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经济观察报 记者 郑淯心 7月28日，余功成在手机上听到录音的那一刻才知&#ffe1;道，曾经的生鲜∈电商领军公司每日优鲜，没钱了。而前一天他还在照常给每日优鲜供应土豆。ß
对接人的电话打不通，他不知道接下来应该去找੦谁，而这家公司还欠着他580万元će;的货款未结清ਫ਼。
余功成是北京新发Ñ地市场连续六年的“土豆大王”。北京新发地农产品中心批发市场是首都北京乃«至亚洲交易规模最大的专业农产品批发市场。ૉ
2019年，每日优鲜的采购员去新发地寻找供应商，余功成就是其‹中之一。彼时，每日优鲜的采购员带着巨大的客户量和每日优鲜的高估值来与余功成合作，他感觉，跟着聪明人░做一定能赚到钱。在2019年8月，每日优鲜成为了余功成第一家合作的生Τ鲜电商，也是唯一合作的电商平台。
可Š是让余功成寄予厚望的每日优鲜，却拖垮了他多年的经营。
不只是农产品供应商们，从投资人到消费者，他们◯把2014年成立的每日优鲜当作了生鲜电商赛道上的样本，它的成功与否一定程度上折射了互联网电商的逻辑þ改造传统农产品零售模式是否能成功，毕竟生鲜电商被看作是互联网可以改º造的一大块蛋糕。
最开始，每日优鲜借助资本力量，快速跑马圈地，直至成为行业第一。不过，在每日优鲜的发展历程中，总是出现居高不下的成š本的账，压也压不下去——从田间采摘的瓜果蔬菜，经过供应商来到每日优鲜的手中，还要经过人工分拣、包装盒、人工配送等多重环节，这些环节所带来的高成本，并没d3;有因为规模的扩大而被摊薄：2018年每日优鲜的履约费用率为34.9%，生鲜的će;损耗率也达到了30%。
余功成与每日优鲜牵手的2019年，距离每日优鲜上一轮融资已经过去一年，新一轮融资还未拿到，欠款供应商已持续一段时间。一位每日优鲜装修供应商向本报记者说，“每日优鲜的采è购说，融资到账后会给结清之前的欠款”。
回头看过来，每日优鲜崩塌之势ਰ，此时ણ已露端倪‾。
投资人在这个时候，—已经不讳言风险，一位投资人曾ણ说，“生鲜电商行业大规模烧钱补贴的时代已经成为历史，投资人的考量势必更加谨慎，未来能够持续获À得融资的企业必将是有独特优势的龙头玩家。”
最后一轮从青岛国资拿到融«资之后，每日优鲜开启了上市冲刺之旅。2021年6月上市成功。上市当天，每日优鲜破发，股价„持续回落。
即使此时资金紧张，但每日◙优鲜的主题仍然是多元化——智慧菜场શ和零售云业务，这一度被认为是其区别于其ς他竞争对手的主要特点。每日优鲜希望能够建成中国最大的社区零售数字化平台。
但是如今，每日优鲜的这番愿景，最终破φ灭在了始终无法算拢÷的成本和Ú盈利难题上。
突ৄ然崩塌
7月28日之∗后，余功成再无好觉ੈ。
2009年他来到新ⓤ发地઼，从小摊主一步步做到新发地“土豆大王”，一辈子打拼的钱都折在了每日优鲜58″0万里的欠款里，这几日，找他讨债的上下游供应商不少，他把家里能卖的都卖了，还欠着100多万。
余功成说，每日优鲜的生意并不好做，供应商需‘要大量流水周转。在两年多的合作中，余功成的习惯是，·每日优鲜付钱给他后，他再给上游的农户货款和发工人工资。
不止是“土豆大王”，在一个名为“每日优鲜债务∂催收”群里，近两百家“债主”公司接龙，其中欠款达千万元的供应商有4家，500万元-1000万元的有6家，剩下多为百万元债主。
和这些供应商们一样，每日优鲜的员工们也ⓢ突然没了工作。7月27日，每日优鲜人力部门以空气净化为由，已让大部分员工居家办公。一位每日优先员工告诉记者，公司通知解散，“完全没有任何准备，一开始感觉很诧异，马上就变成了很气愤”，她都来不及î找下份工作，就这样被迫中断了收入、社保，目前赋闲家⊥中。
’ 一切来的非常突然。7月28日上午，每日优鲜称关闭极速达业务，仅保留三块业务，包括次日达、优⇓鲜菜场和零售云业务，但这三项业务的收入，在去年三季度总营收中占比不足5%。
紧接着Ü，每日优鲜APP无法下单，本报记者随机下单任意商品，都显示“购买的商品在当前地址下无货”，更换不同城市的地址，都是同样的结果。客服也不在线，之前购买了每日优鲜储值卡的消费者，ડ也已无处退款Ð。
作为生鲜赛道龙头企业，如此突然崩塌是余功成难以预设的，这也掐断了他以后再与生鲜电商合作的»念头，而ઽ且和他有同感的供应⊗商大有人在。
一位每日优鲜供应商对记者说，生鲜电商的故事是讲给投 资人听的，其实卖菜是非常专业的事情，卖菜尽管薄利多销，但ü是要赚钱，而生鲜电商卖☏菜是为了换流量，“所以以后再也不想和生鲜电商合作了”。
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Ïćb;高企的获客成本
8月1日，徐正在朋友圈发道，“正在积极解决超市业务的用户、员ੑ工、供应商应付问题”。徐正是每日优鲜的ઠ创始人、董事会主席、首席执行官。在创立每日优鲜之前他是联想佳沃集Á团高管，他认为，自己足够了解生鲜市场的痛点。而这一痛点也是行业共识：传统农贸市场效率低下，从田间地头到消费者的餐桌，农产品要经过若干环节，每一个环节都是损耗，但每个环节都要赚钱，如果能够减少损耗，发展空间巨大。
而高频刚需、线上渗透率不到5%、规模可达数万亿级的生鲜电商，也在当时被追捧为互联网的ੜ最后一块大蛋░糕。
徐正也想来分得一块蛋糕，他拉来了曾斌ⓕ一起创业，他们都曾是佳沃集团的高管，分任CEO和COO，每日优鲜创立于2014年10月，从一开始就把自身的ⓗ发展方向定位在“如何更便捷满足客户对生鲜货品的需求”上。要实现这个发展方向，每日优鲜ç必须为用户解决最后一公里的问题。
为此，每日优鲜构建起了后来争ÿ议颇多的前置仓体系。所谓的前置仓，就是在距离消费者尽可能近的位置，建立分布式的仓库集群。这些仓库面积不大（平均100到500平方米之间），但对用户触达效率极高，每日优鲜把货放到前置仓，消费者下单就从前置仓送出，每日优鲜能够在Α半个小时内把菜送到消费¥者手中。
徐正此前曾公开表示前置仓代表的是创新思维，是每日优鲜快速≤发展的驱动力☻¸。
成立之后不久每日优鲜就获得了光信资本等5Ç00万美元天使轮融资。并在半年后，获得了中国最大的互联网巨头腾讯的加持。2015年5月，每日优鲜获腾讯领投、光信资本跟投的千万美元A轮融资。一位投资人当时的说ક法是，实物电商孕育了美团、淘宝等巨头，接下来的生鲜电商机会更大，而“每日优鲜是自营生鲜电商ઢ里最大的机会。”
ξ 获得投资后，每日优鲜业务迅速扩张，当时主要集中在北京、上海、深圳等不到10个城市，月订单100万单，月交易额超5000万，已经基本完成水果蔬菜、海鲜肉禽、牛奶小食等生鲜全品类布局，ⓡ并在Ÿ主要城市建立起“城市分选中心+社区配送中心”的专业冷链物流体系。
然而没过多久，每日શ优鲜就遇到了第一波生鲜í电商争议，也不得不去Š算一笔成本的账。
一位每日优鲜员工向本报记者回☏忆，2016年该公司Μ的拉新成本达到了100元，即每获&得一个消费者并维护的成本需要100元。不仅如此，生鲜的损耗率高达30%。
每¾单履Γ约成本过高也已成为行业问题；履约费用是指从用户下单到商品配送，再到售后服务全流程费用，即为完成整个销售动作所需要的જ全部费用，其中物流相关费用占大部分。
受此拖累，曾经的生鲜电商玩≥家相继加速调整，如2016年本来生活关闭了“本来便利”。⇐他们也意识到了行业必须跨越的门槛，♠比预期的要高得多：冷链配送技术门槛、用户争夺激烈、产品标准化难题成为关键问题。
现在，这些当时争议的∏问题þ，都成为了现&#ffe1;实。
一位同时做农¤贸市场和生鲜电商的供应商说，农贸市场的人力成本低，自家亲戚或者熟人为多Ǝ，只要把菜放在摊位上，让消费者自行挑选即可，解决了蔬果的非标品问题，而生鲜电商需要通过雇人分拣，市场商贩用几个塑料袋就能解决的问题，生鲜电商需要大量的塑料盒、纸盒才能解决，再加上生鲜电商还有运输‘物流成本。
即便存在争议，每日优鲜还是获得了B轮融资。2016年4月，每日优鲜完成了B轮融资，对外宣布共获得4.3亿元融资。当时，其中一位投资人称，其基金持续跟踪每日优ਭ鲜近一整年，看到了⁄其对于服务品质、用户体验👽的极致追求，认为每日优鲜已逐步具备产业核心节点的把控能力。
未解决☞的ⓠë损耗账
资本支撑了每日优鲜规模的迅速增长。大批Ċa;量的订单向供应商范平（化名）扑来。થ
范平从2014年起与每日优鲜合作，最开始的量比较小，一天五斤十斤，过了几个月，订单量增至每日千斤，一年后日订单量猛增至三四千斤。每日优鲜规模效应拉升了订单量，20ખ16年每日优鲜ˆ又对供应商进行了细分，范平从多品类水果供应商变成了专属芒果供应商，日送货量甚至达到了一两万斤。
ⓗ µ这也正是中国生鲜电商赛道扩容的时期。据BCG《2016中国生鲜消费趋势‹报告》，从2012年到2016年，生鲜电商市场规模已从40亿元人民币猛增至950亿元人民币。
范平回忆，2018年每日优鲜的需求达到了最高峰，他连芒ૄ果的单品都险些供应不出ਪ来，最多时一天需要五六万斤。每日优鲜的招股书显示，2018年其GMV为47亿元，2018年其营业总收入为35亿元。一位投资∋人曾对本报记者称，那时市场钱多，“他们喜欢看GMV”，这也导致当时一些创业者需要把量走上去，也就是先跑马圈地。
资本也快速向头部聚集，更多的钱聚集到每日优鲜身上。2018年9月6日，每日优鲜宣布完成新一轮4.5亿美元融资。融资◈由高盛ξ、腾讯、时代资本、DavisSelectedAdƒvisers领投。
伴随而至的是激烈的行业竞争，为了抢ćc;夺用户，各平台亏钱补贴消费者，以发券、一分钱商品的形式拉新促‾活跃。一位每日优鲜的员工回ਪ忆称，盘子越做越大，亏损越来越多。2018年每日优鲜虽营收总收入35亿元，但净亏损22亿元，伴随巨额亏损的，是现金的迅速消耗，2018年其经营活动净流出17亿元。
每日优鲜的员工称，等到反应过来的时候已经来不及了，2019年资金链的问题已经开始出现。据一位每日优鲜装修供应ü商向记者回忆，2019年每日优鲜欠款半年供应款，解¶释的原因是，融资没到账，之前的钱花完了，只要融资到账，就能付款≤。
每日优鲜到底亏在了哪里？Φ大头是履约费用，2018年每日优鲜的履约费用率（履约成本占净营收比例η）是34.9%，另外还有生鲜损耗，损耗率大概⊂有30%。
2019年开始，业内对前置仓模式开始激烈◙辩论。盒马CEO侯毅在公开场合表示，并不看好前置仓模式，称前置仓是è生鲜电商领域的伪命题，“消费具有不确定性，ਮ为了维持低损耗会导致缺货率高。”侯毅甚至称，前置仓模式不成立，是做给VC看的模式。
2019年底，距离上一轮融资已经过去一年多，在跑马圈地中，每日优鲜用高补贴、高消耗换来增长，从招股书可以看出ૌ，2019年相比2018年花出去更多的钱，亏损也更大，2019年净亏损达Å到29亿元，20੬19年经营活动现金流出了近20亿元，并且，不同于2018年现金净增加额19亿元，2019年每日优鲜的现金净增加额为负20.52亿元。
这让ੇ每ς日优ટ鲜面临现金流困境，2019年多次传出每日优鲜寻求融资的消息，但资金并未到账。
前置仓属于重资产、依赖ધ资金的模式，需要提前建设中央仓库铺货到各个网点，成本较大，并且冷链仓储物流成本高，加之高库存导致的高货损率，周转率越低，产品就越不新鲜，进â而影响销量☏。
即便有了规模优势੧，但是按照每日优鲜从田ਨ间到餐桌的整套模式，其成本还是高居不下。☜
徐响（化名）自每日优鲜创业时，就进入该公司做了采购工作。†他给记者算了一笔账：例如一斤番茄，如果采购成本是1.2元，后期还需要人工分੧拣、包装袋，成本共计八毛钱，再加上履约费用，即便刨除前置仓的建设维护费用，一斤西红柿的成本就要达到三块多。每日优鲜的番茄卖3.9元一斤，其实并不能盈利，∧但是菜市场可以卖2.5元一斤。如果每日优鲜想要给番茄加价，消费者就不会买单。
从损耗的这条线看，每日优鲜购买100斤生鲜最后只能剩下70斤，损耗率为´30%。余功成告诉记者，即便是土豆，每个环节都有损耗，叶菜损耗更严重。然而，在生鲜电商诞生之初，其本来的目标就是试图降低农产品的损耗问题从而获取增长的。
找∏不到的盈利模式•
资金进不来，高成本又压不下。徐∅正此时提出：“在全链条的每一个环节⌋降Ċb;本增效，把钱当钱、敬畏每一分钱。”
ξ但∅每日ⓕ优鲜并没有解决最根本的盈利问题。
2020年，新冠肺炎疫情暴发，线下超市关闭，生鲜电商迎ⓨ来了机遇，也Ä让踌躇中每日优鲜看到了希望。每日优鲜CFO王珺在接受36氪采访时曾提到，“疫情让生鲜线上渗透率加速推进了两年。”
每日优鲜也等来了资金扶持。2020年5月，多次传出寻求融资的消息，终于获得新一轮美元融资。但显然投资人更加谨慎，“生鲜电商行业大规模烧钱补贴的时代已经成为历史，投资人的考量η势必更加谨慎，未来能够持续获得融资Å的企业必将是有独特优¥势的龙头玩家。”中金资本总裁肖枫曾向《晚点LatePost》表示。
资本☏的钱更难拿，意味着每日优鲜要更加精ⓐ细的花每દ一笔钱。
2020年4月，徐正曾发布全员内部信，提及未来五年线上生鲜超市的行业格ગ局将从百亿级别短跑的小组赛，进入千亿⊂¬级别长跑的淘汰赛。他说每日优鲜因此会更看重盈利性增长，重仓供应链，并坚持技术驱动。
这一轮融资的一部分流向了⌉供应商的逾期欠款。上੩述每日优鲜的装修供应商´称，2019年每日优鲜的欠款，融资到账后就付款了。
bc; 此时，“š盈利性增长”的倒逼之下，每日优鲜启动了降本增效的行动。在智慧连锁战略里，每日优鲜将商品、物流、营销三大业务总共拆分出3'00个环节，再对其一一进行标准化、数字化和智能化的升级。
比如，一开始每日优鲜是店长采购，但υ采购能力受个人判断影响很大。后来，每日优鲜挖来了陈华良。陈华良是南开大学博士，曾就职于美团Α，担任算法委员会主席，从0到1À建立美团搜索智能化与广告系统，后来在每日优鲜负责统一数据智能的中台建设。
在每日优鲜曾经的宣传中，用智能补货算法代替了店长补货制，其将AI智能、供需算♡法运用到每日经营活动之中，通过采集到大数据，根据各个分仓位置、消费者类别、销售情况，甚至天气等Λ多个维度解读计算出进货、补货数量，提高效率和销售额的同时降低了商品损耗💼。
每日优鲜甚至成立了ણ反࠷腐团队，其中有公安系统出身的人，对内部ⓛ严查腐败。
不过，生鲜电商的行业性机遇也重塑了竞争格局。据网经社电子商务研究中心统计，2020年中国生鲜电商领域共有叮咚买菜ⓜ等14家平台获§得融资，融资总额超136.5亿元。
2021年6月，每日优鲜和叮咚买菜同时向美国证券交易所（SEC）提交招股说明书准备上市，后来，每日优鲜在纳斯达克挂牌上市，ⓔ叮咚买菜在纽约证券૮交易Þe;所挂牌。
网经社电子商务研究中心特约研究员鲍跃忠当时对记者称，生鲜电商在这个时期ੜ尽快地实现IPO是一个必要的选择，因为再不融资的话，可能资金ફ链ô的压力会比较大，所以包括叮咚买菜、每日优鲜等公司都需要尽快上市。
在2019年-2020年，每日优鲜营业收入分别为60.014亿元、61.304亿元，净亏损分别为29.094亿元、ੑ1∧6.492亿元，收入增长几乎停滞。
根据公开报道，每日优鲜在2019年采取激进策略意在抢夺叮咚买菜的“腹地”上海，截至2019年11月，每日优鲜已经在全国拥有1500多个前置仓。但由于竞争优势不足，每日优鲜并未撼动叮咚买菜的地位。随即ë，每日优鲜开始收缩战线，截至2021年3月31日，每日优鲜仅有631个前置仓，不到2019年&#ffe1;的一半。
૪ 此时，竞争对手的业Ņ务出现了爆发。2019年和2020年，叮咚买菜营业收‰入分别为38.8亿元、113亿元，净亏损分别为18.7亿元、31.8亿元。
招股书显示，造成两家公司Ǝ亏损的主要原因都在于履约成χ本过高，而履约成本主要由仓库租金、配੪送员工资等要素构成。
除了成本问题之外，每日优鲜还面临着无法做到货源品质稳定的问题。以西红柿为例，每日优鲜给供应商的要求大部分只有大小和形ï状，而专业的西红柿玩家会’区分大粉、红粉等不同等级。
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中国农业👽科学院农业经济与发展研究所研究员夏英认为，生鲜电商建立壁垒较难，中国是小农户的生产种植方式，很难标准化、工业化，生鲜电商想控制整个供应链，链条复杂、投入大，全部控制是不可能的，只能个别公司控制一两类蔬菜水果，વ从种植开始进行全流程把关。
上述每日优鲜采购人员称，每日优鲜是无法通过卖菜和水果挣钱的，真正赚钱的品类是标品，如奶、粮油等。随着降本સ增效，每日优鲜的获客成本有所下降，他测算，获客及维护一个人，ⓦ目前需要75块钱，依然很高。
履约成本一直难降，†据每日优鲜招股书显γ示，2018—2020ੈ年，公司履约费用分别为12.393亿元、18.330亿元、15.769亿元人民币。履约费用占总收入的比例一度达34.9%。
2021年第三季度，每日优鲜的履约费用单季度就达到6.4亿元。这一季度中，履约订单数为2870万个，折合下来平均每单的履约费用高达22ⓕ.3元。如此高额的履约成本，让每日▦优鲜难以扭转亏ⓟ损的局面。
∼
每日β优鲜想尽办法降低成本，2022年初，每日优鲜不仅将部分员工转为外包，更加快了裁员频率，到了6月，公司又将总部搬离繁荣的望京商圈来到顺义，据《晚点 LatePost》报道，这省下了两千万元的ੑ租金。
败局
往下找不到盈利模式，但上游压不下去的成本，让每日优鲜的资金Á紧张情况开ø始进一步恶化。
一☼位水果供应商称，从2021年底，每日优鲜结款越来越慢，周期越来越长，本Ο来今年2月份准备停止合作，但是每日优鲜的采购告诉他，停止合作就停止付款，继续合作就能继续付款。为了几百万的应收款，他硬着头皮继续送货。
20ë22年二季度，中国出现了新一轮疫情，每日优鲜成为保供单位，但Ǝ此时每日૪优鲜的资金链已经极度紧张。
该供应商称，每日优鲜向供应商规定了1：10的回款规则，即保供1万⇑元的货⊇物，就能收回之前的10万元货款，不过刚执行两天就被叫停，变成了1：2回款。到了真正结算时变成了1：ⓠ1回款。
一家装修供应商对记者称，每日优鲜门ੜ店装修欠他120≥多万元，“最后协商砍掉了30多万，为了拿到Ç钱我们妥协了，给他开票了，却一直没收到钱”。
为此，有供应商起诉每日优鲜，ੌ王明在今年年初已起诉ৄ了每日优鲜，经过多次沟通调解，最终达成调解，调解方案是分批还款，每日优κ鲜共欠他118.6万元。
这些Þ欠款，每日优ù鲜靠主业无法偿还，2021年年中开始，每日优鲜就筹划了新一轮融资。曾向京东、华润、顺丰等多家公司寻求资金，均未成功。
7月15日，每日优鲜公告称，其与山西东辉集团达成股权战略投资合作协议，协议规定，山西东辉集团计划向每日优鲜进行价值2亿元的股◯权投资。这笔被视为是每日优鲜“救命钱”的融资，多方信源向记者证实“并未到账”，理由是山西东辉ળ违约了Ì。
资金紧张下，每日优鲜极ⓙ速达业务经历多轮收缩⋅。直到7月29日，每日优”鲜APP已经无法下单。
如今行业独角兽每日优鲜轰然∞倒下，生鲜赛道已经来到终点了吗？没有投资人愿意回答▥这个问ੇ题。
在每日优鲜⌈倒下之时，对手叮咚买菜成为了行业占比第一的平台。但是叮咚买菜也依然未盈利≤。不过，叮咚买菜提出不再“抢规模”，而是回归ς到“运营效率优先”。
余功成十分后悔与每日优鲜的合作，他变卖了家中值钱的东西，先还给░了一部分工人工资。手里没有钱，余功成无法支撑大规模土豆的运转，他的采购也变少了，目前只维持着一些线下生意，“能卖多少是多少，赚钱还债”。
他在新发地的摊位上，ણ艰难维持生计，就像他刚来新发地创业时一样，但当时并没有让人绝望的债务，他还在期待奇迹。
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