股价腰斩、巨亏40亿后

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　　π股价腰斩、&#256f;巨亏40亿‹后，海底捞又要上市“海外版”|IPO

　　来源：野马财经&nbspã;੭ਫ਼

　　 过半海外餐厅都∃在东સ南亚

−　　希望将“火锅文化૯”推向国际的海底捞，又有了大动஻作。

　　两天前官宣将分拆的消息后，7月13日ΘÂ，海底捞海外业务子公司——特海国际控股有限ੜ公司（下称“特海国际”）向港交所递交了《招股书》。

　　来源：特海国际《ⓠ招⊕∉股书》

　Ï　3月23日，海底捞（68χ62.HK）发布年报显示，2021年海底捞亏损41.63亿元，关闭276家门店ਯ。

　　其股价也不尽人意，自2021年2ઐ月登上86.75港元/股的高点后，就开始一路下滑，截至7月14日报收16.7港元/股，较去年2月高点下跌81%，总市值930.≈86亿港元（约合799.઺14亿元）。

　　业绩和股价双双遇≅冷之时，海底捞将Œ子公司以介绍形式在港交所上市。介绍上市是已发行证券申请上市的一种方式，不需要在上市时再发行新股，因为该类申请上市的证券已有相当数量，并为公众વ所持有，故可推断其在上市后会有足够的流通量。

　　一旦特海国际上市成功&#25b2;，海底捞创始人将拥有三家上市公司，▤分别是海底捞࠹，颐海国际（1579.HK），特海国际。

　ⓗ　11个国家97઒家海外餐厅ਫ਼

　　连૨૎续࠽三年亏损

　　凭借细致入微的服务和还算不错的味道，海底捞曾在国内火ત锅市场憨名噪一时。“海底捞式服务Ý”也经常被编成段子广泛传播。

　　在高速发展的那几年，海底捞也同时开始了海外⁄布局。《招股书》显示，海底捞于2012年开设位于新加坡的首家海外餐厅。ર自此，其逐步扩大海外的餐厅网络，截至2022年3月31日，海底捞在亚洲、Ú北美洲、欧洲及大洋洲的11个国家拥有97家餐厅。

　　来源ત：特海国际《≡招°股书》

　　从具体的布局来看Δ，截至2022年3月，东南亚57家、东亚17家、北美洲16家，澳大利亚及英国⌊等共计7家。Φ

　　2019年，海底捞海外餐厅表现强劲，总客流量达约8.1百万人次，整体翻台率为每天4.1次。但ƿ自2੕020年以来，疫情对其餐½厅业绩造成重大影响。在业绩上也有直观的体现。

　　《招股书》显示，2019-2021年以及2022年第一季度，特海国…际收ⓞ入为2.33Ñ亿美元、2.21亿美元、3.12亿美元及1.09亿美元，同期净亏损分别为0.33亿美元、0.53亿美元、1.51亿美元及0.29亿美元。

　　不过，特海国际表示，海底捞国际业务正在从新冠疫情影响中恢复。“自2021年以来，特别是在2022Τ年，许多国家已逐步撤销新冠限制措施，使我们能够恢复正常运营。截至2022年3月«31日止三个月，我们的餐厅表现出现反弹。”特海国ξ际在《招股书》中指出。

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　　根据“弗若斯特沙利文”报告，按2021年的收入计，特海国际是国际市场第三大中式餐饮品牌，亦为国际市场上源自中国的最大中式餐饮品牌。按截至2021年12月31日自营餐厅覆盖的国家数目计，特海国际亦是国ਨ际市场'上最大的中式餐饮品牌。

　　“师徒℘制”◈失ઘ速

ⓜ　　ક去θ年海底捞关闭276家门店

　　海底捞如今把眼光瞄向海外市场的同时，伴随的是国内经营遇冷。2021年11月5日，海底捞公告称，将于2021年12月31日前逐步☞关停300家左右经营未达预期门店，其中∫部分门店将暂时休整、择机重开，休整周期最长不超过两年。ξ直到年报发布，确认去年关闭了276家门店。

　　ψ断臂求生的背后，海底捞困在“ⓤ增收不增利”的ℑ乌云中。

　　据公司财报，2020年海底捞新增门店数达544家，平均每天就新增1.5家海底捞门店。截至2020ਰ年底，海底捞全球门店总数达到1298家；截ⓐ至20Μ21年上半年，海底捞门店数量已达到1597家，这意味着半年又开了300家新门店。

　　快速扩张策略刺激着二级市场投资人的神经。自2ⓞ018Œ年9月26日上市以来，海底捞股价从发行价为17.੠8港元/股，至2021年2月，创下历史新高的超80港元/股，总市值曾一度接近4700亿港元。

　ત　海底捞创始人张勇夫妇及二把手施永宏于2020年∃5月6日以33.2港元/股的价格配售70"50万股股份，合计套现23.4亿元。

　　来源⇑：Ú罐头Χ图库

　　资本市场的热σ捧，和坊间ψ的口碑并不成正比π。

　　据不完全统计，海底捞去年登上热搜棒的次数已经超过☼35次，而且负面话题偏多，χ比如“海底捞牛肉粒变素了”“郑州海底捞72元200克毛肚实际只有1Μ38克”等等。

ε　　一般而言，一个¯品牌的店铺选址≡主要由开发拓展人员主导。不过，据财经网报道，海底捞的开发团队早在2018年下半年解散，只留下一些资产人员负责商铺续约和店长培训。目前负责店铺选址的则是店长，即“师父”。

　　一直以来，“Ö师徒制”都是海底♫捞在业界引以为傲的Ι管理手段。

　　来源：≠罐૙头图库઎

　　根Β据海底捞的《招股书》显示，作为师父的店长的薪酬除了基本薪金外，还可获▒得以下两ⓓ种选项中较高者的财务奖励：

઺　　A&#256f;ⓚ：其管理餐厅利润的2.8%；

　　B：自身餐厅利◙润0.4%+徒弟餐厅数量*੣徒弟餐厅利润3.1%+徒孙餐厅数量*徒孙餐厅利润1&#25d3;.5%。

　　以自身餐厅每月100万利润为例，则店长如果只干好自己的餐厅，则可得到2.8万ૢ的奖金；但是如果店长带出了ⓜ2个徒弟店（每月利润也为100万），则≠店长仅徒弟店的利润分成就可达到2*100*3.1%=6.2万。

　　在这样的薪Ê酬结构下，曾造就海底捞店长最高年薪600万ࢮ元的੐财富神话。

　　也正是在“师徒制”管理模૊式的驱动下，才有了੧઱目前门店数量如此庞大的海底捞“帝国”。此前有市场声音认为：“海底捞不是靠服务起家，它的机密是‘传销’，是师徒制 。”

　　海底捞执行董事、首席战略官周兆Ü呈也曾公开肯定了“师徒制”对ü于门店选ત址的益处。

　　“当师父带着徒弟拓店时，他一定会尽最大努力选一个商业潜力最大、回报率最高的新店址。ⓔ但如果只是拓展专员决定，则很有可能因为无🙀需对未‰来的运营负责，而出现错误选址的风险。这两者之间的概率是很不同的。”

　　2021年6ਜ月，在海底捞股东周年大会上，董事长张勇曾公开反思੎，承认在2020年6月作出门店扩张的决定是错误的。2021年11月5日关店的公告中，海底捞再次承认因为快速扩张策略导致的“部门门店选址出现失误”的现象，究其根因，便是令©人上头的”师徒制“开店利益链。

　　1&#256d;4.66万员工仍૜缺优秀经੘理

　　截至202ਪ1年末，海底捞共有146584名员工，公告要关店300家时，海底Ê捞表示不会裁员，将为门店管理层提供其他发展机会，或从业务、管理等方面进行强化培训，提高岗位管理和经营水平；普通←员工进行内部调配，让员工选择到其他门店上班。

　　去年5月，海底捞发布了股权激励公告，将向承授人授出1.5‘9亿੢股ત股份，对象包括管理层成员、区域统筹教练、部分家族长及餐厅经理、 部分业务及技术骨干等超过1500余名员工及多名顾问。

　　海底捞的ਖ਼决策π也让人相信👽财富神话不是“大饼”。

　　2021年，海底捞组织结构发生大变动。海👽底ⓙ捞老板娘、联合创始人舒萍辞任非执行董事及审计委员会成员；海底捞“二号人物”、”联合创始人施永宏辞任执行董事。海底捞董事会一连走了两位创始人。

ફ　　值得一提，“让各级管理人员无法理解且疲于奔命的੬组织结构变革”正是海底捞公布的‰关店原因之一。

　　对于投资人来说，这似乎是创始人准备套现离场的讯号。õ但对于员工而ਬ言，则是“让贤”。º

　　就在两位创始人相继辞任后，海底捞董事会一下子出现了7位新成员。其中，年龄最小的李瑜35岁，年龄最大的是43岁∂的Ù杨利娟，此次她还被任命为副首席执行官。杨利娟正Ð是此前海底捞颇为出名的“最牛服务员”。

　　“双手改变命运”的海底捞价&#261c;值观即刻在此番重用杨丽♨娟的案例上得到体现。此外，去年，海底捞启动接班人计划，“一号人物”张勇宣布将§在10到15年内退休，接班人机会将向几乎所有员工开放。

　　创始人ਭ离场ૢŒ的讯号明显。

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　　不断新增的店铺，不断加入的新员工，不断升高的激励和工资成本，却让海底捞发现“优秀店经理数∂量不足”。这不得不让海底捞反思盲目扩张的弊端੭。

　≥◐　来源૥：海底捞

　　海底捞，必૊τΚ须喊停。

·લ　　Δ学费没白交

　　2020年，是国内餐饮行业的至暗之年，大量餐饮企ⓔ业迎来“倒闭潮ⓞ”，而海底捞反其道而行，开启迅速扩张之路，因为此时的海底捞对于“疫情后旺季”的到来充满信心，也是海底捞抢占更多市场份额，吃到更多复઎苏红利的“抄底”好时机。

　　综合上文的分析，海底捞这次还ੈ是盲目自信了。° ટ

　　去年6月，在海底捞股东大会上，创ડ始人张勇就ⓖ已经对盲目扩张进行反思。&#25b2;

　　“2020年6月▨份我判断疫情在9月份就结束，但是直到今天为止，我们台湾，新加坡的店还受疫情影响开不了。我对趋势的判断错了，去年஻6月我进一步作出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。当我意识到问题的时候已经是今年1月份，等我做出反应的时候已经是3月份了。”ਮ

　　关店同时，海底૥捞宣布开展“啄木Ì鸟”计划，持续关注经营业绩不佳门店，强化内部管理和考核机制，ϖ收缩业务扩张。在公司经营状况全面改善前，公司将适时收缩集团的业务扩张计划，平均翻台率未达到4次/天，原则上不会规模化开设新的分店。

　　可以看出海☏底捞已经意识∇到了经济低迷及疫情时期的逆势扩张存在极高风险，同时自身的管理模式有待改善。这一次，学费没有白交。 Υ

મ　　ઝ不过Χ，接下来海底捞何去何从？

　　食品产业分Φ析师朱丹蓬认为：“综合来看，海底捞的关店策略可谓‘断臂求生’，应该是比较正确的做法，ચ而未ਊ来海底捞已没有太大的扩张空间。”

　Σ　就目前来看，火锅赛道红海翻腾，高端化、细分化ϒ已成为趋势。其中头部火锅品牌的竞争则ÿ更为激烈。

　　呷哺呷哺旗下高端火锅品牌凑凑近年来发展尤为迅猛，成为海底捞接下来⌊发展道路上的劲敌。以大众点评上的人均消费为例，搜索上海地区的凑凑火锅，价格区间在150-170元，海底捞的价格区间在1ા00-15 0元。客单价上，凑凑火锅已经超出海底捞价位。

　　服务上，凑凑推出全国首家“火锅+酒馆+茶饮”新模式店，中午卖火锅、下午卖奶茶、晚上摇身一变为酒吧。在火锅店里“蹦迪”直接对标了海底捞的在火锅店里“洗头”、“美甲”。海底捞一直以来以“服务好”闻ৄ名，Â而凑凑差异化的服务形态则为取代“海底捞式服务”找到可能Ë。

≈　　与੟此同时，品牌新秀相继亮💼相，瓜分蛋糕。

　　2021年8月，周师兄火†锅获得来自黑蚁资本数亿元的A轮融资；巴奴毛肚火锅也表示，将完成超5亿元新一轮░融资，由CP>E源峰资本领投，日初资本、高榕资本、番茄资本跟投。

　　如今海Ó底捞把目光瞄向海外市ઽ场，或许也是竞争对手倒逼下的“另辟蹊径”。但当优势逐渐被削弱，如何去凸显自身的差异化以及核心竞争力，才是海底捞应∧该思考的问题。

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