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□海底捞在新加á坡、越南、马来西亚、印度尼西亚、韩国、એ日本、英国、美国、加拿大和澳大利亚等十ⓣ多个国家设有店面。
◑ □海底捞将海外业务分拆，既有诸多资本因素的考量，‚或许也代表着一种业务策略的回归——更聚焦火锅Η主业，以夺回失去的消费者。
õ ◎记者 郭成林
面对行业忧虑与业绩质疑，尚处于经营战略调整期的海底♪捞意外开启了新的资本运作——分拆à海外业务“Super Hi”单独上市。
如计划成功实施će;，这将是继颐海国际、海底捞后，实χ控人张勇收获的第三个IP↓O。
耐人寻味的是，无论从宏观环境、市场情况抑或资本偏好，目前显¬然不是“火锅×股”冲刺IPO的良好时机；而且海底捞此前业绩大幅下挫，资本市场“Ä品牌效应”今非昔比。
同≡时，此次分拆方Ê式系“实物分派+介绍上市♥”，以快速便捷地登陆资本市场，不进行任何IPO融资。接受记者采访的多位持续跟踪海底捞的资本人士认为，此时分拆或是符合逻辑的无奈之举。
¬ 具体原因有二：一是境内外不同的政策与市场环境，使资本对不同地区的餐饮企业产生了预期差别，以“实物分派”进行分拆，可回馈现有股东，满足一部分投资人的诉求，享受a0;更高估值；二是纵观海底捞发展史，历来有分拆成熟业务的资本路径，以实现降•低母公司财务压力和管理复杂度的经营目标。
然而，对于餐饮企业而Ù言，持续满足消费者快速è变化口味的产品力，仍是竞♬争第一要义。
࠽ Μ海外业◑务占比小但“成色”足
7月11日晚，海底捞发布公告称，☎正在ૡ考虑将Super Hi公司股份进行实物分派પ方式的分拆，并以介绍上市方式于港交所主板单独上市的可能性。Super Hi及其附属公司主要系公司于海外从事的餐饮业务。
海底捞董事会认为，建议分拆符合ⓡ公Œ司及股东的整体利益，能够让Super Hi及集团其余业务在其各自地域范围内©获得更好发展，并在一个独立的上市平台上产生未来的增值收益。
目前，Super Hi尚‾未向港交所提出Super Hi股份的上市申请，分拆♬也尚未实现。海底捞分拆海外业务独立上市刚刚进入动议阶段，×尚未取得实质进展。
≠ 海底捞海外业务“ƒ成色”如何？
Š目前，海底捞在新加坡、越南、马来西亚、印≠度尼西亚、韩国、日本、英国、美国、加拿大和澳大利亚等十多个国家设有店面👽。
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查阅海底捞2021年报，截至年底，海底捞在全球开设1443家直营餐厅；其中包括છ海外的114家门店，贡献了27.22亿元收入。
从2021年财报来看，经历了疫情，海底捞海外业务的经营情况已开始恢复，但整体占比有限。其中，境内一线城市、二线城市、三线及以下城市、Μ海外业务收入分别为77.28亿元、149.04亿元、142.30亿元、27.22亿元，同比增长30.3%、32.2%、74.8%、22.3%，占总收入比重为19.52%、37.65%、35Ô.95%、6.88¥%。
得益于海外市场◙更高的客അ单价，Super Hi未来d3;或具有更高的业绩天花板。
财报显示，2021年海底捞海外餐厅的人均消费为197.9元，相当于公司平均值⁄的1.9☻倍，境内一线城ગ市的1.8倍。
此外，2020至2021年，海底捞境内一线城市的顾客人均消费Ρ从116.2元降至111.8元，二线城市从105.7元降至101.7元，三线城市从100.ⓗ2元降至95.7元。相比之下，海外餐厅的人均消费从192.6元增至197.9元，消费能力较佳。
如新加坡，根据海底捞2018年上市时披露的数据计算，彼时新加坡门店的单店年∗收入高达5900万元，而境内一线城ćf;市为4600万元，二线城市为4400万元，三线及以下城市为2200万元。
♣ 随着火锅餐饮市场竞争日益激烈，海底捞还在不ⓝ断提升对海外市ત场的重视程度。
长期跟踪海底Μ捞的十一维资本创始人张黎向记者分析，“长期以来，火锅品类最易为海外华人接受，同时更多的外国人也渐渐开始喜欢μ上中式餐饮。这些都促成了海底捞决定将这一块业务¦单独分拆做大。”
æ实物分ઐ派+介绍上市
除了市场因素，分拆或ર也有回ýΣ馈近年来承担股价下跌压力的二级市场股东的考量因素在。
根据公告，Super Hi计划采用“实物分派+介绍上市”的方式。Í“实物分派”意味着Super Hi将股份直接分给海底捞现有ⓐ股东，而非由海底捞直接控股；“介绍上市”意૨味着不发新股、不融资，上市只是为了增加流动性，缩短上市流程，最快速实现IPO。
实·物分派无疑对海底µ捞现有股东是一个利好。
此前，张勇麾下的颐海国际和海底捞分别在2016年和2018年登陆港交所੭。其中，海底捞上市后市值很快冲破千亿港元，创始人张勇夫❄妇身家更是随之飞涨。
随后几年间，在消费升૩级浪૨潮的驱动下，海底捞股价一路狂飙，成为b3;国内市值最高的餐饮企业。然而，受疫情等因素影响，海底捞和颐海国际的股价在2021年初达到历史高点后大幅跳水，市值萎缩80%以上。
å 两只股票长期低迷，不仅套牢了大批二级市场投资人，也让张勇及海底捞管理层倍感压力。海底捞在2021年底启动改革计划，关•闭大批亏损门店，张勇也µ让出了CEO职务。
如今，海底捞将海外业务这块相对优质的资产分拆单独上市，ી类似于向股东进行了一í次“特别派息”；后期¹如果股价上涨，对股东则更是一种补偿。
一部分拆运作史χ
回溯海底捞发展史，历来有分拆成熟业઼务ਨ的资本路”径，以实现降低母公司财务压力和管理复杂度的经营目标。
早在2005年，海底捞就成立了成都分公司，专门从事火锅底料生产。两年后，该公司的客户不再局限于海底捞，而是通过商超等线下渠道向第三方售卖。
到了2014年，海底捞底料已经成为一门大生意，相关的分拆同步启动。海底捞通过一系列公司设立和股权操作，将这块业Ê务注入境外上市主体公司。2016年7月13日，更名后的颐海国际◘在港交所挂牌，成为“海底捞系”的第一家上市公司。
彼时，正处于扩张期的海底捞变得资产બ更轻，扩展更快；而颐海国际也获得了接触更多外部客户⊕▥的契机，并能够在公开市场募集更多资金。
据财报，2013至2021年，颐海国际的年收入从3.16亿元增至59.6亿元，年复合增长率为44.3%；η归属母公司的净利润从0.22亿元ૄ增至7.66亿元a1;，年复合增长率为55.8%。
海底捞从2œ014年起，陆续将更多à模块拆分出来独立运营。³
海底捞于2014年6月▧成立蜀海（北京）供应链管理有限公司，主要负责火锅食材的自采和外购、清洗入库、配送等服务；将人力资源模块独立出来，组建微海咨询，除了运行海底捞招એ聘和ઽ员工培训，还向其他餐饮企业提供服务。IT系统也是拆分对象，海底捞与用友合资成立“红火台”，提供会员管理、库存管理、运营管理等餐饮SaaS服务。
截至目前，海底捞沿着👽火锅业ਠ务链，拆分出一系列大大小小的公司，覆盖食材、调味品、人力资源、IT系统、店面装修等环节。而◯海底捞负责最关键的餐厅经营，居于中枢地位，赋能各子公司。
ધ另一方面，近ઘ年来海底捞看到消费者对Δ其品牌不再狂热后，也尝试通过孵化子品牌来探寻第二增长曲线。
据查，海底捞陆续推出Ð了秦小贤、捞派有面儿、十八汆、ⓒ佰麸私房面、孟小将、骆大嫂、饭饭林、制茶乐园、乔乔的粉、苗师兄鲜炒鸡等多个子品牌，试图赶上新消费的末班车。只是，这一策略收效甚微。海底捞2021年营收中，餐厅收入的占比仍然高达96%。
基于此，海底捞将ઝ海外业务分્拆，既有诸多资વ本因素的考量，或许也代表着一种业务策略的回归——更聚焦火锅主业，以夺回失去的消费者。
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