李宁安踏

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　　来源♦丨巨潮WA⊃VE↓

　　文 | ⓤ老鱼儿 ↓

　　编辑 ′|⊥ ੕杨旭然

　Θ　5月底，非凡中&#266b;国控股有限公司（以下简称“非凡中国”）发布股东特别大会通告↓，将就一则关乎Clark控制权的决议案进行投票。

　　至此，这宗几经∃跌宕的交易已ℑ基本坐实，只待履行程序即可。李宁将通过旗下的非凡中国、莱恩资本两家机构一起持有这家公司51%的股份。ੜ

　　收购方李宁在中国家喻户€晓，被收购的一方Clarks同样鼎鼎大名：它是英国历经百年的鞋履品牌，多年以来营收一直在1જ5亿英镑左右（约合人民币130亿元）。据称，有一半英国人的第一ઞ双鞋来自Clarks。

　　如果不是因为全球新冠疫情所带来的严酷打击，Clark家族ઞ至今也不愿意卖出公司的股份，即便是这次出售，仍保留了49%的股份在自己手里。⌉这笔收购完成之后，李ৄ宁将坐拥除了“李宁”之外的另一个百亿品牌。

　　这已经是Š李宁通过非凡体育三年来的第三次出手。2020年，非凡中国收购了香港本土品牌堡狮龙的控股权；2022年初，非凡中国完成了对意大利百年ο奢华品牌Amedeઽo Testoni（铁狮东尼）的收购。

　　其实不光是李宁，如今在国内，但凡是有头有脸点的运动品牌，都在收购海外品牌方面挥金如土。ⓢ这场“洋务运动”是否能给这些国产Ν品牌带ੜ来足够的回报，却不得而知。

到♤底ö是真正意义上的国际化，还是仅仅实现了一半的国际化🙀

Τ　　“洋务运动”的背后੒，是国内运动品牌高调的国Ï际化战略使然。

　　2021年12月18日，身为国内第一大运Λ动品牌的安踏集团在成立30年之际，发布了新的十年战略——“单聚焦、多品牌、全球化”。其中，“全球化”替¯代了之前的“全渠道”👽成为安踏最重要的战略目标之一。

　　安踏创始人丁&#263b;世 忠也曾经说过ਫ਼：“不做中国的耐克，要做世界的安踏。”

　　作为曾经的中国运动品牌老大哥的李宁，早在21世ζ纪初就确定了国际化战略。2009年੤时，李宁还定下了“2018年&#25c8;跻身世界五大体育用品品牌”的十年目标。

　　虽然对于国际化的目标各有不同，但是ñ对ਰ于国际化的路径，李宁安踏们的做法倒是出奇的一致，类似于晚清洋务派的⁄洋务运动，主要手段就是“买买买”。

　　李宁大概ô是国内最早开始开支票的运动品牌。早在2002年，李宁就从意大利买回Kappa商标的°运营权&#263e;。但遗憾的是，李宁一直没有给予Kappa足够的重视。

　　和李宁不同，Β安踏实打实尝到了“洋务运动◈”♧的甜头，甚至因此登顶中国体育市场。

　　2009≈年，安踏集团用6亿港元从百丽国际手中收购了FILA在中国的专营权和商标使用权，负责在中国ਪ内地、香港和澳门推广及&#25b3;分销FILA产品。

　　经过十余年磨砺，FILAò为安踏集团的快速成长立下了汗马功劳。2021年，安踏总营收达493.28亿元，超越阿迪达斯中国成为国内运动品牌的“二当家”，距离耐克510.2亿ભ元的营收一੨步之遥。

　　这其中，FILA年收入同比2020年大涨25%至218.22亿元，成为安踏内☏部第二个È“200亿先生”，成绩占集团收入44.2%，õ仅次于安踏品牌的48.7%。

　　FILA的成功也让安踏进一步坚定了“洋务运动”的决心。在安踏的货架已经有了日本的DESCENTΦE、韩国的KOLON、法国Salomon、加੨拿大始祖鸟Arcteryx、奥地利Atomic、芬兰Suunto、美国Wilson、瑞典Peak Performance等一大批国际品υ牌。

　　ડ在“买买买”这件Υ事上，特 步和361度也不甘落后。

　　2019年，特步与Wolverin&#25d3;e公司签订合资协议，在中国内地、香港及澳门开展Merrell（迈乐）、Sa˜ucony（索康尼）的开发、营销及分销，并全资收购了“K-Swiss（盖世威）、Palladium（帕拉੉丁）”两个品牌。

　　361度收购北欧户外运છ动品牌OneWayÝ，就连一直被认为是“山寨大王”的乔丹体育，也以超过4亿人民币的价格收购足球品牌茵宝（U≠mbro）在中国市场的知识产权和经营权。

　　轰轰烈烈的“洋务运动”之下，到底是真正੤意义上的国际化，还是仅仅实现了一半的国际化²——把国际化的品牌੖卖到中国市场？

FILA的成功珠玉在前，各大企业&#263d;甘愿冒੪风险去尝试一੫下。

É　　显ੋ然问ੜ题并不简单。

　　以FILÆA为例，虽然安踏成功将FILA打造成了200亿大单品，但由于安踏购买的只是FILA在大 中华地区的经营权，其影响力仅限于国内µ。也就是说，除了中国以外的FILA，与安踏无关。

　　同理还有迪桑特、始祖鸟等等。严格³意义上来ਠ讲，安踏只是这些洋品牌的“中国经销商”。&#ffe0　;

　　至于安踏所宣称的国际化的战略目标。2੢021年年报中提及安踏在中国大陆和海外国家拥有¼9403间安踏门店，但未曾提及过其∀在海外的营收数据。

Ì　　可以作为ⓜ对照的，是披露了“海外业绩的企业有361和李宁。

　　根据361度官网介绍，集团在海外拥有超过750个销ô售点，全球已覆盖50多个国家和地区。尽管361自2014年底就开始进军国际市场，并在2017年定下的“五年内占比达10%以上”目标，不过根据2021Ü年年报显示，361度国际业务仅为0.9亿元，占总营ε收约1.5%。

　　李宁面临的是同样的尴尬。在2009年，李宁曾经提⊇出，十年后实现20%收入来自海外。如今十年已过，根据2021年年报显示，∈海外业务占比也仅有1.3⌈%左右，还不如361度。

　　也就是说，各大品牌们用真金白银购入洋ૡ品牌（在中国的使用权），真正形成海બ外收入、赚到海外♧收益的几乎没有。

　　这不由得让人想起了2☺0年前的班尼路、真维斯、佐丹奴等风靡一时的▣品牌，以披着“洋外衣”的国产货，收割了一波又一波的民间财富。♡

　　现在被安踏、李宁们收购的FILA、Kappa等品牌，像极了੉∧班尼路的2.0版本，披着的是货真价实的海外品牌੒的外衣，赚的却仍是国内消费者的“崇洋情结”。

　　中国体育用品市场的蛋糕巨大，઒且运动品牌的渗透率还没有达到饱ö和，所ⓔ以行业发展的空间仍在。但通过收购一些不上不下的洋品牌，是否能真的切走这些蛋糕？

　　FILA的成功珠&#261c;玉在前，各大企ⓠ业甘愿冒风૞险，也要去尝试一下。

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中国的企业&终归还是要走出国门。ⓦ

　　即便是洋务运动，最终的目标也不是ß“师夷长技ϒ以内卷”™，而是“师夷长技以制夷”。

　　中国û的企业终⊆归还是要走出国门，用真正的“国际化竞争”来增加自己的含金量，像耐克和阿©迪达斯那样。

　　根据耐克2021 财年年报显∨示，其总ï营收达到445.38 亿美元，约合3000亿人民币，ੜ约等于6个安踏、13个李宁；净利润达57.27 亿美元，约合5个安踏的规模。

　　2022年3月9日，阿迪达斯公布了2021财年数据，其202ઽ1年净销售额同比增长15.2%，达到ℑ212.34亿欧元，这也是其全球营收首次破200亿欧元，约合1500亿人民币，超υ过3个安踏的规模。

　　这些营收规模以均衡的方式分布在全球各地੡，并λ且其中有相当分量来自中国市场。

　　比如2021财年，ચ耐克营收445.38 亿美元，同比&#25a0;Ð增长19%。

　　其中，耐克品牌营ਜ收422.68亿美元。在北美大本营的收入虽੢然为最高的171.79亿美元，但占比也仅为40.62%。欧洲、中东和非洲收入114.56亿美元，占27.09%；大中华区收入82.90亿美元，·占19.60%；亚太和拉丁美洲收入53.43亿美元，占比12.64%。

　　阿迪达斯2021财年销售额增长15Ô.2%至212.34♡亿欧元，其布局的EMEA（欧洲、中东、非洲的合称）、大中华地区、亚太地区、北美和拉丁美Σ洲地区的业务占比分别为36.55%、21.65%、10.27%、24.04%和6.81%。

　　在这样“多篮子乘鸡蛋×”સ的国际化布局下，即便是某一地区因为特殊原因产生业绩失常，也有大盘ણ兜底，不会一荣俱荣、一损俱损。

　　比如财报显示，耐克在大中华区的销售业绩已连续两个季度收入ⓥ负增长。截至2021年11月30日的第二财季，耐克大中华区销售收入ૢ大跌20%至18.44亿美元；截至ⓦ2022年2月28日的第三财季，耐克大中华区收入同比下降5%至21.6亿美元。

　　但由于其他大∧区持续的增长，截至2022年2月28日的三个月内，耐克总销售额‍仍保持了同比增长5%至　108.7亿美元。

　　阿迪达斯亦然。在2022年一季度，੥阿迪达斯在大中…华区的销售额同比下降28.❄4%。事实上，从2021财年第二季度至第四季度，阿迪达斯大中华区销售额已经同比分别下滑15.9%、14.6%和24.3%。

　　但由于阿迪达斯在西方市场依旧保持增长态势，EMEA增加了9 .1%ਊ，北美增加了12.8%，拉丁美洲甚至增加了38%。阿迪达斯在2022年一季度总销售额为53.02亿欧元，仍保持了微弱的同比上ª涨。

　　安踏和李宁在2022年一季度国内市场’都取得了良好的业绩增长，和耐克阿迪在中国市场的走弱形成了鲜明的对比，这显然是个好消息。但问题是，这”是否是丁世忠、李宁所追求和标榜的、成功的国际化？♦

　　近日，Research AΓnd Markets网站发布了全球运动与健身服装市场趋势与分析报告。报告预计到 2026 年将达到 ય2213 亿美元。运动服装市场是报告中的细分市场之一，预计到2026年将达到 1939 亿美元，复合年增长率为¼4.5%。

　　其中，中国运动和ગ健身服装市场将达到270亿美元。á⊗

　　按照这个空间、Ê速度，再结合头部品牌更快的增长情况，留给新品牌੊的入局ⓗ空间已然不多。通过不断收购海外品牌来收割国内市场的“通用策略”，越来越缺乏前景。

　　国内市场再大也架不住反复的收割和内卷。利用੒国内积累的资本和市场来进行真♦正的全球化扩张，是必要且符合趋势的。如果真正到了全球市场已经饱和之后再去做全球布&#25b2;局，恐怕为时晚矣。

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