ⓥ૧ 意见ગ领袖 | 王剑
Ċa;ⓛ 01 老是见到⇐这张表
因近几年银行的债券⌊投资行为对债券市场影ν响很大，因此市场参与者都非常关注银行的资产负债配置行为。因此ੜ，也屡屡见到市场分析人士使用类似这张表：
上图ç中的这张表比此前类似的表格在计算上更为精细，考虑了派生存款，但仍有些技术性错误，比如所得税（所得税是按净利润课的，不是按利息收入课的）、资金成本（不同期限资产理应对应不同的资Ÿ金成本，比如10年期债券઼对应的资金成本理应是长期的资金成本，这样算下来10年期债券的“综合收益”会很低）的测算。以前见过更简陋的版本。
最后该文作者在文中也发现，这个所谓的“不同类别资产的比价关系”在现实中没有实操意义，因为并未发现它和银行⊕的Â资产配置行为有稳定的相关性。比如ય，近几年一般贷款的“综合收益”下降，但贷款的配置比例是上升的。其他类别资产的现象也是类似。
因Γ此，实证表明这张表的作用并不大。文中最后也分析了，这♫是因为银行资产负债配置时要考虑的因素太多了。¹所以，除了些许技术性错误外，全文观点没有什么问题。
今天就从银行业务逻辑上介绍，为什么这张表在银行经营实践中是没什么b2;卵用അ的。
02 假设开છ一家银⌋行
我们用∩一家新开的银行来î介绍银行最为经典的资产负债配置方法：资本—资产—负债∋（以资本定资产、以资产定负债）。
现在有五位财大气粗的东家（股东），各出资੍100大洋，共计500大洋，开办了一家银行。这家银行的股东权益—为500大ઘ洋。
他们聘请了专业的©张掌拒（行长）来经营这家银行。他到岗后发现，现在这家银行拥有500大洋的资本，同时监管部门对银行有着严♬格的资本管理要求。
那么他的第一步工作，就是“资本导向的资产࠷管理（以资本a1;定资产）”。
（1）资本þ导向的资产管理ષó
该银行目前的资本是有限的，只有500大洋，如何让这有限的资本所支撑的资产组合，能够é取得尽可能高的收益？具体的计量³指标包括EVA、RAROC等，也就是将资本优先分配Ρ给EVA或RAROC较高的资产。
关键的一点来了：这Χ个收益表面上是“资产组合”的收થ益，ù但本质是“客户组合”的综合收益。
举“例说明β：ਜ
张行长现在假设能给两家企业放贷Λ，两家企业经营情况非常类似，所以按照风险定价，它俩的贷款利率相近。但是，A企业说我把日常结算账户¥放在本行，平时会有结算存࠹款留下，都是低成本的活期，还会经营来开信用证、票据等其他中间业务，同时还经常介绍行员去他们企业里面给员工提供个人银行服务，包括代发工资、信用卡、理财等……而B企业除了一笔贷款，没其他往来。
张¤行长于是回去让行里的小王打开系统，仔细算算A企业总共能给本行带来多少RAROC。毫无疑问，ਫ这肯定比B企业高″很多。张行长为了服务好这家优质客户，不久还主动提出来，给你们的贷款利率会有可观的优惠。
此外还有一点：张行长由于能够随时‚看到A企业及其员工的资金流水，几乎全面掌Ô握了这家企业和员工的健康情况，对其经营了如指掌，贷款质量非常有保障。最后拨备也不用>怎么提（信用成本很低）。
¿
这时，如果光ૄ看贷款利率，你可能会觉得A企业的贷款利率一点都不挣钱…Ād;…
因此，张行长考虑的，不是贷款（及其派生ϒ存款）的ਲ਼综合收益，而是这位客户给本行带来的所有货币收益甚至非货币收益。即，A企业能为本行贡献的EVA更高。÷这需要非常强大的管理会计系统，能够较为客观地计算出来不同客户的综合收益（需要估算收入、“次生收入”、费用、风险损失等）。当然，出于管理成本考虑，银行也不会把所有的客户全都仔仔细细算EVA，一些标准化产品（个人消费贷、信用卡等）还是会简化处理的。
最后，张行长根据不同客户的综合收益情况，把资产投放了>出去，然后刚好‡把资本用得差不多（会留一点富余，使资本充足率略高于监管要求Āf;）。当然，这里的资产也不会全部投给客户，也会剩一部分用来买国债等，这个是流动性管理需要。所以，并不会简单考虑贷款和国债哪个综合收益高，而是优先满足客户需求部分，然后留足流动性管理部分。
也就是说，单独比较两家客户的贷款的收益 率，是没有意义的。比较某笔੭贷款和某笔为流动性管理需∈要而做的债券投资的收益，也是没有意义的。
因此，如果把满足流动性管理需要મ的部分单独拿出来考虑，那么大抵可以按照上述“不同类别资产的比价关系”表格来看。也就是，把表格中，贷款、企业债（这两者是银行服务企业客户的手段）剔除，甚至可把金融债、同业存单（这░两者是银行服务其他金融同业客户的手段）也剔除，真正剩下纯粹用Ø于流动性管理的债券品种，那么这些品种之间相互比较综合收益，是可行的。
说白了，我们把银行资产类别，划分为了“服务客户的手ê段”和“流动性管理”两大部分（当然还会有一些别的功能的资产，但比例小，暂忽略之）。当然，现实中并不能严格区别两者，比如另一家银↓行的李行长过来请张行长买点他们银行最近发行的同业存单，张行长恰好有点资金想配点高流动性资产，借此机会又能服务好李行长（属于同业客户），增进业务关系，一举两∨得。
ú 很可惜，只能银☺行内部的系统才能计≤算出来不同客户的综合收益，因此外者很难知道上述信息。
然后张行长进入ફ第™二步工作：“成本导向的负债管理”⇓。
Āe; （2）成本导Ý向☜的负债管理
完成服务上述客户后，资产配置基本结束，也获得了一些存款或其他负债，但负债一般来说是不够的。虽然贷款派生存款，但客户派生出来的存款很大一部分会流走。Φ当然í也会有些外面的存款流进来。因此，这里会有个缺口，这就需要主动吸收જ一些其他负债。
此时，张行长会综合成本、期限等问题，确定吸收负债的方向：比如´拉存款、或发CD、或发金融债、或同业负债等。最后的要求，是在尽可能降低负债成本（此处的成本包含为获取负债∂而支付的业务成本）的情况下ⓛ，既要满足负债缺口，又要满足LCR等其他流动性管理指标。
做完上述工作后，一张资产负债表就配置完毕ધ了。中间涉及的很多细节今天暂∫不展开了，书店里有非常成熟的银行资产负债管理的书籍可供参阅。现实中银行也不是一次性完成这张资产负债表的，而是随时根据新情况调整，但基本原理就是—“资本—资产—负债”。
⊆ 最后值得一提的是，中国有4600家银行，不能保证每家银行都是这样做的。比如有些银行存款好得不得了，当地大部分老百姓都把钱存在这，那么它就是“以存定贷”模式，每天想的是如Ċb;何把这么多资金尽可能高效地投放出去（有些区域中小银行可能处于这种情况）。也有反过来的，“以贷定存”，有些银行资产能力特别强，但负债能力弱，每天愁的是如何更高效地组织负债（过去有些股份行Í是这个状态）。此外，现实中还要考虑其他因素，比如主管部门对银行放贷量有指导性的要求，那么银行无论如何也要先完成。
由于国内家ਫ数太多，甚至不能排除里面真的那么几家奇葩银行，确实是按本文开头的表格那样来配置∈资产的，那我也没办法。所以我只能说，大部分主流银行的经典资产负♨债配置方案，不是这样做的。
∫ਜ਼03 ઢ以客户为中心
之所以市场人૯士经常会画出本文开头那种表格，是因为，非银金ਫ融¢机构的很多业务，并不是以客户为中心的，而是以产品为中心。比如证券公司、基金公司等内部的大部分部门，均从事某种产品的生产与销售（比如研究所做投研产品、资管部做资管产品、投行部做投行服务），本身很难为客户提供一揽子服务。
而银行则比∩非银金融机构要早很多年转为以客户χ为中心，比如大部分银行设有对公部门、零售部门（当然也保留了一些产品部门，比如信用卡中心、理财公司等）ત。对公部门理论上可满足对公客户的绝大部分需求。
所以，证券公司找银行做业务，只α需要打电话给银行的一个人，就是该行服务该证券公司的客户经理；而银行找证券公司，不好意思，大部分证券公司不存在类似的“客户经理”，只有各部门的产品ⓡ“销售经理”，做不同的€事就要找不同的销售经理。
因此，两ø类′机构的人员在服务客户的思维上，有着巨大的鸿沟。
所以，本文开头那种表格一般不是Σ银行的人画的……银行的人画不出Āe;这种表格。这表⁄格是非常浓郁的以产品为中心的思维，一看就是二级狗画的……
⇓ 这就是好比，兔子会拿着胡萝卜Āe;去钓鱼。
但这幅图我也想纠正一下：其实兔子并不Ë喜欢吃胡萝卜Δ，θ谁养过谁知道。
以客户为中心，而不是以资产科目或产品为中心。这一点，∞恰恰是我们੧资↑本市场机构急需向银行学习的。
最后举一个真实例子：某公司的一位员工，买房时想找银行做按揭贷款，但他平时也不认识什么银行ੑ的朋友，于是就打ⓐ给了自己任职企业的对公账户的开户行的客户经理。该行是一家擅长做对公但零售业务非常糟糕ⓟ的银行，这位客户经理的答复是：放心，我帮你找到本地做按揭利率最低、服务最好的银行。
然后这位客户经理通过自己的银行圈子，很快定位到⊗了某某行现在条件最为优异，ચ于是就介绍过去办掉了。
这就叫以客户为中心。这位客户经理会不会因为没有为本á行争取ⓜ到这笔按揭业务而显得失职呢？显然不会。恰恰相反，如果他争取到了，万一以☼后这位客户发现该行按揭业务非常垃圾，说不定还会影响他原来的对公业务。
(本文作者介绍：中国人民大学金融学硕士，CFA持牌人，曾供职«于浙商证券、光大证´券研究所，担任金融行业分析师，2018年加盟国信证券，任金融业首席分析师。)
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中国人民大学金融学硕士，CFA持牌人ਬ，曾供职于浙ઽ商证券、光大证券研究所，担任金融行业分析Û师，2018年加盟国信证券，任金融业首席分析师。
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