੩ "意见领袖 | 俞燕
30年前的冬天∨，一群穿着整齐西装的年轻男孩女孩，在上海滩χ的写字楼里进进出出。这36名被称作“跑街先生/小姐”的年轻人b3;，成为我国第一批保险代理人。
如今，已经过去了整整30年。当年由“内地寿险营销第一人”&n▤bsp;徐正广带进内地的保险代理人制度，依然根深蒂固，依然成为寿险公司全力捍卫的核⊄心竞争力。
经历了漫长的疫情洗礼，截至2021年的保险代理人数为641.9万人，❄比2019年锐减了Ο34%。无论是top阵营的保险࠷巨头们，还是一众中小险企，都面临着代理人队伍缩水、增员难的困局。
除了ý疫情的影响，保险业面临的最大的挑战其实来自客群和需求的变化。👽今年将有一批00后们从大学校园走进职场▣。
એ 如果说30年前的那批年轻人改变了保险史，那么如今的这批年轻人，可能也将从另一Α个层面改变保险业。或者说，30年前的年轻人带起来的那套营销手段和话术，要打动如今的年轻人，已经不好使了。
30年前，本身也ª算年轻人的中国平安保险（集团）股份有限公司（下称“平安”，601318.SH，2318.HK）创始人马明哲，从友邦保险的那群年轻人掀起的旋风里，迅速预感到了这种新营销模式将会给行业∀带来的影响，坚定了开拓个人寿险市场的决心。
而今对于保险消费客群的变化，马明哲亦早有洞察。“现在Ô大家对于寿险的认识和20年前不一样了，年轻一代已把寿⁄险保障当作日常消费的一部分了。”他在2019年年报发布会上如是指出。
Ād;正因为如此，平安在2019年ડ开启了新b3;一轮寿险改革，再一次踏上追寻初心之途。
回望平安34年的历史会发ફ现，诞生于春天的这家公司，在发展的每一个节点上，总是会用一朵花ભ的盛开，引领整个春天的故👿事。
著名经济学家胡祖六曾在《大道平安》序言中指出，平安的ä奋斗史，展现了中国风起云涌的改革开放浪潮所创造的契机、能૮量和潜力。¹
距离胡祖六说这句话ઘ，又过去了14年。在黑天鹅扬之不去&#ffe1;、内τ忧外扰的当下，改革依然是保险业的关键词，亦是平安的初心所在。
平安成立之年，恰逢♦龙年，如今正值虎年。风云际会，龙吟虎啸ⓤ。初心Ü如磐，取则行远。
平ý安用34年的坚守集结而成的“One Pingan”，ⓑ仍大有文章可©做。
„ 👽改革意识刻入DNA
“星火五月中，景风从南来。”五月是春季的最ਬ后一个月份，在华南已是一片暑气蒸腾的Õ夏日景象。
34年前的5月27日&#ffe0 ;，在深圳蛇口招商路的一座小楼里，平Ü安▤迎来了自己的第一个春天。
在这里起步，平安白♤手起☻家，从蜗居华南一隅的区域性财险公司，成长为一家“宇ð宙”级金融集团。
1995年，马明哲曾向当时的1000名员工赠送了一本讲述台湾国泰人寿创业发展历程的《亿兆传奇》，在每本书里附了一封短信：“我们一定能够创造出比国泰ਨ人寿更壮观的奇એ迹。再过十年、二十年，我们希望同样的历史，由平ਫ਼安人来创造。”
被马明哲视为平安对标的榜样的国泰人寿，同样用了30年时间，成长为台湾最大©ⓥ的保险企业。
平安走过了30多年来，一如马明哲当年所预言，创造出比国泰人寿更壮观的Š奇迹。
如果回望平੍安走过34个春天，可以发现其成功并非偶然，而是在发展的每一阶段，及时抓住时代脉络બ，与时代同频共振。其发展战略与时势深度耦合，善于顺势而为，又能根据自身定位和战&#ffe1;略有所取舍。
如果概括来说，平安²在30多年的发展中，一直号准±了客户π之脉，以其需求为导向。
Δ 199ⓚ2年，南巡带来各方春潮👽涌动。友邦在上海掀起代理人新风潮。
马明哲当时在平安经理会上预言，1992年将是平安发展史上的重要Ο时期¬∉。“能否不失时机，抓住机会，对公司的未来至关重要”。
很快，平安便Ú行动起来，成立了深圳平安寿险公司，←探索开∉展寿险业务。
1994年6月，平安率先在内地保险业引入寿险营销体系。一个月后的7¡月8日，在深圳银湖宾馆召开了寿险体制改革实施动员大会。在这个被平安人称为“南湖会议”的会议上，发布了国内寿૧险业首个个人营销体制章程，形成了由营销部、契约部、售后服务部和营业部组成的营销体系，开创了内地个人寿 τ险业务的先河，开启了波澜壮阔的寿险业历史进程。
开完会的23天之后，一个26岁的年轻人、时任深圳平安人寿保险公司第三营业部经理黄艾艾，在7月的最后一天，承保了内地首张个›人寿险保单ⓙફ。
友邦和平安在寿险业务上的骄人业绩，很快引来很多新对手，彼时打算发展寿િ险业务的公司多达20多家。而平°安却发现，自己虽然只成立了五六年，从机构到员工已出现老化现 象。前有强手，后有追兵，平安顿感危机四伏。
“如果不主动革新，平安就面ય临被市场ૢ同化、被同行吃掉的危险。”彼时χ在南油会议上，马明哲忧心仲仲。
平安历史上的首轮产、寿险营销体制改革于是拉开„序幕，按国际标准引入的财务制度、核保↑核赔制度，成为其国际化里程碑式的开端。χ
这场寿险体制改੧革，开启了平安的1.0启蒙时代。改革在当年便显现出明显的成效：1995年平安的寿险保费首次超过产险业务，在当年总保费中占到57%。&nbθsp;
经历千辛万苦才拿到牌‰照，强大的对手在前ã，从诞生之日起，危机意识和改革意识便深b3;深地刻入了平安的企业DNA里。
1998ⓕ年<，站在平安成立第一个十年的关口上，马明哲发出一连串疑问：“我们在哪里？我ÿ们要去哪里？我们应走哪条路？我们如何到达？”
为了弄清楚这些问题，平安开启了新一轮改革，首次牵手麦肯é锡，在产、寿、证、投、内控、人力资源六大领域进行了全面改革。如今已被广泛应用的KPI考核指标，彼时被首次引入保险业。平安的各级干部们开始感受到被KPI、主要工作和综合素质三维指标立体考评的滋味。
这Γ一年，平安在国内首创“利差返还型”险种，尝试摆脱被银行利率牵着鼻子走的被d3;动局面，ø开始迈出寿险产品转型和创新的第一步，在同业中产生了巨大影响。也是在这一年，平安开始研究投连险，将该项目命名为“凤凰计划”。
1998年，平安收到了一份∗十周年庆的¶礼物：寿险保费首次突破百亿元大关。两年后&∨nbsp;，当年保费又进一步达到200亿元。
2001年，平安的集团改革方案获批，开启了分业经营改ાΕ革。
从2002年4月开始，平安从全方位开展了营ਪ销队伍的诚信建设。第二年，ⓩ一场涵盖127万名投连险客户的“客户关怀工程”盛大启幕，马明哲甚至亲自率众高管亲自回访客户。
早在1997年，马明哲便将 “对客户服务至上”列为平安的经营理念，并在三年后初步建成了3A客—户服务体系。在这Ρ场a0;投连险风波中，平安人感受到了，如何切实地把为客户服务的理念付诸行动。
尽管投ⓜ连险风波让平安初尝挫▩折，不过彼时亦有媒体指出，平安在两个关键点上赢得了机会，一是在中资寿险公司里率先看到寿险的重要性，二是Π在寿险产品里最早看到投连险的战略价值。
在平安前十 年的初创期，•这种先于他人的洞察⌊力和快于他人的行动力，为平安的发展赢得先机。而不断创新的勇气和敢于试错的决心，则是平安的内驱力。
2019年1ζ1月，平安成立ü寿险改革领导小组，马明哲亲自挂帅，确定了四大改革方向：一是队伍，销售队伍素质良莠不齐，基础管理和培训效果有待提升；二是产品，需要持续完善“产品+服务”体系，运用“产品+科技”充分赋能销售与运营；三是管理，需要提升长期规划的前瞻性和精耕细作的耐力；四是文化，需要铭记初心，永葆品质为上、勇攀高峰、危¥机意识及拥抱科技的文化。
这一轮改革发生在▥平安刚刚开启的第四ç个十年之初，同时又处在“十四五”开♥局之际，具有启前承后的重要意义。若能顺利完成改革，在原有的发展基础上实现扬弃，平安将凭借这一轮改革实现业绩的修复和自我更新。
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数ৄ字智造Ο未来
“ৄ将怎样的平安带入21世纪？”站在ª世纪之交的拐点上Ι，马明哲向同事们提出了这样的问题。
ε 为此，平安又一次લ启动改革，迈向Ċb;2.0提升时代。
如果说平安的1.0时代改革主要解决机制、营销和产品等方面的问题，2.0时代则要实现数据♧化经营。尤其是，在完成综合金融平台的搭建之后，થ如何真正实现各子公司之间的协同与共享，需要借助于ⓟ数字化的手段和技术。
马明哲曾指出：“数据化经营的本质，是为了实现先知、ⓞ先决、先行。未来任何竞争的成败都取决±于数据化的能力。”
Χ 此前平安已在2002年完成了信息系统集中项目，统一了各业务系列的技术平台和系统功›能，为数据化经营打下了坚实的基础。
દ2004年12月，平安启动了公司成立以来最宏大的工程项目——“奥林匹克工程”，对集团各大ⓛ系统进行整合与调整，区分企业客户和个人客户，在统一平台上为所有客户提供综合金融Χ服务的经营模式，使其真正享受到在“一个公司、一个文化、一个品牌、一个系统”统领下的多种金融服务。
2005年7月，平安集八大主业（寿ù、产、养Ċb;老ò、健康险、资产管理、信托、证券、银行）于一体的金融控股架构圆满收官。
2013年，正值互联ਜ网金融元年，马明哲在当年的元旦致辞中提出“科技，引领综合金融”，正式▒确定了互联网ી金融的发展战略，并大举实施战略架构升级与创新，将其视为平安自1993年引入代理人团队、2002年后援大集中之后的又一次革命。
从 “平安战车”、“四个市场、两朵云、一扇门ã”到“开放平台+开放∑市场”，平安每年都在进行各ઙ种探索和尝试。
2015年，随着“一带一路”倡议、“互联网+”等重大战略出炉，行业也面临新的挑战和机遇。为此，平安提出聚焦于“大Υ金融û资产”和“大医疗健康”两大产业，构建线上和线下融合的金融科技生态圈，从±而实现“综合金融+”与“互联网+”并重的模式。
在3.0时代，平安把使用多年的“保险·bc;银行·投资”品牌标识变更为“金融·科技”，直接把科技提到与金融并重的地位，赋能战略进一步清晰，ⓝ即：科技赋能金融、ⓥ科技赋能生态、生态赋能金融。
为了实现这一战略目标，平安宣布开启全面数据化经营转型，从“&#ffe0 ;1333战略‡”到“2355”寿险数字化改革ਜ工程，一场全面数据化经营的改革铺陈开来，以期实现科技赋能和价值经营。
值得注意的是，自从2011年平安提出“一个客户、一个账户、多个产品，一站式服务”›的目标以来，曾为此首创了“一账通”， 2014在业内率先试水“壹钱包”。基于金融科技的新业态和ࣻ新监管风向，平安在2022年又进一步提出“一个客户、综合账号、多种产品、一站式服务”的综合金å融服务模式。
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截至2021年，平安的个人客户数超2.23亿人，互联网用©户6.57亿人。2021年全年，平安已累计服务☞客户10.1亿次。
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可以想象，如果没有科技的应用，为如此海ñ量客户提供秒级响应的服务，是难以实现ⓒ的。
2022年1月，CBIRC发布的《¿关于银行业保险业数字化转型的指导意见》提出，银行保险机构要实现业务经营管理的数字化，提高科技架构支撑能力，建设数字化运营服务体ã系，构建安全高效、合作共赢的金融服务í生态。
快行一步的平安，早早交上Δ了答卷∇。
∇ HMO探索新β时代¹
5月20日，S<C发布《“十四五”国民健康规划》，对“十四五”期间的健康产业进行了规划。其中最值得保险业注意的是，该文↓件首ϖ次提出“鼓励保险机构开展管理式医疗试点”。
早在§2020年年报中，马明哲便提Ý出，医疗是中国平安的未来时。并在2021年率先业内提出要打造“HMO+家庭医生+O2O”的模式。
2020年，平安首次披露了其医疗生态圈战略，即在ਜ਼政府（Govૄernment）、用户（Patient）、服务方（ੈProvider）、支付方（Payer）、科技（Technology）五个端口，不同的端口对应着不同的支撑主体，12家主体各司其职，形成了一个完整的医疗生态闭环。
¼ 而平安正在改革的“寿险+ⓚ”，其内涵亦体现为“寿险+健康医疗管∑理和养老管理”。
为何要建立这样一个医疗生态圈？对于保险业来说，保险和健康管理☜如同硬币的两面，是一个共生¾体，"具有天生的耦合性。
此前，ćb;平安早已进行了健康管理方面的尝试。比如，2013年，率先推出了配合重疾保险æ的健康管理服务“平安RUN”，激励用户持续跑步、લ强身健体。2014年，引进南非健康促进计划，首次将健康管理融入健康险。2015年，平安人寿率先推出首个集在线轻问诊和健康管理功能于一体的“健康管理服务”。
对于平安而言，构建医疗生态圈的价值在于，为各个环节和主±体上的客户提供全方位的医ਜ਼疗服务，撬动生态资源，建立起科技壁垒，从而对金融保险主业带来强大的赋能效应。
2021年，随着平安参与的北大方正集团重整案尘埃落定，其旗👽下的优质医院资源亦将收入平ÿ安囊中，为平安的医疗生态圈补齐线下优质实体医院板块，从而实现打通线上和线Ñ下的医疗资源、打通金融和保险、打通健康管理的“三个打通”，最终形成医疗、保险、大健康闭环。
实现这种闭环，亦被认为是HMOચ能够落地成功的基础。平安已初步形成了这样一个比较完备的闭环，也因此被业ਬ内视为是距离美国HMO双雄之一ε的联合健康集团的模式最近的一家。
如今官方文件已确认鼓励ι探索HMO模式，先行一步的平安，又一次凭借自μ己对行业和社◈会敏锐的预判能力，走在了前面，也因此拥有了先发优势。
医疗、健康、养老已成为拉动内需的新“三驾马车”，也成为保险机构布局的战略重点。除了布局HMO，2021年平安还推出了“臻颐年”康养品牌和“颐年城”综合养老社区，宣…布要É打造一个集👽全景医疗、智慧社区、精细养护、乐享生活于一体的医养综合体项目。
此外，平安银行还构建了“平安颐年会Ċc;”养老金融服务体系，聚焦于老年客群的日常Γ高频事项及服务°场景。
依托于生态圈和综合金融平台，通过生Ι态圈撬动资源，进而推动医健与保险深度融合，反哺金融主业，最终构建全方位的有温੦度的金融场景，平安正在打造的医疗生态圈，有望被打造为ⓝ第二增长曲线，成为未来价值增长的新引擎。
34ૡ⊥岁的平安，正在无止之境ੑ健步奔跑。
（文章Š原标题为 中国平安：34Í个春天里的那些改革࠷瞬间）
(本文作者介绍：“Ο喻观财经”创始人、资深财经媒体人。长期观°察和研究金融÷领域。)
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