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对话›ਗ਼海天集团总⊂裁张剑鸣、副总裁张斌：创新为先，以质取胜
来源વ：哈¥佛商业评论&¢nbsp;
今年，《哈佛商业评论》中文版特邀深耕中国家族企业研究多年的∝波士顿咨询公司（BCG），首次发布“基业长青”系列文章与访谈实录，聚焦中国家族企业的发展趋势与长青秘诀。作为本系列的第二篇访谈，近日BCG与海天集团的Χ张剑鸣先生与张斌先生展开对话，围绕海天精神、时代脉搏、传承之路、长青之道四大议⇐题进行了深入探讨。
海天集团历经祖孙三代传承，当ਫ਼前正处于从家族第二▩代向第三代传承的过程中，为♣中国家族企业的代际传承提供了极佳的经验参考。
张剑鸣先生现任海天集团总裁、中国塑料机械工业协会会长，是海天集团创始人张静章先生之子。作为海天集团的第二代接班人，他长期坚持制造业聚焦与技术创新，带领海天集团突破20ૄ0亿总营收规模，成为装备制造领域世界领先的“隐形冠军”。
张斌先生现任海天集团副总裁、海天国际执行董事，是海天集团现任总裁张剑鸣先生之子。自2015年起，他在海天集团及旗下产业先后担任多个重要高管职位，带领多Λ个板块业绩快速Ǝ增长。作♫为海天集团的下一代接班人，他开始接手集团全面的经营工作。
以下为访谈实ì录：ⓡ¸
Ñ ો海天૯精神
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Q🙀：海天集团Ÿ创立的初心与价值观是什么？
张剑鸣：自创业之初至今50多年，海天一直坚持“三本”理念：人本、成本☺、规模化资੍本。
“人本”代表Λ着要以人为本，造福于一方人。我父亲创立海天以来，一直致力于在企业中营造“家文化”与和谐的氛围。在过去的几十年中，海天为员工建造了多个社区，为员工提供安居乐业Ι的环境，并致力于为员工提供高于地区平均▤的福利保障。同时，我们希望海天做成百年企业，进一步带动板块区域的经济发展。
“成本”意味着要在最低成本下做出最⇐好的产品。一方面，海天一直在积极追求技术创新，提升自身效率，从而为客户创造更具经济效益的产ઽ品与解决方案；但另一方面，海天做任何事情都以质量为主，这是海天成功的重要基石。早在90年代初绝大多数民企都不重视产品质量的时候，我就被任命为海天质量副总，这是海天质量方针的一种体现。
“规模化资本”是借助资本市场的力量发展壮大。自2000年之后，海天开始思考规模化资ò本的道路。2006年，海天国际上市，成为海天规模化资本的起点。2016年，海天精工上∀市，成为规模化资本的另一个重要里程ઝ碑。
৻Q：您认为≈中国民营企业的“企业家精神”Η是什么？海天集团是如何体现这种精神的？
张剑鸣：一是民族情结，“天下兴亡，匹夫有责”。作为中国人，我有很强的民族情结。我希望把‚中国的企业做到行业领先，ℜ受૧到世界的尊重。
二是人本精神，“以人为本↔，用人所长”。企业家不仅要考虑员工本人，还要考虑员工的家庭，为他们提供幸福生活的保障。海天集团向来对员工的子弟保持开放，用人所长，任何人都有发挥价值的空‾间。♪
三是持续创新，“他无我有，他有我优”。创新一定是企d0;业永远的主题。一方面是产品的创ë新，一定要努力做出与众不同、具备亮点的产品，形成产品的生态链；另一方面是商业模式的创新。例如，未来海天ⓚ要提升海外业务的占比，建立海外的总部经济，联动中国强大的供应链。我是“绿色思维”，喜欢创造性思考与自我颠覆，因此创新是我最为看重的。
四是切忌盲目，“高调做事、低调做人ણ”。企业未必是越大越好，最重要的应该是资产质量而非规模。海天虽然有很多不同的产业，但都是有很强的共性，而不Ċa;是盲目扩张、盲目跨行。海天在行业℘里面很强势，但在社会上是很低调的。
Ãⓡ时代⌊脉搏
Q：您如何看待“家业”（家族）、“基业”（企业）、“国业”（国家）♡三„者的关系？
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张剑ਮ鸣：自下而上来看，小家要服从大家，大家要服从国家。这是必然的、无条件的。但同时，自上而下来看，国家要考虑大家，大家要考虑小家。
企业一方面要服从国家、承担社会责任，另一方面也要为ⓥ“小家”创²造安居乐业的环境。在海天，我们始终非常重视团队建设，尊ਜ਼重人性，让员工能在海天获得家的感觉，更好地创造价值。
⊆ Q：回Ψ望过去，海天集团抓住了哪些时代机遇？民Δ营企业如何将自身发展与国家大势相结合？
““创⊆新”决定了海天的上˜限，“质量”是海天的底线，>“分享”实现了海天的价值。”
张剑鸣ਗ਼：回顾过去，“创新”决定了海天的上限，“质Ð量”是海天的底线，“分享”实现了海天的价值。这是海天抓住的三个时代机遇。♬
首先是节⌈能技术的颠覆性创新。海天从1994年开始就致力ϖ于研发注塑机的节能技术，到2003年取得了全系列的成功，ઐ实现注塑机用电量减半，并开放给其他企业学习。在中国范围内，每年依靠这一节能技术而节约的注塑机能耗，相当于一个葛洲坝整年的发电量。
其次是全体员工的质量意识。海天从90年代开始就非常注重质量，公司上下的每个员工都坚守质量ટ的“高压线”。我当时常常说，“什么都可以商量，但质量不对，就没得商量”。正因为海࠹天高度重视质量，顺应了时ਭ代趋势，才获得了长期的发展与繁荣。
最后是收a1;益分享与上市。分钱比赚钱更难，ਫ赚钱之后的分钱是一门艺术。海天在这方面一直是非常大度的，与更多人分享财富、¸走共同富裕的道路。
展Â望未来，Ν海天依然要响应国家“专精特新”与高质量发展੍的号召。民营企业一定要掌握核心技术才能实现长期繁荣。
ૢ í传承∞之路
Q：હⓟ在您的成长历程中，祖辈父辈对您产生了哪些影响Ņ？
“钱聚人散、钱散人聚。♣把土壤和生态做好，企业♨在良好环境中成ϖ长。”
Υ张斌：爷爷ω对我的最大影👿响在于两方面——自律自控与人本思想。
第一，我爷爷是我见过的最自律自控的人。在我小时候，他就每天雷打不动地ⓢ…早起阅读，除了工作之外几乎没有个人生活。现在退休后，他依然Μ每天坚持自己洗衣服、做体操等等。他的自律对我有着潜移默化的影响和榜样作用。
第二，我爷爷有着很强的人本思想与分享精神。他以前经‡常强调一句话：钱聚人散、钱散人聚。不论是对૪于员工还是合作伙伴，⇑众人拾柴火焰高。
❄ 父亲对我的最大影∝响也有两方面——技术创新与主业聚ਬ焦。
第一，我父亲非常看重技术创▥新。在他的影响下，海天每三到五年就有一次重大的技术迭代。对于我们机械装备行业来说，创新不是一⌊件容易的事。ⓥ
第二，我父亲始终坚持聚焦主业。正因为聚焦ઠ主业，海天∝才能将产品技术做到最好，这是公司发展的基石。
Q：在您的成长过‚程中，哪些事件对您的职业ⓒ规划影响最大？您的接班历程是怎样的？
张斌：一是童ι年时期“自主自Ð强”的家庭教育理念。回顾年幼的成长经历，学游泳的事件对我的成长影响巨大。在我10岁时，由于我一直无法学会游泳，有一次我父亲直接将我丢进泳池深水区后走开。我当时一下子感到非常无助，但也因此很快学会了游泳，这让我意识到什么Φ事情最终都要靠自己。
二是成年之ⓙ后“循序渐进”的职业历练安排。回顾我在海天的职业历程，我先后经历了“深入了解——树立信心——经历磨练——进入正轨”四个阶段。海外留学归来加入海天后，我先在车间与信息中心工作了一年半，深入了解一线生产与公司内部管理系统。随后我去处于上升期的事业部任职，逐渐树立了信心。之后又去了一家需要业务调整的公司，经历些挑战与磨练。最¢近半年回到总部做Ó日常的经营。
Q：在您的接班的过程中遇到的最大挑战À是什么？您是如何应对的？
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张斌：”我认为有两方面的挑બ战。
首先是要有充分Ö的勇气与信念。接班人的身份给了我充分轮岗历练的机会和统一思想的优势，同时也给了我更多的责任与使命。在产业相关、共性发展的前提下，我依然希望海天未来开辟▥出૪更多新业务与新产品。
其次要不断提升自己Λ的能力。一方面，我希望海天未来能持续创新；但另一方面，企业ੋ也需要具备足够的管理能力才能支撑起更多的创新业务。因此，我个人也需要持续学习，多向“导师”学习，提升个人认知和♣管理能力。
× 张剑鸣：在接班π过程中，我认为最难的是 “承上启下”。<
首先是“人☞”与“文化á”的承上启下。一方面，要让老一辈员工继续发挥他们的价值Ð；另一方面，面对新一代员工，如何调整企业文化。当前海天的文化是“家族文化”，未来要在“家族文化”的主题上适当地加入“球队文化”的元素。
其次是“组织”与“机制”的承上启下。如何调整组织架构的形态，有条不紊地构建更加完善的生态链？在≅生态链中，如何更好地进行收益的共享？这些都是§要持续思考的问题。
κ 长૨青之道↵
Q：中国的家‰族企业想要实现基业长青，在企业ï管理Υ机制与家族治理上需要解决哪些问题？
ç 张剑鸣：在ੈ企业管理层面，企业要建立三大机制Å：
Ċc; 人才梯队建设。充实的人才梯队对于ù企业的长期发展极为重要′，发挥承上启下的作用。
财务ä共享中心。要从“财务”向“财经”升级，财务要赋能业务，业务也要↑理解财务。
规则机制建设。企业要有规则，正如•家庭要有规∑矩、国家要有法则。企业中的规则需要IT流程、☜企业文化、数字中台等要素的支持。
这三大支撑机制相辅相成，共同形成“以IT流程与规则为主≡体，以人才梯队与财经体系为辅助”的支撑平台。机制建设的未来方向是ò清晰的，但不是一蹴而就的，需要循序渐进地ૠ推动。
在家അ族治⊕理层面，家族也要做好三方面：
坚守家族价值观与文化。在我们家族中，团结和谐始终是排在第一位ƿ的。对于家族的其他成员，我的心态是“希望他们过得પ比我好”。如果没有这样的胸怀，是很难做 好家族治理的。
做好家族成员的利益平衡⊃。解决家族઼矛盾会消耗大量的精力，决策成本也非常高。正因此，家»族企业需要始终把握好家族成员之间的利益平衡，尽量减少矛盾冲突的出现。
提前安排长期的传承规划。家族企业一定要做好代际传承的长期规划ⓢ。如果没有十年以上的传承规划与过渡期，³大概ⓦ率会面临失败。
Q：您认为中国∏的民营企业◐/家族企业在人才管理上bd;要特别关注哪些事情？
张剑鸣：在区域拓展中，做好人才的本地化。人文是有很强的空间属性的。☞广东工厂的事情就让广东人决定，德国基地的事情就让德国人决定ℑ。只有当地人ćf;才能对当地人文有深入的了解。
在雇ℑ主品牌上，适应新生代的想法。´未来一定是年轻人的世界，他们会有他们的思路和成功之道。企业要为年轻人打◐造好的环境，让他们更好地发挥价值。
张斌：面向未来，我们要突破区域局限性，汇聚全球人才。过去，行业特征与业务特点决定了我们的人才具有比较强的地方属ਫ਼性。但未来随着企业发展与产品创新，我们越来越ૠ需要汇聚行业的全球顶尖人才。μ
与此同时，也要关注技工类人才，推动联合培养。一♠是在客户层面，由于我们的客户都ઝ是制造☜业的企业，我们不仅要做好车间的交钥匙工程，还要为客户培养可靠的技能型人才。目前，我们正在通过“海天大学”与职业院校合作等方式，让毕业学生兼备理论知识和实操经验，快速上岗。二是在海天内部，我们也非常重视技工类人才的培养与待遇。
Q：您认为民χ营企Ã业/家族企业发展的终极目的是什么？浙商民企有哪些共性的核心价值观？
张剑鸣：家族企业发展的终极目的根植于中国人的传统文化观念，即希ⓤ望家å业传承长青、子孙兴旺发达、造福一方人。为了实现这样的目标，浙商民企发展出两大鲜明的特点：
一是长期主义 。浙商民企的经商理念是长期主义的，即追求做长、઼做精，而不是单纯地做大。这也与历史的传承有关，宁波三江口文化对宁波商人乃至浙江商人的影响是非常深远的。
二是拼搏精神。浙江的自然资源相对稀缺∠，土地、矿产均不丰富，而õ人口密度又较高。但正因为资源有限，反而催生了浙‹商企业家的拼搏精神。
正是秉承着长期主义和拼搏精神Σ，浙商民企才થ能实现长久的发展与繁荣。
廖天舒、阮芳Ó˜、黄一超、潘凝 | 文
廖天舒是波士顿咨Ë询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG中国区主席，ઢBCG CEO私享课亚太区⌊负责人。
阮芳是波士顿咨ⓑ询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG组织与人才专项Ù亚太区及中国区负责人，中国企业领导力学院负责人。Ι
黄一超博士η是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合Þe;伙人，BCG组织与é人才专项中国区核心领导。
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潘凝是Ċa;波士顿咨询⇔公司（BCG）咨询顾问。
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