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作者 |&Οn½bsp;周霄 Ċa;张怡 徐帆
来源&n—ૢbsp;|&nιbsp;表外表里
导语:周黑鸭高端化的定ⓚ位与其发展扩张,一░定程度是相ó悖的。
对卤味行业的发展ⓛ,周黑鸭(014ï58.HK)曾δ撑起了投资人的美好幻想:
♫ 高端化打法,打破卤味赛道价格天花板,腾ćd;挪出诱人的利润空Ã间。
若该商业模式持续扩张,相当于脱离了行业“螺狮壳里做道场”的困局,开了一台“印钞机”——至少饮用bd;水赛道的依云,吹风机行业的戴森ä,都是如此ρ。
▩数据来看,☜周黑鸭确实如预期,创造了≅行业高光:
不仅收入端以最少的门店数,拿到近4成的份额;赚钱能力,在行业里也遥遥领先——毛利率、净利率均远高于绝味à(603517.SH)和煌上ⓣ煌(002695.SZ)。
高端化模式跑通传达出积Õ极信号,投资人信心大增,2017H2-അ2018H1,周黑鸭股价在行੦业下行周期,逆势上涨。
ઘ备β注:该阶段上游养∅殖成本增加,原材料价格出现波动,行业低迷。
但就在所有人洋溢在估值兑现的喜悦里时,一个“大雷”霹了下来:⊃2018年,周Ï黑鸭的收入增速,突然转负。
幻象坍塌,市场¤马上翻脸。可以看到,2018年之后,走高端路线的周黑鸭,ણ股价一直被Κ大众化的绝味压制。
ਲ਼ થ 那么,为Ρ什么依云、戴森等能稳坐其赛道高端化第一,而卤味行业的“高端化”,却这么快就失灵了呢?
ⓣ 50块一斤的鸭脖,Ã谁在追捧?
周黑鸭“折戟”高端化的过程,在笔者一个湖北同事的经历里有ùbc;生动的演绎:
“10年前在北京读ા大学时,寒暑假回校a0;,给同学、朋友带湖北特产,ખ一定会有周黑鸭。
但ⓕ近几年,虽ਲ਼经常去北京出差,却再也没送过了。因为发现,北京高铁站的周黑鸭,比我从武汉带过去的更新鲜,还送个啥。”
ⓖ 而这背后,透露出的似乎是:周黑鸭高端化的定位与其发展扩张,一Ë定程⌉度是相悖的。
Α 那么,这究竟是怎á么∂回事呢?
复盘戴森的轨迹可知,其૧成功在于鼓吹的恒温大风量,明显区别于其Ø他平价产品,价Η格高出好几倍,也有大把人买单。
૧ 也就是说,高端化跑通的关键是独特性。事实上,周黑鸭‡也是以此撑起定位的。
在卤味食品是安全黑η名单常客时期,周黑鸭靠首创MAP气调包装,延长保鲜——保质期从1-2天延Ì长到5-7天,在一众散称同行中,成了最靓的仔。
另一方面,推动门店时尚化,着重发力高势能门店ⓔ——交通枢纽、b3;综合商超等,也和卤味的惯常竞争圈脱离开来。
而这步棋,在≠目前β看来是绝妙之举:
走进高铁站和机场,周黑鸭“鸟枪换炮”成为地区特产,随着出行送†礼名声大噪—Η—那时,别管你是北京的,∏还是珠三角的,出差湖北免不了被同事调侃“带两盒周黑鸭回来”。
反复营销“μ刷脸”下,吃周黑鸭演变为一种潮流(想£象一下去长沙茶颜悦色的疯狂就懂了),价格反而被淡化了τ,高端也就此立住脚。
可以看到,相同品类的产品,周黑鸭的售价,通常约为ℜ同行的1.5倍。而ąc;高价礼盒装,ૠ甚至高于市场均价2倍不止。
但Ü即便如此,消费者依旧狂热,如下图,2016年门店数仅占比á26%的交通枢纽店,为周黑¶鸭贡献了37.4%的收入。
消费◑端持续追捧下,周û黑鸭的眼“⊗红”了。
‰ 管理层在2શ017年财报中说道:大量交通枢纽店愈加成熟,为我们录得较高收益,接下来交通枢纽店仍为本集团门店网络扩张的策略重心。
而数据±显示,2018年周黑鸭净增自营门店261家,⇒其中交通枢纽ℜ店接近90家。
然而再次规模扩a0;½张后,预期兑现£却落空了。
原因就Ād;是开头那位同事的经历,你本打算当礼物送给朋友的产品,在朋友的城市已经有了,且比你手里的还新鲜,你尬不尬ક?
也就是说,高势能门店全国扩张,消解了特产°ï礼品的定位,"开得多了,消费狂热反而会退潮。
原本,面对Õ这种η红利消退,企业可以通过逐渐调整或转型来应对,但疫情的到来,却将高ℑ势能门店完全按住。
为了生存,ો周黑鸭不得不将重心转回街巷社区,而这个场景的痛▣点在于食品安全——保鲜问题。
≡上述说过,周黑鸭的MAP锁鲜包装技¢术,一定程度缓解了这个问题。不过,其本质仍属于“曲线救国”。
相比之下,↔早先是“脏乱差”代表的绝味,在保鲜上却做到了“釜底抽薪”:当日下⊕单,当日生产,当日配送સ,24小时开始售卖。并借此,营收有较大的起色。
Ö 至此,周黑鸭高♦端化的两大基石,都宣告坍塌,卤味赛道的高端化尝试被证伪,兜兜转转还是回到了下沉市场。
产品不再有差异化,竞争准则要遵循:离消费者â越近越¸好。ળ
ćf;比如,绝味一直以来都在门店下沉。¡举例来说,2020年日配到店,扩展到县级←;同年,趁疫情时期夫妻店出清,大规模抄底。
煌上煌也在2021年财报中提到,要强化街边店Ë、社区门店,进驻工厂店、校园店、高ô速服务区店等。
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这种γ氛围下,周黑鸭“高¡冷”不起来了,开始大搞下沉。
截至2021年底,周黑鸭在武汉开出超200b2;家社区店,并在华中、华南部分城市启动试点;同时,针对近场零售,登陆叮咚买菜、朴朴超市、盒马集市等多个生鲜电☻商平台。
当然´,开店渠道下沉,意味着£价格也ⓕ需要接地气。
可以看到,周黑鸭在下沉的同时,多次降价。比જ如,È2021年推出了中小包装,降低单盒价格、补充9.9-25元的中低价位产品Ì。
综λ上来看,卤味行业没有长出高端化⇑的土壤,靠高价做大利润看起来是行不通的。天花板被罩住,企业要盈利,似乎ચ只能苦兮兮地抠成本。
Û成本控制,撬–动价值创造?
“周黑鸭不做加盟,≤因为人掌控着终端,人是最难掌控的,没法掌控的东西我们不做。”这是周黑鸭创bc;始人周富裕,给品牌发展定下的基调。
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但近两—年却可以看到,周黑鸭和绝味抢加盟商,抢得不亦乐¡乎:
周黑鸭将加盟门槛,从500万骤降到30万左右,对加盟ૠ商释放诚意,2021上半年加盟门店超过Āe;自营«门店。
感受到压力,绝味2021Q4再次加大◘઼对加盟商的补贴,力度是2020年的6ⓥ-7倍。
为η何周黑鸭ćc;不惜自打脸呢"?原因或许在于,卤味行业的价值链,是逆“微笑曲线”的。
一般,在“微笑曲线”框架下,企业á的最大利润(增量价值)ℜ来源,处于价值链两端——要么研发,要么品牌。
以运服、潮玩等行业来说,其最大价值来源于消费端。这需要其对ð消费者需求进行快反,同时通ગ过∑品牌塑造让消费者甘愿高溢价买单。这种情况下,自营是最匹配的。
可以看到,耐克、阿→迪、李宁、安踏等都先后转入DTC模ો式。⌋
而卤味行业却截然不同,同质化竞争本质下,ઝ其研发以及终∂端的利润空间都有限,最大价值来源于中间——生产制造环节。由此,若同样⊇选择自营,实际有些本末倒置。
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如下图,随着自营门店的扩张,周Œ黑鸭的租金率逐步提升,呈现不经济状态∝。
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当ફ然,如果有强大的品牌力加持,高昂的租金可以通过终端高消费收入来摊平。比如,ો以品牌力获得终端溢价的海底捞,其租金率在同期,常年维持在4%以下。而周黑鸭显然不属于这个行列。
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而除了规避自营带来的租金不经济િ,自营હ本身还存在较大的运营和管理负担。
自营模式下,千城万店的沟通成本极大,很容易突破ⓐ管理半径,陷入不经济状态。相比之下,加盟商自负Ǝ盈亏,自驱力更强,效率更好把握。
如此一来,在卤味行业做自营,相当于收入端Δ没有品牌溢价,成本→端负担较大,单店模型不经济。œ
▨ 可以看ણ到,2019年之前主要发力自营模式的周黑鸭,单店净利率是逐年下滑的;相比之下,主打加盟模式的绝味,却是向上的。
ી 这就不难理解,为何大家现在都在抢加盟商了。那么,门店大换血,轻装上阵后,周黑⇐鸭是否就能逆袭呢?这要看其上游供给给不给力。
目前,卤味行业有两৻种不同的上游供给方式⊂:
一种是周黑鸭◐的“一个中心四点围绕ćb;”,“长运输半径,中心枢纽型” 扩能;另一种,绝味的“撒豆成兵”,“短运输Ì半径,全国分散型”扩张。
简单解释就是:中心枢纽模式下,资金投入比较节约,不过运输距离较长(500-800公里◐),▩开店速度快不࠹起来;
撒豆成−兵模式,钱哗哗地烧,但密集铺开也缩短了配送距离(300-ε500公里),店面可以遍地œ开花。
这反馈在数据上,就是绝味比周黑鸭扩张得快多Ð了。如下图,前者几乎૨每一ì年的新开店面数量,都和后者的总店面数量差不多。
而门ξ店的扩张速度,又会反过来影响供应链——一般扩店扩¥得快,可以通过销量的提升,提高供应效率。
比如,数据显示,绝味21个生产基地的产能利用率,常年维持在80%以上;相比之下,2021λ年周ΨÍ黑鸭五大生产基地的产能利用率,仅在45%左右。
而在单位运输δ成本'上,绝味ਮ是行业最低,周黑鸭是最高的。
此外,原材料成本上,从持续经营净利润来看Κ,2018年、2021年毛鸭价格普涨时,绝味受原材料波动的ô影响Ö,相对更小一些。
上述જ说过,卤味行业λ的竞争在持续ψ下沉,供应效率高(配送体系完善),在加盟商抢夺战中才有优势。
不仅如此,成本控制得å好,意味着有利润空间让渡给加盟商。如下图,绝味虽然在加速扩店,但其单店拿货成本却是⌈持续下降的。
当然,加速扩店也不全是正向的,蒙眼狂奔ੑ或许会导致开店过密产生分流þ,进而产生反网络效应。比如,绝味2021H2为ξ加速扩张(当然也有宏观及疫情影响),部分侵蚀了当期的单店利润。
⊇ 综上来看,♧回归卤味行业关键竞争因ર子——成本,只有当加盟扩张和供应模式良性匹配时,才能撬动生产端的价值创造。
લ ਯ 小结
作为卤味行业第一个““吃高端化螃蟹的勇者”,周黑ૄ鸭有过高光时刻,但最终还是难逃“偃旗息鼓”。
这不是周黑鸭的高端策略出了什么问题,而∇是卤味行业的高ⓘ端化场景,与资本市场的高增长预期天然相悖——要增长,就必须加速扩店,但密集布局会消解独特性。¦
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如此一来,赛道竞争重÷回同质化,此时拼得是扩张速度,而只有“担子轻”⁄才能跑得快。
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