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虎嗅注κ：这是一场茶饮મ圈的机器革命。面对更贵的人工、更贵的原料、疲软的消费、反复的疫જ情，茶饮盯上了机器、系统、AI。但就像一场矫形手术，进化升级必将伴随阵痛。本文是虎嗅《数字化破局》系列文章第一篇，将呈现头部茶饮品牌的数字化转型复盘与思考。
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出品|ⓨ虎嗅商૯业消费组
Û 作者👽|苗正卿
一ો场激烈的交流੨，发生在奈雪总部。
 站在“奈雪的茶”董事长赵林和创始人彭心面前的，是奈雪元老、首席运营官邓彬。他激动地与赵林争辩着：“赵总，¢这么多年了，这χ是你做的最错的一次决定！”
十几分钟前，赵▒林刚刚跟ࢮ邓彬沟通了自己的最新想法：为了加速奈雪数字化建设，首席运营官需要直接向首席技术官何刚汇报。
2020年6月，曾在亚马逊、盛大、瑞幸供职的何刚入职奈雪。为了>说服何刚加盟，赵林和彭心Ǝ亲自给他打过多次电话。甚至奈雪给出了茶饮圈难以拒绝的“价码”：当时何刚希望能够获得Ç自由组建团队的权限并带领多位老部下入职，在当时的茶饮圈“成建制收编昂贵的技术团队是闻所未闻的事情”。
有知情人士告诉虎嗅，在奈雪公司史上，从未有哪个部门像“IT团队”一样“要钱给钱，要人给人，要权限给权限”，而让赵林和彭心如此看重何刚及其团队的原因是：疫情让“线上”成为奈雪的生命线；与此同时，“大规模基于人工”的传统运营模式，已经难❄以支撑奈雪的未来੍扩张¦。
但伴随何刚而来的不仅仅是昂贵的IT团队，还Π有࠹架构和业务流的改写，像一¢场“整容矫形手术”般：在升级进化的过程中，阵痛从未缺席。
距离奈雪总部所在地深圳1699公里外的成都♣，另一场“激变”发Æ生在当地一ਫ਼家连锁茶饮品牌总部中。
被创始人高价从上海请来的数字化业务负责人，在供职五个多月后“暴躁”离职。双方的争执源自“期待不同”：从上海而来的技术专家惊讶地发现，他所面临的的几乎是“拓荒”——他习惯了在成熟平台型公司内工作，在那里所有细枝末节都会有ઝ专门人员解决，他只需要关心命脉问题、核心技术。而在茶饮公司，他甚至要去“亲自»解决“Excel表格宏计算”“顺便看一下打印机”这些琐碎的问题。
“太原始、太落后了。甚至没有解决标准化、信息化阶段的问题，处于数字化初级阶段，更谈不上智能化。”这位曾在成都某茶饮品牌供职的数字化业内人士告诉虎嗅，虽然茶饮、咖啡、餐饮都归属于大餐饮范畴，但ੌ相比于咖啡和餐饮，ⓗ大部分茶饮连锁品牌的数字化阶段“χ较为初级”。
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Γ 类似的ý情况也出现在长沙。
一家在湖广地区颇为ਮ著名的茶饮连锁品牌，在2021年终于建立了自己的数字化团队。但创始人连续和十几个候选人交流后，发现了关键问题：这些长期供职于北京、上海、杭州互联网大厂或餐饮大品牌的专业人才，不想抛弃ਭ过往一切，搬迁到长沙。“顶级的数字化人才普遍在上海、北京这些地方。坦白讲，很多昂贵的人才，我们根本用不起。就算用得起，Ì人家不一定想来长沙发展。”
这位创始人委婉表示，在2018年前后，已经有投资人建议他“迅速搭建信息化、数字化部门和系统”。但他一直拖延，一方面是不想花钱，另一方面是对专业技术型“职ૡ业经理人”感到不放心。▧“说实话我们很多老板是草根出身，完全不懂技术。如果用一年大几百万甚至一千多万养一个团队做数字化，万一做了一年什么结果都没有怎么办？”
但疫情正在ૌ改写 发展⌋轨迹。
在奈雪，受疫情影响，大量奈雪门店瞬间“门店客流量为0”，“无接触自取+无接触外卖”成为了这些门店维系运转的唯一方式。与此同时，因ⓖ为疫情部分门店员工由于被隔离而无法上工，人力短缺（尤其是熟练工短缺）现象愈发明੍显。从客流¡端，奈雪迫切地需要基于“线上”完成交易闭环；在生产端，奈雪提速了用机器替代部分人工的进程。
而长沙和四川当地的茶品品牌，由于在疫情前迅速扩张，开始面临“组织失控”——传统人为管理的模式正在失效。疫情冲击，让这种隐患被放大。一家主要在湖北等地运营的茶饮咖啡连锁店负责人ⓚ惊讶地发现，到2021年下半年的时候，公司已经连续五个月“采购失控”：由于传统的决👿策和汇报流程，市场调研部门所发现的原料信息无法迅速演变为采购部的“动作”，时间消耗在了传统流程中，虽然无数的“汇报内容”被用A4纸打印出来，但实际业务毫无进展，最终原料采购⇓的良机稍纵即逝。
“国外大型咖啡或饮品连锁店，往往是在发展中期开始集中建设数字化。本土新式茶饮的数字化进程相比于国际大牌是不同的，被疫情和市场环境影响，它们需要在更短时间内、更高效地走完国际ⓔ大牌十几年的路。”分析师赵程程向虎嗅表示，国外大牌的数字化建设«更像是慢工细活、细水长流；但国内茶饮品牌没有∫这么从容的空间，它更像是“生死时速”。
以及在部分头部品牌看ઐ来，憨数字化不仅影响今天，还关系未▨来。
“疫情让消费者的习惯发生了不可逆的变化，疫情结束后，用户的习惯也不⊕会返回去。”彭心向虎嗅表示，她和赵林有一个非常明确的共识：੪如果数字化不能有所突破，那么奈雪会“止步”2000家店。“坦白讲，数字化对奈雪而言是从千店到万店最重要的保障因素。”
但对于高度依赖人工、传统模式的茶饮圈而言，≤想Ø从传统模式切换到数字化模式绝非易事<。
“焦虑型引援很危险。”上述在成都茶饮品¾牌供职的业内人士表示，如今所有茶饮品牌都意识到数ⓛ字化转型已经从“可选项”变为“必选项”，“在压力和焦虑下，一些品牌会出现盲目上马数字化项目或者所托非人的情况，本质上是茶饮品牌一把手没想明白自己到底需要数字化解决哪些核心问题。说到底，数字化终究是一把手工程。”
以及，对于投身于茶饮圈的专业人士而言，在这个赛道推进数字化本身也充满挑࠹战。在何ૌ刚入职之前，有过咖啡圈数字化经™验的他曾向彭心和赵林表示“在茶饮圈干数字化还不是轻轻松松。”结果入职后，何刚很快就遇到“当头一棒”：他惊讶地发现，和高度标准化的咖啡不同，茶饮圈甚至没有完成标准化建设。
“现制茶饮跟咖啡还是有很大区别，但是至少你从1000米高空看是完全一样的。最关键的步骤叫做标准化，然后数字化，¹自动化，智能化。什么叫标准化？就是业务流程业务规范的标准ી化。”何刚告诉虎嗅，整个连锁茶饮数字化程度很低，在2020年入职奈雪后，他发现奈雪的数字化痛点“到处都是”，这意味着他需要在更短的时间内从基础环节重新搭建奈ò雪的数字化体系。
从“连锅端”到Ò“深×水区Ñ”
早在2018~2019憨年，奈雪已经开始了自己的“数字化转型战略”Π。但这段时期，奈雪的很多“工具和功能”深度依⊗赖第三方软件。
随着业务的快ι速发展，这种模式逐渐难以为继：在2020年疫情前，奈雪在私域端已þ经积淀了超过1000万会员、拥有约500家门店、超过1万名合作伙伴（门店员工）。“很多管理已经不能全靠人去做了，需要将科技手段融入到管理中ી。”彭心说。
2020年6月何刚入职后，立刻发现奈雪正વ在面临一个关键难题：当时奈શ雪大大小小的系统、软件来自十几家不同的供应商，奈雪公司内部没有人写代码。当系统或者软件出现问题γ时，奈雪只能让对接专员去找供应商解决问题。而由此产生的另一个深层难题是，不同供应商的产品之间“数据孤岛林立”，奈雪完全无法实现数据打通。
“我认为这肯定是不行的。如果一家企业想通过数字化转型升è级、用技术去驱动业务发展，那么公司的信息系统必须彻底实现端到端自建，但这意味着你需要建立一个比较庞大的技术团队，从人力和成本上都会是一个比较大的投入。”ૌ何刚说，由于其早年供职于亚马逊，深受亚马逊“省钱文化”影响，所以形成了“花钱手紧”的风格，但就算再精打细算，“全盘自建系统+搭🙀建团队”对奈雪而言也并非一笔小数目。
于是何刚和赵林、彭心多次沟通，把自己需要的团队规模、项目成本详细汇报，他得到了肯定的答复。赵τ林曾❄对何刚表示：“只要你的Ù部门，在花钱上不把奈雪推死，你就大胆去推进项目。”
用了约三个月的时间，何刚组建了自己在奈雪的IT部门：100多人的团队，涵盖了从亚马逊、阿里、腾讯、百度的人才。何刚说他基本上把自己2011年回国以来结识的“优秀人才”汇聚在一起了，三个关键因∨素是何刚选取人才的标准：技术过硬、价值观相近、无需磨合੭。
100多人的团队，面临的第一个任务是把十几家供应商的“软件”一一替换：替ß换为奈雪IT部门自己写的软件。这只一种相Ø对保守的替换方式：由੍于IT部门在更换软件的同时，奈雪的业务照常进行，为了不影响业务部门运转，何刚希望尽可能降低“替换阵痛”。
何刚在内部沟通时用了一个词叫做“连锅端”：最快速地把所有供∑应商的东西彻底替换掉，但暂时不增加新的东西。一一替换同时，IT部门会打通新软件的数据联动，而在此过程中随时要提防数据丢失。“这是一个高风险动作，你需要小心地一点点替换。比σ如你给门店更憨换系统，由于门店数量太多了，你很难一夜之间完成替换，于是会发生一部分门店还在旧系统上，另一部分门店已经在用新系统的现象。”
用了6个月的时间，何刚带领IT部门完成了所有系统和软件的一一替换。“替代供应商产品，是为了从根本上解决三个关键痛点。首先，基于供应商的系统，很不稳定，比如小程序动不动就会出故障。其次你有任何需求，供应商的反应是很慢的，它会按照月为单位给你慢慢推进。第三就是严重的数据孤岛问题。”何刚认为，在数据孤岛问题上，存在一Á种“伪打通”：有时候供♥ઢ应商的系统、软件可以在运行上“勉强打通”，但真正要传输数据时，很容易出现丢字段、丢数据的情况，无法真正把多端数据拉到同一个BI系统里面做深层分析。
在完成系统替换后，何刚开启了第二阶»段的转型。“ϑ这时候我们真正进入了深水∋区，其实直到今天，奈雪的数字化转型都还在这个深水区阶段。”
何刚将之ક描述为：首先实现数字化覆盖，Ó覆盖所有业务——包括门店管理、供应链管理、开店选址、设计工程、公司υOA。
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何刚把奈雪的数字化体系分为三大板块：
第一块是面向终端客户的小程序、APP。这一部分是用户“肉眼❄可见”的系统，憨在奈雪内部这部分ⓥ统一称作“交易营销”。
第二块是奈雪门店端的管理体系。门店端管理又分为管人、管机、管物。在管理人这一侧，数字化体系覆盖了包括招聘、培训、上岗、考勤等等环节。而在管理机器这一侧，包含 POS机、收银机、显示屏等等，以及各个端口的数据联动。管物环节中，很重要一块是订货，由于奈雪门店有几'百👽种SKUÛ，所以需要解决复杂的货品管理问题，而数字化体系还需要覆盖日盘、周盘、月盘。而在整个过程中，最为关键是如何通过数字化手段去优化成本和提高效率。
ƿ第三块则是奈雪的ζ供ú应链管理。这部分包含了采购、物流、成本控制。以及，要通过数字化手段去解决复杂繁琐的食品有效期、食品安全问题。
在完成覆盖后，要进行自动化和智能化。自动化是要解👽决手工↓操作的问题，通过设备、系统，降低对人的依赖，并通过机器提高效率；而智能化要∃把很多需要人工预测、人工猜测、人工推测的环节通过数据系统升级为更智能的数据预测。
当时，奈雪门店的自动化和智能化程度较低：门店一般只有一个简单的φ门店货物管理系统以及一台POS机、一个叫号的小手机、几个演∇示的♪电子屏。在供应链端，当时奈雪还在采用金蝶财务软件来支撑采购等工作。
但何刚和IT部门并没有盲目推动自动化和智能化 升级，他首先关注到的是“业务流程固化”。“系统真正的价值，是把业务流程通过系统的方式进行固化。这里面涉及的关键问题是业务流程规范的标准。比如你要上一个新品，牵扯到的部门太多了、牵扯到的门店ⓘ也太多了，如果没有一ø个清晰的流程标准，便会出现混乱。”
于是何刚带领IT部门去详细了解所有业务的标准流程，并要求公司相关ćd;部门协助梳理清晰的规范标准。这也引发了开篇“激烈争论”的那一幕：当时赵林希望首席Ö运营官邓彬可以‾协助何刚，把所有的业务梳理一遍，并落地为可以通过“系统”与“设备”解决的数字化方案。
Δ这其实已经不只是IT部门一个部门的挑战了，而是奈雪公司整体的流程梳理。据悉，在“激烈争论”当天，赵林和邓彬推心置腹聊了一天，最终这位奈雪老臣同意配合。接下来的几个月里，奈雪把创立五年多来的所有业务流程重新梳理了一遍，并把†♠关键步骤一一明确。
“第一步☏是梳理标准规范，并取精去糟。第二步是把它们明确为执行标准，并通过培训传达到位。第三步通过Ǝ系统强制固化，并落地为自动化功能。”何刚告诉虎嗅，整个过程是业务部门和技术部门高度融合的过程，“数字化绝非一个CTO能够完Œ成的事情，数字化是整个公司的事情。”
‡ 被卡脖子Ǝ怎么ε办？
在完成了软件替代、流程梳理后，如何通过技术手段落地“自动化”成为奈雪转型的关键。在ϒ入职Ð前，赵林和彭心Ê就向何刚表达了希望能够打造出“自动化设备”的需求。
Ã2019年，在何刚加入奈雪前一年，奈雪已经开☜始尝试打造自动化机器。当时奈雪的业务部门试图去市面上找到相关的机器，结果找了一圈发现没有一家供应商能够生产出符合奈雪诉求的机器。
和咖啡市场不同，全Þe;球顶级的咖啡机基本上产自瑞士，在瑞士有大量优质供应商。但是在茶饮圈，由于茶饮制作工艺更为繁琐、涉及☻原料更为复杂，大部分茶饮品牌对生产设备的诉求“更为个性化”，这导致生产商很难推出适合所有品牌的通用型†设备。
“2020年12月底，完成了系统、软件的一一替d3;换后，我腾出手来，准备做升级、加东西。我研究了一圈੍发现，自动化设备真是奈雪最要命的问题。”2021年春节前后，何刚在IT部门内Υ成立了小组专门立项自动化设备。
一开⊆始，何刚想尝试“代工模式”：由奈雪IT部门设计，合作方生产样机。样机在2021年10月份左右生产成功，•结果代工方坐地起价开始“要挟”。
当时，代工方向奈雪提出一台机器6万元左右的采购ૡ价，这大大超过了奈雪的预算。而奈雪IT部门估算成本发现，真实成本其实只在3万元左右。“我们被卡脖子了，代工厂觉得奈☺雪一定会š跟他们合作。”
考虑到成本和后续升级的空间，何刚最终决定自己⊄生产样机，ੋ2021年下半年他单独招聘了一个专门的硬件团队વ。
“核心Β技术不在手里，就是会被人卡脖子â。”基于自己团队的硬件工程师，奈雪开始从0打造机器。让何刚印象深刻的是，相比于合作方，自己团队的响应速度和投入程度大幅度提高d3;，在充分观察门店业务实际使用场景后，奈雪的硬件工程师改变了设计方案。
大约半年后，奈雪IT部门打造出了第二代自动设备，相比于2021年10月的样机，≠生产速度明显提高：从此前的一杯茶/20૪秒升级为ç了一杯茶/7秒。“和软件供应商的问题一样，要自建团队，把核心技术抓在自己手里。”
自动奶茶机对ξ奈ù雪而言解决了关键痛点：门店离职率。∀
由于奈雪不同SKU的配方差异很大，门店员工会被要求背诵配方，࠷公司还会定期考核。很多奈雪员工因为背不下配方而离职。由于2020年以来，奈雪提高了SKUü的更新速度，这意味着员工背诵压力陡增，有大量员工因为背配方而焦થ虑。
当自动奶茶机投入到门店后，情况发生了明显改变，奈雪员工不再需要背诵配方。在2021年，何刚团队开始把设备投往广东部门门À店“实验”。一个有趣的细节是，某一天，一家门店临时缺人手，便从“拥有奶茶机”的门店借调了几位员工，结果这些员工到了那家门店后发现“已经ƿ彻底忘了配方，不知如何ઝ做茶”。
不过自b3;动奶茶机并不能解决奈雪的所有问题ⓤ。Μ
“我们还做了自动排版系统、自动订货系统、半成品生产计划。”何刚表示，这些数字化工具不仅પ仅可以改善员工效率，还可以节省公司成本：以半成品生产计划为例，由于门店每天原料的实际消耗量不同，会存在高峰期和低谷期，传统模½式下，奈雪依靠门店店长通过经验ਗ਼去预判。但这显然会导致不精准的情况发生。“现在每个时间生产多少、用多少物料，我们在系统内会给门店员工生成，减少人工预判。”
眼下，何刚认ⓝ为2ϖ022年是数字化进程的关键一年。“一方面要聚焦，去解决⇔门店目前最核心的一些问题，比如怎么通过自动奶茶机去进一步提高效率。另一方面要通过数字化手段去优化人效、物料报损等成本及效率问题。”
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