift系统。૧这个拒Ç绝令的启动，对于当时的中兴来说几乎是灭顶之灾。
当年7月14日，美国政府在中兴缴纳10亿美元罚金和4亿美元保证金、更换全部董事会⊗成员及解聘公司高管层成员等要求之后，解除禁令，Σϖ中兴获得一线生机。
中兴1985年成立，是中国ⓑ第二大、世界第四大电信设备生产商。2017年该公司共有约7.5万员工，营业收入1088.2亿元，净利润53.9亿元（约8.2亿美元），这也是ⓥ这家公司被美国政府制裁前的业绩最高点。
和徐子阳前后脚上任的还有另外20余位原公司骨干，这批完全Α没有公司整体运营经验的“新手”，接管了一个因巨额罚款而现金流大失血、业务也几近停顿的庞然大物。当时，外界普遍预测这家公ચ司将一蹶©不振，甚至退出商业舞台。
ⓩ “整个人都是蒙的。”徐子↵阳回忆接手总裁之∋初的感觉。
≥
四年过后，中兴并没有消失。财报显示，2021年中兴营收1145亿 元，营业利润86.8亿元，超过2017年，是该公司▧近十年营收利润最高的一年。
但是，这四年ੜ中兴经历了什么，是怎样起死回生的？中兴在中美科技冷战初现端倪时陷入危机，其后这场冷战步步深入，中兴的经历，对其他中Ý国公司又有什么启示？
2022年7ϒ月-10月，《财经》记者专访了包括徐子阳在内的多位高管、中层管理人Ċb;员、不同部门条线基层员工，试图记录中兴的历程。
ો ♡惊险的自救
ઝ░
从ICU出来后，中兴恢复得比预计要快得多þ
2018年>6月29日，根据和美国政府的协议，中⌋兴14名董事和管理层集体Λ离任。
ϒ 新一届领导班子中，Ë董事长是中国航天科技集团西安微电子技术研究所原党委书记兼副所长李自学。西安微电子技术研究所和中兴渊源颇深，中兴通讯创始人、原董事长侯为贵曾为该所技术骨干，中兴通讯就是在其任技术科长期间创↓办的。
徐子阳随后接到通知，他将被任命为新一任CEO（首席执行官）。徐子阳1998年加入中兴，研发技术岗出身，他在中兴24年，既有产Σ品研发和经营背景，也有国际营销和海外子公司运营的£经历，事后回看，这可⇒能是他被选择的主要原因。
在和上一届高管没有任½何交接的情况下，徐子阳和其他21位新高管走马上⋅任。ⓓ
22位新一届领导班子成员绝大多数来自中兴原三级管理干部，都是之前分管业务领域（如研发、营销、生产、工程等）或专业领域（财务、法律等）的副总裁，长期处于઼一线。在中兴通讯，第一梯队是包括总裁在内的董事会成员，第二梯队是执行副总裁（EVP）和高级副总裁（SVP），产品线总经理等副总裁属于第三梯队。
但显然，就算专业能力过硬，作为公司领导×而言，新班子还是略¹显稚嫩☼，缺乏经验。
ⓠ7月12日，在宣布˜和美国政府达成协议的当天，৻新班子的一张合影流传到了社交网络上，因为照片中的笑容，指责和嘲弄如潮水般袭来。
徐子阳没时间去细究网上评论。从被启动禁令到禁令解除，中间拖了三个ò月，中兴正常一个月运营的现金流上百亿元，拖的时间越长，公司失血越严重。新班子迫在眉睫的任务是把财务大失ઙ血、业务几近停滞的中兴从生死线上拉回来。
2019年5月17日，工业和信息化部向中国三大电信运营商同时发放5G牌照。五个月后，三大电信ધ运营商将开展第一轮5G设备集采，按照惯例，集采测试会于招标前一个多月完成。对于ⓑ中兴而言，这次集采事关生死。
参与竞ćc;标前提是设备通过测试，自研芯片是其中的关键。2019年是国内运营商规模部署5G网络的元年，移动160MHz和电信联通200MHz均为超大带宽，对产ćf;品的性能和能效要求非常高，中兴的新一代芯片能否按时保质商用，直接决定集⇓采成败。
一般而言，通讯ੋ网◐络中使用高性能芯片，从设计到商用需要1ષ8个-24个月的时间。被制裁之前，中兴的芯片和产品研发节奏和运营商集采的节奏是匹配的，2018年的突发事件，让中兴的这一进程延宕了六个月。
一位中兴核心人士向《财经》记者透露，禁令一出，一个非常重⇐要的合作公司决策层认为，中兴这次肯定没救了，无论中兴如何解释挽留，对方在第一时间解散了派驻在中⌉æ兴的支持团队。这批芯片的设计停滞后，后续流程也相应停滞，连预定的台积的产能也被取消。
中兴新管理层š必须抢回失去的时间，芯片流片也只能一版成功，只有这样才能按原Ì定时间推出产品，赶上运营商ⓚ招标，全过程不容有任何差池。
背水一战的结果不错。中兴抢回了☞时间，关键的流片环节一版成功，第三代芯片和5▥G产◑品如期商用，在首期招标中获得了预期的市场份额。
中兴管理层事后回顾说：老客户在项目时间和回款上∞的支持、绝大多数供应商的不离不弃、多c8;年积累的研发根基等，给了中兴放手一搏♩的足够保障。
2018年是中兴历史上最灰暗的一年。当年公司营♧收855.1亿元，同比减少21.4%，净利润-69.5亿元á，同比减少229%。但2019年的背水一战，让中兴回到了生死线生的一侧。2019年，中兴实现营收907.4亿元，同比增长6.1%，其中运营商网络营收665.8亿元，同比增长16.7%；净利润5–1.5亿元，同比增长173.7%。
2019年的财❄务数据显示，中兴被推出ICU之ડ后，恢复得比预计要快得多。
这两年是中兴最艰难的两年☻，但即便在现金流濒“临断裂的几个月里，中兴也没有裁员，没有拖欠员工工资和供应商货款。
Æ“红线”的价值⋅Ü
ç“合ⓞ规能守护价值就不错了，你⌈凭什么说合规能创造价值？”
2020年之后，中兴各项生命体征ⓟ开始平稳，但徐子阳和核心管理层清楚，想要超越2017年的峰值ࢵ，这家公司必须向死而生，解决此前的沉疴，彻底改革ª。
第一步是û更新合规风¦控ℑ体系。海外市场每年为中兴贡献大约三分之一营收，而要在各个国家做生意，就要遵守各个国家的法规。合规的本质，就是对法律法规的理解和遵从。
中兴此前的项目风θ控主要是高层手动³监管，比如，合同金额达到一定数量，高层，甚至是创始人侯为贵本人，就会参与项目流程控制和风险控制，但ૠ这不能形成一个覆盖所有项目的常规机制。
2019年开â始，中兴加大投Ê入，着手数્字化合规系统建设。这套系统的好处是可以实现合规流程的线上流转及过程可视化，提升效率、质量和体验。数据中台系统则联通了业务与合规主系统，可及时度量风险、监控预警，并力求在各层级员工低感、无感的情况下实现合规管控。
与此同时，中兴史无前例地重视风险合规、内ª控，Þ将人才、合规和内控作为公司经营发展的基石。中兴搭建了∀以风险为导向的合规管理体系，涵盖规则、实施、保障、监督四个方面。
配合以上举措，中兴还设立了合规风险ⓦ控制的三道防线，࠽合规稽查作为合规闭环管理的最后一环，识别合规管理漏洞、发现残余″风险，推进整个合规体系的螺旋型上升和动态调整。
中兴还倡导∀全Ô员共建违规举报制度，这能避免以往的惯例：基层员工怨声载道，但到了像徐子阳这种高层管理者那里抱怨就戛”然而止。
尽管这次>是在⊄合规上跌得头破血流，但中兴有7万多员工，多年的੭运营惯性，很多人依然感受不到合规的价值。
∇
中兴COO（首席运营官）谢峻石深度参与了这个合规体系的建立。他说，“Ζ前些年公司内说‘合规创造价值’，很∧多人不理解，觉得‘合规能守护价值’就不错了，凭什么说合规能创造价值？”
多位中兴员工向《财经》记者印证了⌋这个说法。花了巨大精力和代价建了这么一套合规体系，有人觉得可以理解，毕竟是在这上面跌的跟头；也有人觉得危机时期，不如把精力花在更ë容易出成绩的地方；还有人觉得，合规和绝大多数સ员工没关系。
经过几年合规建Ād;设之后，合规遵从开始被广泛认同和成为习惯动a0;作，是因为合规的好处不断在实际િ业务过程中得到验证。
和中国绝大多数企业一样，2018年之Ú前的中兴没有一根明确的合规“红线”，具体执行人往往会选♦择两░个动作：
要么远离“红线”，在λ模糊的规则理解之上自我加码和设限，这么做的好处是远离“违规Ö”，坏处是会丧失很多机会；
要么无视“红线”，对↵于企业来说，这个动作或许有助于拿单，但违规概率ⓞ极大，风险ća;极大。
“合规体系建立起来后，遇到一个客户，我先在内部系统上扫描一下它是不是在黑名单里，能不能接触，以及છ合规的线是什么，需要注意什么。”一位中兴海外员工对《财经》记者说，有了这条“红线”，“知道底线在哪，在底线之上，尽可能地拿到该拿的单子，但不会逾越&#ffe0 ;红线”。
谢峻石શ说，2018年以后中兴在海外市场的—信誉反而提高了，因为▒大家都知道中兴建设了可信赖的合规体系。
2018年被称为中国企业合规元年，中兴事件之后，不少大中型企业都开始建设合规体系，此前它们并没有意识到合♤规的重要性，真正做到合规管理的中国ੜ企业少之又少。
有熟悉国际贸易和出口管制的外部专家向《财经》记者表示，美国在科技和综合国力上优势明♥显，它有实力单♩方对外企实施管制。这种情况下，中国企业必须熟悉相关规则，找到解决问题的途径δ，规避更大损失。
在“班委会”，⇓专业比权威ࢵ重要
经营委员会和专业委ⓛ员会这两个φ既有机构得到史无前例的重视
作为中兴权力最大的人之一，徐子阳对《财经》记者说，相对于前几任领导，新一届领导班子在洞察力、经验、权威和个人魅力等方面有很大差距。管理班子一开始就形成了群策群力氛围，“有点像班委会，a1;我是班’长，遇事δ一起商量”。
徐子阳认为，“权威≠”ι真的不那么重要，头脑开放，足够ધ谦逊，视角才能更多元、信息才能更全面、思考逻辑才能更科学。
当做♤一个重要决定的时候，此前典⇑型的中兴风格是找一个最被信赖的“大将”来重点征询意见，参考群体的意见，最∩终可能是最重要的一两个人来拍板。
ℑ 新班子希望用集体智慧弥补短板，先考虑走得稳，这比走得快更重要。中兴两个既有机构得到史无前例的重视。一个是覆盖权力核心的经营委员会，一个是ਜ਼涉及各具♣体业务的20个专业委员会。
中兴历来有设置经营委员会的传统，职责是为总裁决策提供Ņ支撑。它是公司董事会的参谋机构，在董事会授权þ范围内实施重大经营与投资决策。成员包括董事长李自学、总裁徐子阳、四个EVP（执行副总裁），其中，CHO（首席人力官）顾军营管人、COO谢峻石Ρ管事、CTO（首席技术官）王喜瑜管物、CFO（首席财务官）李莹管钱。此外，还有一些列席的SVP（高级副总裁）成员。
遇到重大è决策时，徐子阳要求经委会每个人都要发表实实在在的意见，并提出解决思路，还要对自己的意见负责。“你不能以旁观者的心态去对某一个重大决策发表意见。”
分歧不可调和ƿ的时候，需要બ徐子阳拍板并为最终决策负责。♬徐子阳称，困难时期决策层几乎没有分歧，2022年进入战略规划的超越期，在讨论要把中兴这艘大船开到哪个航线上的时候，分歧开始增多。
徐子阳认为有分歧很正常，☜“大家应开放思૪想，适度的分歧可以让视角更全面☏”。
∃ 他回忆，遇到分歧时，管理层会坚持一线实践、反复研讨，而¤持续取得小Ó成功是达成大共识的最佳方法。
中兴有三大业务板块，运营商网络、政企业务、消费者业务。运ⓥ营商网络业务（即电信设备业务）占比b2;为66.1%，是中兴利润最高的板块，2021年该板块的毛利率为42.5%。其他两大业务板块营收占比分别为11.4%和 Â22.5%。
电信设备业务也是中兴三大业务中的基石业务，被ડ列为第一增长曲线；IT类的服务器存પ储、数据中心，终端（含智慧家庭），政企数字化和汽车电子等创新领域，被列为第二增长曲线。
૩
电信设备业务的发展路径，中兴决⊕策层几乎φ没有分歧。
৻政♤企业务是中兴三大业务中规模最小的业务，但中兴决策层对◊于这块业务也没有分歧，认为随着数字经济推进，它将成为未来最重要的收入引擎。
⌋争论集中在‾终端业务。
终端市场上，中兴在宽带连接、接入终端和家庭智能设备等产品上表现不错，同时为海外⇒电信运营商提ઐ供定制手机。
终端业务收入不菲，每年∩的营收增速超过40%，让中兴新一代决策层对这一业务寄予厚望。但中兴手机在国内大众市场几乎没有存在感，没有普遍认可的旗舰手机，也没有Û品牌和渠道优势。
↔
徐子阳认为，端、管、云全面布局，૨有利于中兴未来十年的发展，单从这一角度，中兴必须扶持终端业务成长。他希望中兴能拿出代表实力的高端手机ય，进入国内一线选手名单。
意见统一后，中兴手机业务经Θ历了换将、换¬方向等દ重大变化。
对于新锐赛道，”徐子阳的原则是：–“不要做噱头式新业务，它会像香烟一样ú，吸完了有副作用，自己浪费了资源，还让股民对你抱有不切实际的期望。”
Ο 这ચ个原则避免了很多后续◐分歧。
徐子阳说，“最大挑战是达á成不做什么的共识，尤其是面Ñ对风口产品时。”
“VR、AR虚拟现实做不做？元宇宙那么时髦的概念，做不χ做？数字化基础设施∫里的一☎些关键应用做不做？要不要也做个联盟？传统产业里的资源要不要转移，怎么做？”徐子阳说，大量的机会放在眼前，去做大概也不是那么难。
制度而言，这Ξ几年中兴做不做一个新业务¥，首先得过专委会这一关。
中兴有20个专业委员会，比如战略委员é会、技术委员会、业务健康安全委员会、成本战略委员会、人力资源委员会、项目管理委员会‡等，这些专委会为经委会提供决策参考Æ，但必须下“断言”，不能模棱两可，必须给出明确的决策建议，该怎么去做。同时，专委会勿须为“断言”担责，对专委会的考核是独立性和专业性。
有中兴高管向"《财Â经》记者解释说，“专委会不受领导ੌ主观意图的影响，就能独立做出判断。做出判断之后，采纳权在上面，风险在上面，专委会就会越来越专业。”
“比如Σ说他（徐子阳）提出一个░想法，如果说财务上支撑不了，技术能力支撑不了，或者人力资源支撑不了，那他就会及时掐掉这个想法。”该中Ν兴高管表示。
这些努力确实看到了积极效果。一部分中兴基层员工发现º，„公司方向更清晰了，决策效率变高了，做事情更简单了，Ú有人评价：“危机也不全是坏事。”
ê目ઽ标、欲望和保守χ
度过生死大劫后，中兴需要™成ⓙ为一家更有创新力的公司
ઢ2022年3月22日，中兴收到♨美国法院判决，裁定中兴的缓刑期到期且不附加任何处罚，并确认ù监察官任期将于原定的3月22日（美国时间）结束。
当天，美国法院任命的监察官任期结束。这意味着美国司法部对中兴长达五年的监管到此结束。虽然美国商务部的十年监管期还有六年才到期，但监察官的离开，被普遍认为是中ò兴的阶段性胜利，ð有利于其长远发展。
2022年3月，中兴董事长李自学第一次向外界表态，中兴的目标是进入❄《财富》500强。这是一份ਬ美国《财富》杂志以公司年度营收排名的、世界上规模最大的500家公司名单。
2022年《财富》5Ç00强的第500名⊆是优美Û科公司，这家公司2021年营收286.5亿美元，中兴2021年营收1145亿元人民币，按照当年汇率计算，二者大致相差900亿元人民币。
¯ 这个目标有些激进，但不是不可能实现。中兴有其自身优势。数字经济浪潮之下，政企数字化业务增长空间巨大。中兴当下的营收主要来自通信设备（CT），但其IT类产品的优势É，正在向更多的市场领域延伸。服务器、存储、数据中心及相关数通产品等已经进入高速增长通道。中兴也开始全面进入产业数字化、智慧家庭、数字能源、汽车电子等领域。
徐子阳再次强调了终端业务在新目标中的重要性。中兴计划以手机为核心ι，围绕个人数据ÿ和家庭数据及智能周边生态产品形成“1+2+N”的发展格局，加大对消费©渠道的拓展，力争让终端成为拉动业绩增长的另一强劲引擎。
能ࣻ否实Ò现新目标³，关键因素是中兴人才和组织的支撑力。
2022年，中兴向—应届毕业生释放了¹5000个名额，其中绝大多数是研发和ⓖ技术岗。今年，在大型企业普遍裁员的背景下，中兴没有裁员，管理层还对员工尤其是技术岗重点员工给予了较大幅度加薪。
有中兴高管向《财经》记者透৻露，公司现在更喜欢复合型的“数智”人才。决策层通过各种机制鼓励培养具备“场景化客户思维”“跨域整合思维”“敏捷思维”等的新时代潮人和斜杠青年，Ý“不想再做大家印象中埋头搞技术、搞研发、做工程的技术宅男了，公ι司未来需要变得更酷、更有活力”。
对抗组织惯性并不容易。中兴几十年做运营商市场赖以成功的思维就是计划性好、执行力强、效率高，好比一架严丝合૨缝的机器。现在做数字化业务和੫终端业务，面对的是充分੪竞争的市场，它要求组织变得更快、更敏捷。
2018年的危机事件推动中兴加速组织进化，成果已经显现，最♦终走多远，还是一个∴未知数。ⓖ
“这确实是目前最ૡ大的挑战，”徐子阳说，中兴需要从一个“执行力强、计划性强”的机械组织，转变成一个“灵活性强、自我进化”的生物组织，这是两个完全不同的物种，但“ν也ਖ਼不用焦虑，直面现实，主动求变”。
χ
外部环境也仍在变化中。美国东部时间11月25日，美国Ô联邦通讯委员会（FCC）宣布，为保护美国通信网络c8;，建立更安全、更具弹性的供应链，禁止对国家安全构成不可接受风险的通信与摄像设备在美国销售。
被FCC点名的五家中国公司是华∩为、中兴通◘讯、海能达、海康威视⊥、大华科技及其附属子公司、关联公司。
∗
òFCC此前已禁止使用美国联邦政府的补贴资金采购上述五家中国⌈公司的设备及服务，此次彻底堵死了它们在美国市场的销售窗口。
但新禁令对中¸兴的杀伤力有ó限，美国业务占中兴整体营Η收比例低于1%。
中兴向《财经》记者回应称，中兴强›烈反对FCC的决定，正在评估可行的法律手段以捍卫正当权益。鉴于当前美国d0;的市场环境，公司将逐步退出美国市场，聚焦其他更具成长性的市场。
৻2022年开始，徐子阳不那么忙了，回想2018年、2019年那两年几乎时时刻刻在火上烤的状态，徐子阳恍如隔世。他改掉了关注一件件具体事务，盯着看下属执行进度的习惯，转而用一ⓕ半的时间出差，跟客户泡在一起。他开始在意客户眼里中兴的形象——竞争力行不行？服务好不好？社会责任做到位了•没有？和做总裁前三年时相比，如今他更愿意在离中兴远一点的地方审视这家公司。
ખ “经历过生死，我现在没有ⓙ什么可纠结的。”徐子阳对《财经》记者说。
“掌”握科技鲜闻 >（微信搜索techsina或扫描左侧二维码≠关注）
新浪ઢ科技ω
新‾浪◊科技为你带来最新ι鲜的科技资讯
ó苹果汇&#ffe1;
π
苹果汇为你带来最新鲜的苹果ø产品憨新闻
∝新❄ð浪众测
▥
d0;新酷产品第一时间免费▒试玩
新浪ઠ探ધ索
提供最新的科学家新闻∇，精彩的震ૉ撼ળ图片
²新浪科技Œ意见反馈留言⌈板
All Right¶s Reserved 新浪公司 版权所ਫ਼有
