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内部职级改革完成Β 旭辉控股ø战略性出发丨公👽司
来源：中国房å地产报Υ
面对♨行业×巨变，房地产企业的内部自我求变从未停止。
据中国房地产报记者了解，旭👽d0;辉控股（集团）有限公司（以下简称“旭辉控股”，HK.00884）在集团层面和区域层面进à行组织架构调整之外，还在职业序列上进行套改。这一调整从今年6月开始，目前已完成。
一般而言，职级序列往往决定了员工的升职路径，科学的职级ઝ序列能够激发员工的主观能动性，为员工发展提供更多可能性，从而为企业增ⓢ效。
在房地产企业中，多数企业采取的是管理序列（M）和专业序®列（P）两种体系，旭辉控股此前职级体系也类似如此。但在目前的行业环境下，旭辉控股也从增效的角度对组织和职级进行变革。此次套改完成后૨，旭辉控股内部职级序列采用全新的ਭ“MPSO人才标准与职级体系”：M对应管理类、P对应专业类、S对应销售类、O对应技能类。
据接近旭辉控股的内部人士介绍，ષ此次›改੪革主要是为了应对行业未来发展、支撑集团三五战略目标达成。公司职级改革方案筹备了数月，目前已经完成套改。
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ਊΛ 支撑三五战略૦
在今年年初ⓞ的业绩会上，旭辉控股董事局主席林中谈到公司第三个五年战略时表示：“第三个五年要穿新鞋，走新路。”旭辉控股将以成为受人尊敬的城市综合运营服务商为愿景，主业之外积极布局和发展物业、商业、长租、代建等多个赛道，构建“轻重结合”的业务模式，打造“开发+持有”ਮ的核心竞争力。
为了更好推动三五“同⊆心圆”战略落地ℑ，旭辉控股此前已在集团层面进行了一轮组织架构调整，彼时旭辉控股在集团内部设立四大平台♧，即地产开发平台、商业平台、代建平台、职能平台。
À 其中，作为“同心圆战略”的要素之一，代建业务被Ρ认为是旭辉控股未来创新业务中至关重要的一部分。旭辉建管起步于2021年，一年时间获得了280万平方米的合约面积，实现代建费4.7ੑ亿元。今年上半年，旭辉建管新获取29个项目，发展进一步加速。
此次职业序列બ的迭代，旭辉控股方面表示，核心就是为了应对行业未来发展、支撑旭辉控股三五“同心圆”战略目标的达成，是公司战略选择的主动求变。旨在进一步拓宽员工职业发展通道，强°化憨旭辉的人才标准化与岗位标准化，并针对新的职业序列迭代全新的薪酬体系，以期实现组织效率的全面提升，培养应对未来行业的复合型人才。
据上述内部人士χ介绍，此次变革后，四类职级不交叉重合，员工可以选择在ÎMP−SO四个不同的职级序列上进行发展，既可以在四个序列内直线提升、发展，也可以在不同序列之间进行切换，实现“之”字形发展。每个序列都有高职级，这等于为员工职业发展提供更多的“职业选择和赛道”。
不过，该人士也表示，虽然员工可以在不同序列之间切换，但职级也并非简单平移，毕竟ਨ每个序列的设Û置对应的要求不同，即使跨序列也还是要从对应的序列bd;标准来考核定级。
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Ąf; 应⇑对行业♧调整
不久前，在旭辉控股成立22周年之际，林中在旭辉控股官微中写道：“20♪22年是我从事房地产业30多年来最艰难的一年。”房地产市场下行Ąf;、销售下滑、房价下跌，面对行业巨变，行业从业人员容易失去希望和信心，市场充满焦虑和迷茫。
ⓘ ∠ bc;不过，林中对未来始终看好：“中国房地产行业的未来一定行。”
林中的判断依据是，中国房地产市场现在依然是全球最大♪的市场，是一个超过10万亿元'的大市场；中国房地产业过去是，现在是，将来也是国民经济的支柱产业；房地产业是一个永续行业，常做常有、常做常新。
Μ虽然目前行业处于深度调整◙期，ⓣ民营房企的生存更显艰难，但在林中看来，未来的市场一定会有民营房企的生存空间。
“企业最重要的资৻源是人，而不↵是土地和资金，这也是民企的强项，打造有活力的组Ï织，和充满激情和战斗力人才队伍，就有活路。”
ⓨ 为此，林中也提出行业调整大背景下旭辉控股在组织架构、薪酬设计方面的应对之道，即积极进行组织架构的调整和精简，不断提升组织效能，同时针î对过往行业高速红利期累积下来的不合理及沉淀的问题进行出清，制定可持续的薪酬和职务体系，以…最小振动和影响来完成组织套改。
⊥ 林中表示，今后旭辉控股不会降薪，因为要保持对人bc;才激⁄励和人才的吸引力，所以要坚持有竞争力的薪酬和激励水平。
作为目前行业内的示范民营房企，未来，旭辉控股要探索新发展模će;式，要改变行Ø业过去高负债、高杠杆、高周转模式，转向未来低负债、低风险、轻资产、穿越周期、长期致胜的模式。同时，旭辉控股将以三五战略为指引，实现业务轻重结合，大力发展轻资产业务。
此外，旭辉控股将企业愿景做了调整。二五战略时期，旭辉控股目标成为全球化世界500强企业，而三五战略，旭辉控股则要成为受人信ૡ赖的城市综合运营商▩。这意味着，过去，旭辉控股要做强做大，未来，旭辉控股则要做厚做久、做精做美。
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