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过去一年，代◊建业务突Ω然在房企⊄中火了起来。
旭મ辉、世茂等新玩家在2021年进♦军代建赛道，已分别签约数十个楼盘，上百亿元可售货值。华润、万科、碧桂园等老玩家也在持续发力。代建第一梯队绿城管理控股（09979.HK，下称“绿城管理”）在过去⇔一年感受到不小压力，一些高管跳槽去了世茂、华润等公司。
中指研究院数据显示，截至2021年底，进入代建赛道的房企一共有36家，预计2030年商业代建销售ਠ额将接近5万亿元。
有行业高管透露，目∑前，行业内还有几家代建公司已经进入上市辅导期。2021年5月，主营代建业务的中原建业（09982.HK）逆周û期登陆港股，给快要进ઽ入“ICU”的房企们提供了一款“特效药”。
所谓房地产代建是指，由∞有开发需求的委托方发起，由拥有开发能力和建设经验的受托方部分或全程参与设计、开发ⓦ、管理及服务，最终实现共同盈利的一种商业模式。即房地产公司当起乙方，不拿´地，为别人打工，做开发建设。相比自主拿地开发，代建模式属于轻资产运营模式，最大的成本支出不是拿地，而是人力。
👽地产代建在十年前就存在，却在202ƒ2ਭ年再次蹿红，有其时代背景。
2022年，受困于现金流危机，房企普遍收缩投资，减少拿地。自己手里缺地了，做ਫ些别人的项目，有笔足以覆盖Þ∪人力成本的收入，总比“躺平”强。
此外，2021年下半年以来，发展保障性租赁住房（下称“保租房”）成为政府的一项重要任务。住建部规划，“十四五”期间，40个重点城市总计供应保τ租房约µ650万套，带动的投资预计在ⓢ万亿元规模。
基于中国此前做保障ê房的Ω模式，在中短期内，大部分保障房土地将被城投公司或国央企摘走。民营房企Ψ要想抓住这波政策红利，发展代建是最优解。
尽管政策和市场环境利好代建，但目☺前为止，在多数省市，政府型૦代建仍未跑通ⓕ；商业型代建，委托方与代建公司在空间布局上存在错配。房企的开发能力并不等于代建能力，能满足特定委托方需求的房企还不多。
代સ建'生࠹意旱涝保收
⊃ 市场空间大，收入稳定，资金占用少，્利润率高，便于融资，是代建再次吸引房企关注的主要ö原因。
按代建费来源，可将其分为政府ભ型代建和商业型代建。政府代建的费用来自财政Ë拨款，如学校、医院等基础设施项目，或者是非出售的保障性住宅。商业型代建的费用来自项目销售所得，不论项目Ρ投资方是国资还是民企。
代建业É务基本为轻资产。一位上市代建公司人士说，目前在资本市场上，轻资产模式与重资产模式估值差距巨大。代建公司不会垫资或出资入股，不会为了个别项目，损Š害公司在投资者眼中Î的形象。
&#ffe0 ; 多位业内人士说，目前，代建行业的普遍收费标准是3%-º5%。如果是政府型项目，收入约等û于项目预算的3%-5%，如果是商业型代建，约等于销售额的3%-5%。
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这并不意味着商业代建收入一定与销售情况挂钩。以中原建业为例，该公司在河南的商业代建项目，都是以面积乘单价的方″Ċb;式计费，收入是定额的。中原建业提供品牌和销售服务，但收入不受最终销售情况影响。
一些公司会将⌈一部分收入与销售挂钩，例如项目总收‘费中，定ਜ额收费占七成，剩下三成视销售结果浮动，但定额收入通常占大头，这也决定了代建业务旱涝保收的特性。
由于轻资产运营，所以经营代建公司ⓐ的成本很低，绝大部分是⊕人力成本。Ä代建公司也因此具有利润低、利润率高的特征。
以绿城管👿理为Ąf;例，截至2021年12月31日，该公司的合约项目总建筑面积8470万平方米，在建面积4400万平方米。一位绿城管理人士说，假如参与开′发型房企的评比，绿城管理的在建面积也足以排进全国前十。
如此大的在建面积，绿城管理的全年营收却只有22.4亿元， 毛利润10.4亿元，一个大型地产开发项目的营收就能超过该数字。但是，因μ为成本低，绿城管理的毛利率能做到4⊃6.4%，而且不偏科，无论政府代建还是商业代建，毛利率都在40%以上。
不仅如此，由于轻资产、不拿地及有保底收益，代建企业抗周期性调控风险能力−也¦较·强。
万得（Wind）数据显示，જ2021年，绿城管理净利率为25.44%，中原建业净利率为59.18%。对比传统开发领域巨头，2021年万科净利率8.41%，碧桂园净利率7.83%，优势明显。પ
代建模式对于现阶段的大多数房企来说，好处不♣仅是这些。代建收入足以覆盖⇐人力成本，不仅可以帮助它们保住开发团队，不至于裁员，还可â以留得青山在，等待行业回暖。
代建还有利于母公司融资。因为按全口径计算房企销售额时，可π以把代建项目纳入其中。即房企在自主拿地有困难时，做代建可以帮其保住销售排行榜座次。而金融机构判断一家房企的实◑力，进而决定能否给它贷款时，常会参考销售排行榜。
对那∼些专于政府业务的代建公司，代建Ï能让它们与政府部门有持续稳定的业务交流，利于维护政企关系。这类公司不太在意代建本身的商业回报有多高，而是希望在代建之外，寻求参与更多政府👽项目的机会。
ⓞ 商业▥代建👽入局易，做好难
代建业务优势如此明显，为何行业中只有零星几家代表性企业？因为2018年之前，代建刚刚起步时，地产行业仍在土地与金融红利期，房企多专心于开发业务主赛道，没有做代建的动力，同时，也没有较成熟的商业案例可参考。而如今，绿城管理、中原建业虽已为行业Û展示了操作模式，但其ø核心竞争力大多æ数房企很难短时间掌握。
目前，商业代建仍然是代建房企的઼主流业务。绿城管理2021年报披露，商业代建收入占总收入的65.9%。中原ੋ建业多年"来也是主做商业代建。
《财经》获悉，长期以来，有商业代建需求的客群为中小房企。不论是利润增量Ñ，还是代建公司撮合的潜在ਲ਼资金方ਖ਼，都是中小房企的刚需。不过进入实操环节，双方的需求和能力能否匹配，还需要观察。
中小房企在一二线土拍市场没有竞争力，它们的项目大多布局在三四线城 市。而多数头部房企，重点布局在房价较高的一二线城市或都市圈内。这两个市场的产品定位、商业逻辑都有区别。拥有头部房企基因的代建公ß司‡，能否玩得转不太熟悉的三四线市场，要打上问号。
þ 目前已在代建行业站稳脚跟的企业，大多有着难以复制的经历，这些经—历不仅让它们率先规模化，得到了ૣ代建品牌溢价，还积累了下沉市场的运营经验。
2010年，绿城因踩空了地产调控周期而被迫进入代建市场。当时，绿城大举拿地扩张规模时，正赶上“限购令”等一系列调控政策出台，这导致公司一时面临巨大的现金与负债Ċb;压ગ力。为了生存下ï去，掌门人宋卫平将一部分开发团队重组，组建了代建公司，出去挖掘客户讨生活。这部分代建业务就是绿城管理的前身。
201ⓙ4年—2018年，绿城管理走出浙江做全国化布局，正é赶上ભ房地产市场热潮汹涌，三四线城市也在消费升级的时候。
当时做项目赚钱不难，中小房企更想自己操盘，不想给大房企²出让项目股份。绿城的代建模式，既能给项目提供品牌赋能，又只分很小一块“蛋糕”，一下便在竞Ċa;争中脱颖而出，快ા速完成了从一线到三四线城市的规模复制。
建业则是从2015年开始做代建，虽然比绿城晚五Î年，但Χ在头部房企全国布局时，这家公司的战略定位一直是深耕河南，不仅是三四线城市，&#ffe0 ;就连县镇也有它们自主开发的项目，所以中原建业在河南做代建，没有水土不服的麻烦。
两家代建公司实现规模化是在Σ2018年。这一ê年，房价快速上涨期基本结束了。当时的市场环境是，地价高、房价受控、利润变薄，房企的销售能力、开发流程的成本管理能力受到考验。
一些中小房企મ在这个时期遇到了麻烦，它们便想找大房∃企合作操盘，利用其成熟™能力挤出更多利润率。
某头部房企投拓人士说，放在行情好的时候，大房企参与这类项目的首选一定↓是股权合作，因为能分得更多“蛋糕”。但在当时，因为拿地价格过高，大房企也对项目能否盈利缺乏信心。为了规避风险，它们更倾向以代建方式合作，√这样至少旱涝保收。
2018年—20√20年，建业的代建业务规模快速增长。2019年，该业务板块单独拆分，成立了中原建业公司。同样在2019年，绿城管理登陆港交所，成为中国代૦建第一≠股。两年后，中原建业也在港股上市。
近两年，因为销售不景气，中小房企找代建的需求变得更高了³，但同时，它们也≤会更谨慎地评估代建效果。对于带有区域性基因的代建公司，全国化扩张的黄金时代可能已经过去了。
中原建业如今在尝试向周边省份扩展，但遇到的阻力比之前大多了。首先要解决的是信任问题，如何让委托›方相信ø，建业的品牌出了ä河南也叫得响。
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为ࣻ此它们不得不改变收费模式。之前在河南，¦中原建业的代建费是按平方米数乘以某一单价收费，平均约每平方米200元，收入不与销售结果挂钩。但出省之后，它们的代建费与销售结果挂钩了，如果卖得不好，中原建业的收入也要变少。
总之，目前在全行业内，商࠹业Ú代½建的供需匹配仍有困难。
除了中小房企，近一年市场上出现了两类新型委托▥方。一类ષ是大型ૌ科技公司，两家头部代建企业人士都提到，过去一年有大型科技公司找他们讨论代建办公楼，这在过去几年还未遇到过。
另一类是金融型ⓢ公司，过去一年一些房企经营出了问题，将资产处置给了债<权人。金融机ਰ构不可能自行开发，势必要找代建。
这是代建行业有趣的新现象。这两类委托方会给࠽市场带来多少新♠增需求，这可持续吗？行业人士观点不一，仍需持续观察。bc;
商业代建不是城投Õ刚需
某ࣻ龙头代建公司人士告诉《财经》记者，据该公司统计，2021年上半年，全国范围内国资拿地占∅比约在50%，到了下半年比重继续提升，在60%-7▥0%之间。
近两年随着行业下行，全国新增供地大多被国企或城投公司摘走。有观点Ċc;认为，面对大量新增货值，城»投公司和其他国企缺乏足够的人手和开发能力，找代建是必然选择。代建公司将迎ù来新一轮市场机遇。
但前述头部房企投拓人士认为，ß确实不是每一个城投公司都有开发能力，但把视野抬高，聚焦在城市而非公司，੍就会发现大Ąf;部分城市，都有开发能力过关的平台公司。
ૢ该人士说， “这些城投公司间bd;的关系类似产业链的上下游。A公司拿了地，可以转让给有开发能力的B公司做。它们都是国企，在一套体系内各司其职，相互间合作顺理成章。”
另外，城投公司与追求周转效ਊ率的房企有着本质性区别，它们并不急સ着赶时间。就算城投公司真的人手不足，无法顾及这么多项目，它们也će;完全可以等一等，腾出人手了再去做。
城投公司如果不想开发拿到手的土地，也有代建之外的其他办法。短期内，它们可以用土地作抵押，发城投债，快速收回拿地成本，行业内将这种土地称作“融资性用地”。长期👽看ϖ，城投公司可以等到市场回暖的时候，将土地放在产交所平台上二次挂牌转让。
代建企业的核心竞争力是，与委托方相比，它们″能把项目做出销售溢价。客观讲，头部房企和区域龙头房企是比城投公司更懂市场，开发的产品更受消费者欢迎，卖得更好。不过对于城投公司，盈利多少并不是它们做决策的第一要素。流程绝对合规、不犯错是更重要的。ϑ↓
ਭ 城投和国资公司重视合规性，在没″得到明确信号时，不敢ષ轻举妄动。
目前，中国缺乏全国通用的代建行业管理办法，仅个别发达地市有地方性办法િ。这导致在&#ffe1;无管理办法的地方，代建费支出难。如果城投公司与代建企业合作，那么预算中就要划出一项代建管理费。但在做合规审核时，该名ઽ目有可能不被批准。
前述房企投拓人士告诉《财经》记者，同样因为缺乏管理办法，所以代建费按什么点数收，是代建公司与城投公司谈判的结果。于是，该环节就有了腐ćd;败风险。如果&#ffe1;日后在合规审核时被质疑，城投公司很难自证清白。出于“不求有功，但求不过”的想法，城投公司对代建较为谨વ慎。
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政府型代建，冉冉升起◊也阻力重重
城投公司是保租房建设的主要承接平台，还是由于上述情况，尚未有全国ઘ通用的代建行业管理办法，房企想从城投Ε公司手中拿到政府¤代建项目也非易事。
国家重要规划是政府型代建的最重要推手。万科早在2012年就为深圳市政府做了第一个代建业务，但此后该业务停滞了三年。直到2015年，“一带一路”相关文件中ⓚ，首次提出了“粤港澳大湾区”这一概念。随后，该区域规划、落地了大量基建工程，从而形成了政府代建的市¢场土壤，万科才再次回归。
å保租房当然也是重磅顶层规划，但它未必能在全国范围内起到大湾Π区规🙀划那样的促进效果。
万科代建的发展史揭示了政府型代建的另一规律：区域化严重，难以全国复制。在大湾区能做€的事，出了这片区域就未必行。2015年至今，七年过去了，万科的代建业务只是从深圳公司下属部门⇓，升级为与城市公司平级的业务公司，基本没有走出广东省范畴。绿城如今的政府型代建项目，也大多集中在浙江省内。
某头部代建企业人士告诉《财经》લ记者，他曾接待北方省市住建部门领导来南方沿海省份考察，交流中对方告诉他，⊕能明显感到不同地域的政府思维不同。对于国家出台的某项政策，北方省份的理解是，只有国家明确说这件事能做，我才可以做。而南方沿海省份的思维是，既然国家层面没有规定不能做，我们就可Â以尝试一下。
上述思维差异的结果是，广东、浙江等发达省份，欢迎代建行业的各种尝试，深દ圳等地市已经Ąf;制定了本地区的代ϖ建管理办法。而在内陆的多数省份，对代建态度较为保守。
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上级部门不明确支持，实操环节就会遇到各种难题。如上文提到ષ的城投代建费用支出难。↔
此外，某头部代建企业业务人士说，在一Œ些地方政府的眼里，城投公司的工作就相˜当于代建，理应有足够的建设能力。而城投公τ司也担心，如果再去请别的代建企业，会不会被领导认为是尸位素餐。
综上，仅从业务规模࠽考虑，政府型代 建的确前景广大。但是要想在实操中落地，还取决于地方政府能否接纳这一较为ਗ਼新兴的业务。短时间内，政府型代建还只在经济发达省份有市场空间。
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