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梁庆德家ì族三દ代创业誓做500年企业 格兰仕多元遇阻梁惠强遭遇营收16年止步
›κ 来源：长江商报ⓚ
叫板家电连锁零售巨头国美电器ઙ，ਲ਼惠而浦（维权）及其背后的格兰仕站上舆论ઐ风口。
敢于得罪经销商的格兰仕，是中国颇为知名的家电巨头∫，以微波炉全球市bd;占率连续多年第一而闻名世界。
1978年，41岁的广东顺德人梁庆德开始创业a0;，比美的集团何享健起步晚10年。梁庆德以一台微波▣炉缔造了商业传奇，格兰仕至今已走过了44个春秋∏。
与美的Á集团☻等家族企业管理模式有所不同，格兰仕真正实现了家族传承，从梁庆德到梁昭贤、再到梁惠强，三代接力创业。
顺应时代发展♥，梁庆德મ时期专注于微波炉，梁昭贤时期开启家电产业多元化，如今的梁惠强，推动产业转型升级，进军芯片设计、边缘计算等。梁惠强的愿景是，未来三到五年，格兰仕的营收规模达到↑千亿。
不过，格兰仕深陷发展瓶颈。近16年来，格兰仕营业收ⓐ入在200亿元至300亿元之间徘徊，与美的集团、格力电器ⓩ2000亿元左右的营收规模，相距甚远∏。
格兰仕早已跻身中国民¸营企业500强。梁庆德说，相较500强，他更愿Φ意让格兰仕成为500年企业。ñ
叫板国美电器的ઽ背后，是格兰仕遭遇重重Ρ压力。梁惠强将如何出招∼？
“价格屠夫”成ñô就微波炉之王
梁庆德的成功源于专注，દ更源ⓠ于其自身的激情以及独特ੋ的经营策略。
1936年，梁庆德出生于广东顺德，一个原本ⓓ并不ⓞ知名的县级市（现改名为顺德区）。如今，顺德ⓡ已经成为全球闻名的家电之都。
1978年，春雷乍响，41岁的梁庆德邀约十几名工友，¾在顺德河边的荒滩上搭建了几出窝棚，开始了创业之路。创业之前，梁庆德先后在多家国企任职，干过业务员ⓒ、钢铁厂车间主任，当过印刷厂、工艺厂等企业负责人。
第一次创业，梁庆德的业务Á是挨家挨户收购鸡毛鸭毛，然后做成鸡毛掸子销⊂售。梁庆德将公司取名为桂洲羽绒厂。
Þe;谁也没想到，这一简单业务，用心经营的梁庆德↵将其做成了国内羽绒加工业的翘楚。⊂1991年，公司年产值超过亿元。
梁庆德很快遇到了创业以来的首次危机。羽绒ϑૌ制品市场日趋饱和，梁庆德又ઽ无法拿到自营进出口权，经营陷入僵局，转型迫在眉睫。
相传一次偶然机会，梁庆德在日本出差时，在一家商店的柜台上发ૄ现了新潮产品微波炉。在那个年代，日本、韩国以及西方国家，微波炉几乎已经普及，但在…中国家庭尚属于奢侈品，且被洋品牌霸࠽占。
梁庆德灵机一动，何不转型做微波炉？于是，梁庆德二次创业。没有人才、技术、设备，怎么办？梁庆德“五顾茅庐”，终于在上海请到了全国知名的微波炉技术专家、上海无线电二≈厂的总工程师陆荣发。199Ö2年，梁庆德“砸锅卖铁”，从日本东芝引进了微波炉生产线。与此同时，桂洲羽绒厂也更名为广东格兰仕企业（集团）Ąf;公司。
1993年，格兰仕试产成功，1万台微波炉投向市场。尽管饱੦受同行耻笑，但梁庆德不以为耻，知耻而ઐ后勇¾，不断钻研改进，并取得了成功。
1994年⊥4月，格兰仕完成改制，激发了企业活力，微波炉销量º快ⓡ速攀升，一举突破3万台。随后格兰仕打败美的、格力，一跃成为国产微波炉老大。
“微利做大”Î是∃梁庆德将格兰仕迅速做大的独家秘笈。在培育格兰仕品牌之时，格兰仕走国际代工之路，为全球200多家国际企业提供生产线，让格兰仕成为“世界工厂”。
1999年，得益Û于全–球战略，格兰仕产销量突破600万台，位居中ૣ国家电全行业第二。
“微利做大”，实际上就是薄利多销的市场策છ略。梁庆德的做法是，产销规模每上一个台阶，就下调产品价格。这样¤的策略让同行有些吃不消，指其为“价格d0;屠夫”。
2000年底，格兰仕微波炉已成功销往全球百余个国家▥和੦地区，占了全球接近40%的市场份额，一度垄断全થ球50%的市场。梁庆德因此博得“微波炉大王”美誉。
♫从空调开始™延伸的多元b2;化
2000年是格兰仕的重大转折之年。这一年ૢ，梁庆德退居幕后，二代梁昭贤接过父亲权力棒，上位格兰仕执行ⓚ总∀裁。
⌊ 或许是觉得微波炉产品¶太过单一，发展空间有限，相较父亲梁庆德专注微波炉，梁昭贤走的是完全不同的道bc;路。
1991年，梁昭Λ贤加入格兰仕，出任常务副总经Ý理，全面负责公司销售业务。Ë
上任执行总裁伊始，梁昭贤就提出新ਰ的发展思路，打破“格兰仕就ࢵ是微波炉”的惯常印象，进军空调领域。ν
在⇔当时，国内空调市场发展已经较为成熟，格力、美的已经占领较δ大的市场份额。做微波炉的格兰仕进军空调Ò，引发市场广泛质疑。
梁昭贤继承了父亲的“微利做大”、代工策略衣钵，ઠ并将其发扬光大ˆ，在空调领域成功复制了“总成本领先”的格兰ς仕模式。
2000年9月，格兰仕宣布投资20亿元，在“全ª球微波炉制造中心”的基础上，再创建一个½“全球空调制造中心”。ⓖ
杀入空调领域，格兰仕给了市场惊喜。格兰仕ⓞ与¼格力、美的错峰竞争，重点发力海外市场。
格兰仕的空调Ρ很快异军突起。2003年，格兰仕空调出口数量达到80万台，超“过海尔，跃升为中国空调出口前三强。这一年，格兰仕的销售收入首次突破百亿ι大关。
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空调ⓥ，只是格兰仕产品多元化的开始。
2007年，♩格兰仕再次延伸产品线，发力bc;冰洗市场。高端冰箱、洗衣机、洗碗机等系列ࢵ家电产品相继问世，后来，又扩展至电烤箱、早餐机、电饭煲、电磁炉等领域。
2ષ009年，格兰仕投资10ખ亿元扩建·冰洗基地，新增400万台冰箱、300万台洗衣机等产能。
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2011年底，梁庆德彻底退出格兰仕的管理层，梁昭贤开始全面掌控格兰b2;仕。
近10年来，梁昭贤保住微波炉全球市占ℑ率第一的←基业同时，全面开启产品多元化战略，∃将格兰仕打造成领先的综合性国际化家电企业集团。
相ë关消息显示，到2018年，格兰仕的多元化§产品已经进入全球200多个国家和地区。੨
梳–理格兰仕的ⓨ发展路径、经营策略发现，“微利做大”的规模化，使得公司保持“总成本领先”，而这是格兰仕在激烈的市场竞争得以存活至今的主要å原因。
第Θ三代⌊面临Ąf;的危机
发展♠了44年的格兰仕，如今已经传承至第三代梁š惠强手中。
1995年出生的梁惠强，跟父亲梁Ąe;昭Ād;贤一样，从c8;小接触公司事务，加入格兰仕时，从基层试岗起步。
2019年3月，b2;在格兰仕内部的市场年会上，梁惠强以“副董事长”的身份亮相。梁惠强的正式登台，市场解读为格兰仕已经确定了他的接班人Œ身份。
§ 有着海外留学经历的′梁惠强，国际视野更为开阔。
曾经极少见的资本运作સ，尤其是外延式并购，在格兰仕身上很少看到。但Ċc;是，2019年开始，格兰仕的资本动作突然多了起来，且幅度之大，颇让市场意外。
2019年，格Ι兰仕增持日本象印魔法瓶公司的股票，并成为其大股东。后者总部设在日本大阪，主要生产销售保温瓶¢、电饭煲、电热水壶等，是一家百年企ધ业。
2021年5月，格兰仕耗资20će;.48亿元完成惠φ而浦（中国）股份有限公司（惠而浦 600983.SH）51.10%股权收购，成为其控股股东。随后，又进行了增持，目前的持股比为ૠ56.61%。
2020年初，格兰ⓛ仕成立了广东跃昉科技有限公司，进军家电物联网芯片领域，并宣布拟੩投资百亿打ਗ਼造工业4.0智能家电智能制造示范基地。
此外，格兰仕还将ø目光转向集成电路、芯片设计、边缘计算等领域。梁惠强明确表示，希望未来三到五年，公司的营收规模Ξ达到千亿级，进入世界500强行列。∫
其实，早在2ω011年，格兰仕就⊇提及千亿营收目标，这是10年后重提。
α “做大”了ઽ的格兰仕陷入发展困境，第三代梁惠强面临的危机∝已经来临。
公开资料显示，早在2006年，格兰仕的高管就宣布公司销售额在当年会超过200亿元。˜根据全国工商联发布的《中国民营企业500强报告》，2017年至2019年，格兰仕的营业收入分别为200.92亿元、212.44亿元、207.43亿元。而在2015年，格兰仕的营业收入曾d3;达到28↵9亿元。
这些数据显示，近16年∴Ê来，格兰ë仕的营业收入基本上在200亿元至300亿元之间徘徊，堪称是止步不前。
Ó 2021年，格兰仕完成收购的惠而浦，当年实现营业收入49.31亿元，同比变动-0.26%，与上年基本持平。而其实现∀的归属于母公司股东的净利润为亏损5.89亿元，扣除非经常性损益后亏损金额为6.68亿元。
↑ 格兰仕“做大↓”了，产品、产业多元化了，但营业收入并没有明显增长。由于格兰仕尚未上市，Þe;暂时无法知晓其盈利状况，是否也是原地踏步？
梁昭∪贤曾说，੩企业的每一代人都−应该清楚，自己的使命是永远创业。
近期，因为惠而浦与国美电器之间的货款纠纷引发市ćf;场对ö格兰™仕的高度关注，毕竟，市场一度猜疑，格兰仕打算借道惠而浦上市。
格兰仕公开叫板经销商国美电'器，也¿被市场视作格兰仕遭遇了危机。
富不过三代或许只♩是一句笑谈，永远创业的梁庆德家族，急需出招应对，圆梦500年格兰仕。
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