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真ξ金白银重组国 美，ⓢ黄光裕为何敢豁得出去？
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⊂ 作者 | 李ૢ白玉
ઽ 编੩辑丨高岩▥
° 来源 થ| 野马财经
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停牌一个月后，‾那个依然很拼的黄光裕向外界交出了一份言辞诚恳的公开信，和一套腾笼换鸟、去肥´增瘦的资本与组织调整。为应对短期波动，国美对外透露，30-35%左右低效的自营门店将被调整，预计减少a0;亏损的金额大概在10-15亿之间，并有助于快速恢复国美的业务能力和盈利能力，国美坪效有望在2025年恢复到2万左右。
值得一提的是，在不摊薄中小股东权益和不增加上市公司现金ø压力的前提下，国°美大股东还计划以大幅优惠价格为国美零售（049ð3.HK）注入优质资产，以优化资产结构，提升融资能力。
à 大张旗鼓地聚焦，大张旗鼓地反思、大张∝ਬ旗鼓地做减法，这一切都很黄光裕。
ਬ 更务⊄←实的目标
“虽然我们的团队取得了不°小的成绩和进展，很多关键节点也在逐步形成成果，如新模式店、共享共建供应链平台、娱乐化营ૠ销等。但相比于未能实现的18个月既定目标，就显得逊色。”
相比回归之初，疫情等⊃不确定因素对零售业，特别是线下零售的冲击，远超想象。利润和现金流大↑受影响，国美未达成预期目标属情有可原ૡ。
但越是困难的时♣候，越要坚定信Â心，越能捕捉和创造机遇。
在外部环境变化较大ℜ，行业本身处在困顿迷茫的关键时刻，对内和对外讲⇑清国美怎么看和怎么办十分重要。显然，作为老牌零售巨头国美的掌舵者，黄光裕的公开信言辞诚恳，自省务实——国美不会躺平，国美还要做事，只是更聚→焦更专注了。
在公开信中，黄光裕提出了更为务实的目标，“将促使管理团队实Υ现‘1+1+1’的三年战略发展目标：在2ੋ023年实现较高盈利并达到以往较高水平，2024年达到历史最好水平，2025年明显超越历史最好水平。”
务实目标背后，是务实的战略方向。在不确定的行业现状下，☻经过战略聚焦后，国美也将ß更专注，即围绕“家·生活”’战略做强，而非围绕多元化做大。
根据计划，国美零ਲ਼售的业务先聚焦到电器、消费电子产品零售，形成以展（线下精品体验）、销（线上线下全渠道自营+共享型供应链）、∗家庭电子类产&品一体化解决方案、泛家电延伸产品及增值服务（送装、售后、延保、付费会员经营等）等五类主要盈利模式。
据了解，此番战略聚焦落地后”，坪效和人效会Ð大幅提升40-50%，费用率大幅下降30%，库ª存周转率提升40-50%。
这是国美起家的跟进，也是消费者依然信赖国美品牌的基础。显而ળ易见，国美要从自己核心能力优势上建立应对不确定与竞争的૯护城河。
੨ d3;更有诚意地行Ω动
比ⓩૢ怎么说更重要的是怎么做。关停并转不好的业务、店面，将极大地优化资金效ª率和公司现金流。
而更诚意的是，以不收取上市公司的任何现金代价、不摊Ã薄中小股东的权益的方式，大股东将坐落于∝北京四环边上的国美商都和在长‹沙湘江边核心区域的湘江玖号的两处物业产权以及安迅物流控制权注入上市公司。
ੑ以国美商都为例，其总建筑面积大概是524638平米，其中包括约31万平米的8શ层高的购物中心和相关的餐饮娱乐配套设施，以及3.5万平米的办公大楼和5.5万平米的酒店公寓，以及大概有2千平米左右的库房，和12万平米左≠右的三层的地下车库。从账面看，物业体量钱景无限。
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‡ 两处优质物业资产的注入，堪称“现金奶牛”，ੜ将大幅度优化上市公司资产充足率、增加从银行获取中长期贷款的融资能力，以及资本增值收益。总之，国美零售过“寒冬”的现金流有保证了，而于零售，现金流就是生命线。
以前不久靠着没࠽有员工内卷、996火上热搜的乐视为例，其底气就来自于可以ਠ收取千万级租金੪的乐视大厦。
在8月22日的“投资者沟通会”上，国美零售方面还表示⊗，预计将会把国美商都进行全面的改造∠和升级，计划融入大概3百间全品类的电器和电器消费制造∫商；预计将把湘江玖号在长沙打造为娱乐之都中最具有科技前沿的体验中心。
两除物业，不但给国美零售提供弹药，也肩ધ负વ增强国美零售的整体实力ćb;、与“家·生活”战略协同的重任。
而安迅物流是国美深耕大件物流最主要的物流实施和承运商。据悉，安迅物流全国仓网5327个，覆盖31个省（自治区/直辖市），全国送装一体地址达‘35249个，调拨્B2B路线共计1810条，宅配B2C可实现次日达城市336个，交付准确率达95%。
京东的成功，已经向行业证明，在高品质家电和3C数码电子领域，自营物流于平台、客户体验ϖ的重ⓓ要性。而随着安迅物流的注入，能进一步强化零售和物流业દ务全方位的协同，国美零售的消费生态体验也将得到明显提升。
而且，安迅物流本身也是一块优质资产。2022年上半年，尽管受疫情影响较大，安迅物流营业收入依然保持 2 位数增长，处于连续盈利状态，对外物流业务占比超过45%。ય对于安´迅物流未来的业绩，在8月22日的“投资者沟通会”上，国美零售高层也显得很乐观，“未来5年安迅物流也能保持大约20-40%的增速”。
据了解，安迅物流对国美◙销售商品的η物流服务定价是不高于家电商品销售价格 2%。而同行业必须要保持在家电零售销售金额的 5%的定价，才能达到盈亏平衡。由此可见，安迅物流的运营效率也是相当不错。¼
有价值的资ⓑ产+有价值的业务，黄光裕以“真金白银”的极大诚意Āe;行动，向½投资者展现了继续做强国美零售的信心与决心。
Þe; γ 更广阔的市场
经过一番去肥增瘦的◑调整后，国美零售有了打硬仗抗周期的资本。但也会有人质疑，下这么大本钱，再去做♦线下实体零售，值得么？
从趋势上，曾经廉价的线上越来越贵了——每年涨幅大概是30-50%，而且随着竞争的加剧，线上流量竞价成本只会越来越高。相较而言，线下成本虽Ο然有租金，但目前情势下，反而更稳定更可控，上涨空间有限。目前，国美👽的线下门店的租金成本不超过2块钱/平米/月，明显低于→其他线上机构开设的门店和其他线下机构。
这一点或许可以看看其他竞争者的态度，小米马不停蹄地开设小米之家，海尔等大家电厂商丝毫没有停下开设ća;线下体验店的步伐；京东推出了“京东超体”等线下零售模式，阿里也在向线下布ી局，即便是线上的强者也意识≥到线下“揾食”的重要性。
越是高价值的数码产品、家电，越需要线下体验的支撑，更高转化率（国美高达28%）、更优质的售后体验、ત更ર有效产品介绍，是单纯的线上渠道无法比拟的。
而且，并非所有的品牌都适合亲自下场开线下体验ćf;店，一些电商平台遇到线下也有搞不定的时候。还有谁能比国美更懂线下、更了解家电电子消费产品的线下零售¼呢？据了解，在疫情反复的2020-2021年，国美依然有超过一半的门店能实现单店盈利。
而且，在黄光裕回归国美的18个月，公司数字化能力也大幅提升，能够更好与企业客ο户&#ffe0 ;需求、消费者的消费习惯耦合ν。
比如，国美共享共建供应链平台，贯通商品流通的全链路，降低流通成本，提高流通效率。如今，在国美共享共☞建供应链平台上，有数千家供应链厂商和销售渠道商，商品池有百万SKU，可售જ商品货盘超过100亿元，涵盖了家电、3C数码、超市百货、运动户外、母婴玩具等全品类商品。υ
在这个线下和线上双向奔赴的时代，国美强大的核心能力——玩转实体零售，有了新场景、新可能。国美零õ售有对外赋能的机遇。而且这个市场需求虽细分，但并不小众——市场空间高达30万亿，这是“家·生活”战略驰骋的基础。
¼ 立足大赛道，做好服ö务，借助用户认知放大、做好国ડ美品类优势，国美赢面很大。
这也就不难理解，为何黄光裕敢于以ALL IN¯的姿态，逆势加注，进行战略调整了，坚定执行“家·生活”战略，聚焦零售和家服业务，以“全场景、全链路、全服务、全模式”ગ的全零售生态共享平台基础设施来使战略落地。据国美高层在“ćf;投资沟通会”上透露，门店的客流还有提升3-5倍的潜力。
这样的“逆操Ö作μ”，在国美历史上并不罕见。当年，在珠市口开出第一家店时，国美就与其他≅商家图厚利的行为反着来，以薄利多销杀出一片天。
当其他企业选择摆烂、躺平，国美还在想办法，还在寻找出ઢ路，让人尊敬佩服。根据历史经验，困ત难时期坚持奋斗，往往能获得超过预期的回报和反超领先机Ǝ会。
做零售就是要学会与周期为伍，在瞬息万变局势变幻下↓，柔软且坚硬的辗转腾挪。柔软，是要与顺应形势“潜龙勿用”；坚硬，就是૩要有足够本钱在逆势中ⓙ有所作为，在市场出清时蚕食空间，把机会变成生意。
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今天的国美，这两项都ણ是有⊆的。
2000年初的互联网泡沫后，美国跑ê出了亚马逊；2ਨ008年的金融风暴后，中国∋有了阿里、京东；2020年代的后疫情时代，会有什么样的巨头呢？拭目以待。
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