股市瞬息万变ઐ，投ર资难以决策？来#A股参α谋部#超话聊一聊，[点击进入超话]
原标题 中国Ρ中化“换帅”，宁高宁演绎传奇人生ⓚ
能ઞળ源Γ严究院
从华润到中粮¹，再到中化、中࠽国化工，在国有企业这片波澜壮阔的大海上，宁高宁创造了一个又一个的∅奇迹。
撰文| ⓚ严凯Āe;
编者按∈|
8ઘ月Ñ26日上午，中国中化控股有限责任公司（简称“中国中化”ý）召开中层以上管理人员大会。中组部有关负责同志宣布了中国中化主要负责同志调整的决定。
ય 根据决定，中国中化原“总经理李凡荣升任董事长、党组书记，现年64岁的宁高宁则不再担任“一把手”。ૢ
„上述人事任命消息意味着，时隔6年之后，这家总资产超过1.5万亿的央企再ćd;度“换帅”，宁高宁也将到龄退休，结束他的“红色摩£根”之旅。
事实上，宁高宁已经超期服役近一年，近年来业界关于他的退休传闻也不时传出。资料显示，这位央企传奇掌门人出生于1958年，按照中央有关规定，♦部分央企Ι“一把手”的退休年龄为63岁，“二把手”Ì为60岁。
宁高宁的央企履历始于华润，终于ੈ中化。而在华润和中化中间，他还曾执掌中粮集团12年。值得称道的是，不论执掌哪家央企，’宁高宁都能够将其带到一个新的高度，因而被誉为中国的“红色摩根”。
执掌中国中化期间，他最重要的成Ξ就是推动了中国中化和中国化工两家世界500强央企的合并。截至2021年底，合并后的中国੦中化总资产超过1.5万亿元，全年营收超过1.1万ਫ亿元，位列2022年《财富》世界500强榜单第31位，化学品行业榜单第一位。
关于宁高宁的传奇人生，‘Ê能源严究院’"曾于2021年5月19日发表过《万字长文|宁高宁传：从“放ધ牛娃”，到“红色摩根”》。
Ο ા 以下是原⋅文：
倘若要让全球最大的化工公司德国巴斯夫集团CEO马丁Λ·৻઼布鲁德米勒在中国挑选一位最可怕的竞争对手，这个人选可能会是宁高宁。
仅仅10天前（2021年5月9τ日），由中国中化集团与中‡国化工集团合并重组的新央企——中国中化控股有限责任公司（下称“中国中化”）正式成立，新公司总资产和营收均超过万亿元，员工人数达到22万人κ，跃居全球最大的综合性化工企业。
如果这”仅仅是简单'的“拉郎配”，马丁·布¡鲁德米勒或许并不会放在心上。但当他看到新公司的董事长人选时，他或许要深呼吸一口了。
♠ 现年64岁的宁高宁在Μ临近退休年龄时再次披挂上♡阵，毫无悬念地被任命为中国中化的掌舵人。这意味着他将超期服役至少两年时间。
更可怕的恐怕在后面Δ。在接下来的两年时ઞ间里，这位深谙资本游戏的高手还不知道会在全球化工市场掀起多大的Ë巨浪。
尤其让马丁·布鲁德米勒感到忌惮的是，宁高宁将创新奉为圭臬。早在三年前，他就开始将“科学至ε上，知行合一ય”的基因注入到中化集团每一名员工身&#ffe1;上。
宁高宁身上有着ª诸多标签，其中最为外界所称道的是“红色摩根”。美国商业发展史上，约翰·બ皮尔庞特·摩根（J·P·摩根）曾创造无数商业奇迹，他所缔造的摩根财团更是一度成Ñ为“世界的债主”，时至今日，摩根仍是顶级投行的代名词。
1987年至今૨，30多年来，从执掌华润，到掌舵中粮、中化，宁高宁所面临的挑战一重难过一重。但在每一站，这位自诩为“放牛娃”的央企大ખ佬总是能力挽狂澜，屡次完成了在外界看→来“不可能完成的任务”，创造了无数奇迹。
毋庸置疑的”是，宁高宁是一位世界级企业家。不过，他身上流淌的红色基因又让他具有ⓥ了其他优秀企业家所不具备的家国情怀。
宁高宁û是如何一步步从草根成长为“红色摩根”的？在国有企业的特殊体制内，他又是â如何一次次力挽狂澜，ৄ如鱼得水？
书写宁高宁，实际上也 是在书写中国Œ国有企ⓜ业改革成功的脉络。
☎A
“½你精力充沛不知劳‰累吗？”
——宁高宁
1958年，新中国步入到‾了成立后的第十个年头→，但这一年注定不平凡。±
当年5月16日，中国共产ⓜ党八大二次会议召开，正式通过了社会主义建ਰ设总路线，一场席Μ卷全国的“大跃进”运动由此全面展开。
5个多月后，在山东一个࠽名叫‘惠È民ࣻ地区’（1992年更名为滨州地区）的地方，一户普通的医生家庭诞生了一个男婴，父母为他取名为宁高宁。
此Œ后60余年μ时间里，宁高宁与这个国家的ê命运深度交织，并在国有企业改革的浪潮中谱写出了一段传奇的人生经历。
17岁这年，高中毕业后，这位滨州青年响应毛主席“上山下乡”的号d0;召，到原滨州市辖区内的੫博兴县插队，成为了一名知青。
和其他年长的知青相比，年👽轻的宁高宁是幸运的。1976年10月，那场改变⇔了无数知识青年命运的“文革”动乱终于结束，中国社会开始重新走上了正⊥轨。
这年底，宁高宁迎€来了人生第一次转机，成为了江苏某炮兵连的ÿ一名新兵。两年的军¸人生涯锻炼了这位年轻人的体魄，锤炼了他的意志。
几十年后，−时任中国企业家俱乐部理事、中粮集团董事长的宁高宁曾写过一篇文章，名字叫《你行么？》。文中，他向职◐业经理人发出了134个灵魂拷问，其中排在第一位的是：“你精力充沛☻不知劳累吗？”
央企领导中，宁高宁是出了名的勤奋。之所ψ以能数十年如一日做到“精力充沛”⌉，可能与他年憨轻时在部队接受的洗礼有直接关系。
☞
1👽977年底，因文革冲击而中断十年›的高考得以恢复，并扩大了招生对象。在部队当兵的宁高宁当然不会错过这个改变自己命运的机会，成为了中国恢复高考后的第二批大学生。
不过，ς现实给这位踌躇满志的年轻人开了个玩笑。在宁高宁心中，山东大学中文♧系是他的第一选择，但由于人数招满，他被调剂到了经ਫ਼济系。
彼时，经济学在Ξ国内并非热æ门专业。这个小插曲可能让中国从此少了一位作家，却意外地造就þ了一位杰出的国有企业家。
初期，宁高宁一⊇度为未能读Ö上中«文系而耿耿于怀。
在那个激情燃烧的年代，为国家奋斗恐怕是很多年轻人的共同‹心声。怀揣着这样的梦想c8;，一Ù场席卷全国的新浪潮很快改变了这位青年的想法。
1978年，十一届三中全会后，这个屡屡陷入各种动乱浩劫的国度终于迎来了伟大的改革开放，这颗种子从北京出发，很快在全国播种、发芽，经济建设从此替代阶级斗争成为整个社会运转的中心૮。
沉睡了几十年的中Τ国经济很快实现腾飞，这为那些曾扼腕学习经济学专业的大学生提供了施展才♪华的广阔舞台。
大学毕业后，宁高宁并未选择就业，而是将目光瞄上了太平洋ક彼岸的美国。÷1983年，他通过‚全国研究生考试公派选拔，在美国匹兹堡大学攻读工商管理学硕士（MBA），主修财务。
彼时，国内对MBA感到陌生，·宁高宁也不例外。他曾回忆说：“当时也不知道什么叫MBA，上了半年的课ફ之后，有点明白了∈，原来就是为将来的生意做准备。”
但在当年，中国私营经济并不发达。受早年间严厉打击“投机倒把”←的影响，“做生意”一度被社会嗤之以鼻，生੦意人的地位也不是很高。Φ
ˆ 宁高宁并不打算做生意。他不੩愿意只学MBA，于是经常去旁听经济系课程。这段学习经历让他在思考国有企业改革问题时拥有了其੍他国企领导所不具备的国际视野。
从1975年至1987年，短短十二年间，宁高宁犹如一块璞玉一般，经历过了农❄村生活的磨砺，部队生ξ涯的锤炼，大学校园的打磨，β海外留学的雕琢。
ćc;接下来，等待他的，Ξ将是在更大的舞台上大放异彩‰。
∏ –B↔
“大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超ρ过2Ċb;−6只猫。”
——ϒ宁高宁bd;
Ąe;这个ì舞台的੩名字叫华润。
1987年，中国的改«革开放已步入到了第十个年头。这一年，宁高宁28岁，他学成回国后远赴香港，加入华润👽集团企划部Ü，成为该部门唯一的兵。
事实上，从美国高校MBA专业毕业后，宁高宁有很多选择，℘IBM就曾发过邀请⋅，但他最终没有选择。实际上，他甚至都不愿意去香港。
∧ 但在当年，改革开放的热潮¤犹如烈火烹油，这位Ċa;青年才俊显然不愿错过这个千载难逢的时代机遇。
时隔32૪年后，▣宁高宁在一次演讲中曾说过，“在改革开放之初，在中国最好的企”业是外贸企业”。他海归回国后加入的华润就是其中的佼佼者。
华润是一家拥有83年历史的红色央企。它的前身是于1938年成立的“ψ联合行”，并在194ï8年改组为华润公司。1983年，华润公司再次改组成立华润（集团ਖ਼）有限公司。
作为一名海归MBA，国企可能并非宁高宁大展ℜ拳脚的理想舞台。但ù华润可能是个例☜外，它位于全球市场经济最活跃市场之一的香港。
从某种程度上来说，华润集团是中央企业Āf;中站在市场化最前沿的公司。而央企雄厚的资金实力，更为宁高宁这样的资本运作高👽手提供了肥沃的土壤。
但加入华润最初ਭ的几年，这位海归青年需要在西方经济学理论知识和中国ν社会主义市场经济体制中不断思考和探究，找到结合点。Ò
宁高宁善于思考，勤于学习。很快，他就੬等来了将所学用ⓓ于实践的机઼会。
当时，华润集团收购了上市公司永利达企业ρ有限公司。起初，华润想将永利ࢮ达办成印染厂，但考虑到污染·后决定调整方向。
这项ਨ任务压在ⓔ了年轻∋的宁高宁肩上。
1990年3月，他被任命为董事兼总经理，开始对该公司进行大刀阔斧的改Γ革。仅仅两年时间，这位年仅32岁的高管不仅出色地解决了所有难题，还通过一系列资本运¤作ૣ，使企业净赚了4亿多元。
经此一役，宁高宁在华♥润Π集团内一战成名。
1992年，华润集ઝ团通过注χ资，将永利达更名为华润创业有限公司，░成为最早一批在香港上市的中资企业。当时，华润创业主要投资于地产物业。
仅仅一年后，华润创业与沈阳啤酒厂合资成立华润（沈阳）雪花啤酒有限公司，开始 将触角伸向了啤酒产业。短>短几年内，在宁高宁的带领下，华润创业的总资产从数Ÿ千万港元，飙升至200亿港元。
华润创业的成b3;功从ફ一个侧面印证了宁高宁对企业改革的µ远见卓识。
2002年，宁高宁曾在⊗华润杂志上发表过的一√篇名为《二十六只猫和一只老虎》的文章是对其当年经营思维的最好诠释。
故事大概是这样的：山里有一只饿狼遇到26只猫，面对数量众多的猫，狼一开始不免心存畏惧，但迫于饥饿，壮着Ã胆子向一只猫下了手，其它猫没有给予帮助，结果猫全部被狼吃掉。在把猫全部吃完后，狼又饥肠辘辘。后Π来，狼遇到了一只老虎，误认为大猫，欲食之，反被虎食。
⇒
从这则故事中，当时担任d3;华润↵集团总经理的宁高宁得出结论：“大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过二十六只猫。”
“这二十六只猫就是我们今年的二十六👽家啤酒厂，那只大છ老虎是我们未来的啤酒集团。狼，可能有很多狼，是我们的竞争对手，如果我们不变成老虎，就会被狼吃掉。”宁高宁在文ⓣ中说。
1999年–，刚过不惑之年的宁高宁被任命为华润集团副董事长、ઘ董事ૉ会主席。
从അ小兵到船长，他仅¶用了12年时间。
૪不过，当年华润这艘大船还仅仅停留在香港市场，营业额不过500亿左右，利润40亿。隔江而望的大陆市场在经济建设上正在全力冲刺。⊇在宁高宁看来ગ，华润不能错失良机。
于是，这位ù年轻的船长提出了一个大胆的战略构想：再造华润，即用三到五年时间在内地打造一个新华润。这意味ੇ着，华润集团的营业额和利润必须»翻一番。
当“再造华润η”的ⓨ战略公之于众ⓗ时，舆论哗然。
面对质疑，正值当打之年的宁高宁说了两个理由：一是中è国经济增长总体大环境提供了♤这个机会；二是华润有一个好的基础，香港经济和内地经济有很强的ી联系。
如今看来，宁高宁的战略选择十分具有前瞻性。2001年，中国加入世界贸易组织（&#ffe0 ;WTO），内陆市ⓛ场与国际市场无缝接轨，这为资本运作提供了千载难逢的机会Ąe;。
从2000年开始，Õ到2004年离任，短短四年间，宁高宁在中国市场掀起了并购潮，⊆娴熟的资本运作，让华润这艘大船驶向了地产、啤酒、零售、▨纺织、电厂、制药、建材等多个领域。
૩ 对于这种并购，宁高宁曾说过，⊄“如果华润今天进入这个行业，过了ⓨ五年这个行业没有变化，那说明华润进错了”。
我们可以想象一下，如果不是央企，哪种类型的公司平台能够如ੋ此大胆地为年轻的宁高宁提供施展如Î此大规模产业并购的机会？‘
事实上，在不同行业横向并购并不难，拥有雄厚的੫资金实力即可做♧到，但并购ⓜ之后的整合才是关键。
而对进入行业的♥选择，宁高宁有着自己一套成熟的方法论：有限度，相关多元化。在他看来，公司并不是要去收购 N只猫，而是希望在进入每一个行业后，把这些猫想办法≡变成老虎，让群狼望而却步。
截至2020年，华润集团实现营收6861亿元，净利润达到了590亿元，总资产更û是达到1.î83万亿元。取得如此成绩，离不开宁高宁当年Å为华润打下的良好基础。
凭借娴熟È的资本运作能力，以及雷霆般的行业整合手段，宁高宁在40多岁的年纪，便被业界称为中国的∑“红色ⓩ摩根”，声名享誉海内外。
CË
“一个整体的企业才是一个大企业。许多分割的小单元、小公司组成的企业⊆，资产再大也称不上真正的大企业ζ”。 å
——宁高宁ƒÓ
在完成再造华润的使命后，携“红色摩根”Ò之余威，宁高宁接到了北上的调令，赴任中粮集░ૡ团，担任“一把手”。
和华润集团类似，中粮集团早期也是一家外贸型企业，承હ担着新中国◑粮油供¶应的重任。
宁高宁出生三年后，19≈61年，国家专门设立“中国粮油食品进出口公司”，ભ即为中粮集团的前身。经过40余年的发展后，中粮集团已⇑经从一家外贸代理公司，转型为一家产业化经营公司。
在华润期间，宁高宁曾说过，“一ℜ个整体的企业才ⓗ是一个大企业。许多分割的小单元、小公司组成的企业，资产再大也称不上真正的大企业”。
当年，摆在中粮集团这☜家巨无霸面前的正是“大而不强”的现实难题。将中粮⌈集团变成“真正的大企业”的重任压在ê了这位新船长的肩上。
2004年′底，宁高宁调任中粮集团的消息引爆§舆ਊ论。
在媒体看ੜ来，从华润空降中粮，”他面临着从组织到架构、从文化到理念的巨大改变Β。不少人甚至认为，掌控好中粮这头大象几乎是一项“不可能完成”的任务。
相比对华润知根知底，宁&#ffe1;高宁深知自己即Â将面临的处境。在空降中粮后不久，他写过一篇题为《空降兵》的◑文章。
Ρ与其让外界ℑ猜测纷纷，他索性将自己内心♣对空降兵的所思所想公之于众，
在文章中，他表示：“企业的空降兵，无论是哪个层面上的，都是¡一件很尴尬的事情，就像是一场正在进行的激烈的足球赛中突然换上一名队员（可能还是队长），这名新队员对他的队友和球队的打法并♧不了解，他要在比赛中融入队伍中，很容易造成慌乱。”
他还表示：ૄ“空降兵又好像一位陌生人闯进了一场热热闹闹的家庭聚会，他不知道大家正在谈什么，也Ö不清楚这个家庭里的很多故事，这时候他开口讲话，很容易唐ੑ突。”
因∫此，当从周明臣手中接过中粮集团的帅印时，宁高宁注定会“引来许多的好奇和期望”，而他将这份ú好奇和期望归咎于“这主要源自企业员工对企业发展和ઘ变革的渴求”。
在²世界商业史上，空降兵有过成功案例，亦有更多失败案例。成功案例如郭士纳让IBM重振雄风，失败案例⊗如卡莉·Ω菲奥莉娜改革惠普失败。
正因为对空降兵的作用有着⌊清醒的认识，因此在来到中粮后，他并未像在执掌华润时那样∏马上大刀阔斧的进行改革，而是积极调研，“望闻问切”似↵的先把好脉。
在《谁人不识宁高宁》一ઞ书中👿，有一段记述——宁高宁到中粮没多久，向中粮集团的经理人੦们分析了他所认识的国企和他眼中的中粮。
他指出：没有哪个国家的企业面临着像中粮这么复杂的问题，Τ中粮需要解决转型的问题，要解决体制的问题，要解决管理方式的问题，需要寻找一种系统的解决方案⌊，这便是中粮的现状。
不🙀过，在这位新掌门的眼中，中粮算不上是一个“烂摊子”，但绝对属于要“企业再造”的典型。
因此，兵马未动↔，ਜ⌉粮草先行，率先要“再造”的并非业务，而是战略、文化、制度等软实力。
宁高宁后来在中Ä粮启动了众多改革措施，包括从战略转型方针的确立到经理人领导力的培养，从学习型组织⌈的打造到质量管理体¢系的建立，从企业组织文化的建设到卓越品牌的塑造等。
经过î近半年时间的深入调研和系统研讨基础上，宁高宁带领团队作出《关于集团使命和战略加快改革发展若干问↑题的决定》，明确了中粮集团新的发展战略β：从多元化投资向“有限相关多元化”深入转型。
“新中粮计—划”横空出世。
从2005年‹开始，中粮集团开启了整合大时代，先后重组了新疆屯河、中土畜、૨中谷，收购深宝ૄ恒，控股丰原生化，接盘五谷道场，入股蒙牛。
数据显示，2005-2010年，中粮集团累计投资610亿元，主要投向了粮油食品、地产业务，完成33Υ个并购项目，并购总额超过1⌉26亿元人民币ૌ。
അ
这其中，收购蒙牛引发了乳业市场的大地震。2009年7月6日，中粮集团联手私募股权基金厚朴投Ād;资，以61亿港元入股蒙牛乳业，创造了当时中国食品行业的最大买卖记录。
除੨了国内并购，中粮集团还将触手伸向了国际市场ƒ。2014年2月28日，该公司收购了全球农产品及ਖ਼大宗商品贸易集团Nidera 51%的股权。
经过一系列令人眼花缭乱的资本运作，Ê宁高▣宁在另一个陌生的战场，以同样的手段，੩掀起了“摩根式”的旋风。
自2004年从华润空降，到2016年1月调任中化集团▧，ⓣ十余年间，中粮集团的总资产从676亿元增长到近4600亿元，营收则从441亿元增至4054亿元。←
在中粮集团的12年时间里°，宁高宁不仅ⓒ完成了当年被外界认为“不可能完成”的任务，还交出了一份虽有争议却瑕不”掩瑜的出色成绩单。
毋庸置疑的是，宁高宁是天ⓜ૪生的冒险家。从步入职场到年近花甲，ⓣ他的脚步似乎从未停歇，一直在接受着各种挑战，并且乐在其中。
正当外界以为这ਜ਼位中粮掌舵人或将在该任上退休时ⓦ，一项更大的ó挑战正在等待着他。
这个挑战便是“Ç两化”合并。
D
中化要成为一个有理想、有信仰的企业，希望中化是盖Þ高楼大厦的、盖教堂的，è做的事情能在历史留下痕迹，不能像狗熊掰棒子似的。 િ
τ——宁高宁
2ਖ਼016年1月5日િ，宁高宁再次“空降”ß的消息又一次成为了舆论的焦点。这一次，他成为了有着“第四桶油”之称的中化集团的“一把手”。
中化集团成立于1950年3月10日。这天，有着“红色资本家”之称的卢绪章奉周总理之命♫北上，创办中化集团的前身中国进出口公▦司，专门负责对苏联等社会主义国ⓘ家的贸易。
后来，国家对外贸公司进行了专业化分工。1961年1月1日，中国进出口公司ß更名为中国化工进出口公司，专ü营石油、化工、医药。
Á
仔细梳理宁高宁的履历不难发现，从华润，到中粮，再到中化，这三家央企有一个共同的特点：它们都曾是各自领Ì域内进出口贸易的佼佼者β。
在宁高宁赴任的前一年，中化集团早已发展成为了行业巨擘。2015年，该公司实♬现营收3851亿元，在《财富》世界500强排名中位列ⓛ第105位。
但和其他能源公司一样，中化集团同样不得不ϒ面对低油价带来的冲击。再加上中国宏观经济形势也开始减速换挡，中化集团面临着前所未有的严峻Ε局ð面。
相比中粮集团，中化集团仅在业务架构上就复杂得多。有હ分析人士认为，全世界恐怕找不出一家与中化业务模式一样的公司，把石油、种子、地Å产、金融等业务放在了一∑个篮子里。
不过，和执掌中粮集团相似的§是ਜ਼，这一次，宁高宁同样是位“空降兵”。因此c8;，改造中化集团，最先要改造的还是思想。
2016年5月，这位中化新掌门主持召开了他入ù主以来的首次正式战略研讨会。与该公司以往的形式不一样的是，这次会议的风格别具一格，与会人员均ઞ模ક糊身份，不论职务高低，平等交流；不预设观点，充分讨论达成共识。
上述会议是中化历史上首次采用团队学习法进行战略研讨，引入了全新的研讨工具，氛围也更加平等、自由，再加上丰富多彩的热身活动，正常会议过程轻†松而热烈ળ。
这场研讨会整整历时三天，基本上每天都持续到晚上十一点以后，最终达成基本共识，要将中化打造成为一家∝以石油化工和θ精细化工为主业，涵盖农业、地产、 金融的创新型多元化企业。
而能否真正做到“创新型”这一点，是决定该道路乃至企业未来发展成败的关键所ઞα在。
与会人员经讨论达成的共识还有：加快体制机制改革；采取“小总部、大中心”的管控模式等；业务±各板块战略定位进一步清晰，板块内更加关注打👽造◊核心竞争能力。
不久◘后的2016年工作会议上，宁高宁在讲话开头提出中化要成为一个有理想、有信仰的企业，ਮ希望·中化是盖高楼大厦的、盖教堂的，做的事情能在历史留下痕迹，不能像狗熊掰棒子似的。
尽管执掌的公司不'一Þe;样，◊但宁式管理哲学依旧十分有效。
对于“创新型💼”的理解，宁高宁在两年后∫有了更为精确的总结。2018年“两会”期间，在北京国贸附近的一间咖啡馆，60岁的宁高宁在iPad上写出了后来刷屏的万字长文《⊕科学至上》。
从这一年开始，‘科学至上ચ’，Ì再加上>后来提出的‘知行合一’，共同成为中化集团的价值观。
事实上，除了把中ε化集团管好，宁Ý高宁当时还肩负着另一≈个更加重要的任务——中国中化集团和中国化工集团的合并重组。
在很长一ⓗ段时间内，外界难以区分这两家央企。ા事实上，这两家世界500ਯ强公司不仅名字相似，它们的很多业务也存在同质化严重的现象。
憨自宁高宁担任中化集团董事长后↑，外界关于两化−合并的传闻屡次传出，但直到2018年年中合并重组趋势渐明。
这年6月⊃，时任中国化工◙集团董事长的任建新宣જ布退休，中化集团董事长宁高宁兼任中国化工董事长和党委书记。
2019年9月，在国资委与上海市政府深化合作共同推进落৻实国家战略签约∠仪式上，宁高宁表示，中化集团和中国化工集团正在大力推进两化合作，这将切实提高中国在全球能源、化工和Þ农业领域的创新能力和产业地位。
仅仅4个月后，৻两化重组整合的苗ણ头率先出现在农化板块ࢮ。
去年9月，宁高宁的对外表述被外界ća;解读为两家化工巨头合并已经进入࠹倒计时。在参加国务院新闻办举行的企业家代表与中外记者见面会上，他表示，中国化工集υ团和中化集团合并重组正在进行中，两家企业的合并非常有必要。
今æ年年初，在经历⇑了两年多的传闻后，两化合并♨终于落锤。
3月31日，国资委改革局发布消息Ï称，经报国务院批准，中国中化集团有限公司（下称“中化集团”）与中国化工集团有限公司˜（下称“中国化工集团”）实施联合重组。
重组后将新设由国资委代表国务院∏履行૮出资人职责的新公司，中化集团和中国¼化工集团整体划入新公司。
Ø宁高宁再次完成了一项“不可能完成的任务”，一家营收¸超万亿元的新巨无霸也由此诞生。ઠ
E‾
“其∪实没什么，这并不是什么风格，而只是职业经理人的应有训练。职业经理人本来就应该π做到专业ξ化。”
——°宁¸高宁
国企领导圈子里，宁高…宁声望颇高。尽管媒体将他喻为“红色摩根”，但这位央企大佬对自己所处ÿ的位置却有着格外清醒的认识。
在很多场合，他都说过自己是职≥业经理人，是国有企业的“放牛娃”。这并不是一હ句自谦的话，宁高宁也是按照职业经理人的高标准来严格要求自己的‹。
b2;
࠹ “职业±经理人本来就应该做到专业化”。宁高宁说。
κ执掌华润期间，曾有媒体问他：“在国有企业做职业经理人，跟在其它企业中做职业经理人会有很大的不同吗？”
宁高宁的回答是：“初期会有，但是这么多年，国有企业有很大的改变，经理人本身也有很多改变。任何一个企业都不同，不管是不是国企，不同的行业也会不同。经理💼人本身一定要适应环境，做好这个企业，而不是说这个企业性质本身。
华润集团☞因立足香港，管理上更加੬容易“职业经理”，但来到ù中粮集团后，宁高宁的这一理念能否得到广泛认同面临着很大的挑战。
众所周知，在外界的世俗眼光中，央企的领导基本上和干੍部等同。时至今日，大多数央企在任免干部时仍然沿用❄“科级”、“处ω级”、“厅局级”等政府部门对干部的通用称谓。
♩对于如何向中层干部强化👽职业经理人的管理思维，宁高宁Ö有着一套系统的打法。
他认为♤，做Œ好企业需要ⓑ关键五步，分别是“选经理人”、“组建团队”、“做战略”、“形成竞争力”、“价值创造”。而每一步，又都有详细的实施体系。
来到中'粮集团后，宁高宁做的第一件事是将内刊改名为《企业忠良》，‘忠良’谐音Þ‘中粮’，寓意不言而喻。
ષ 按照中粮集团的传统，每年3月将举行全年工作部署。但从2005年开始，“中粮中层管理ⓑ干部大会”变成了“中粮经理人年会”。
⇑ 中粮集团时任董事、鹏立国际总经理孙忠人称，这次改变是一次质的飞跃，名称的变更，既有对会议的重新定位，也包含了对全体参会人员⌋的重新定位。
不∀过，仅通过一次更名是不可能立刻改变沉疴多年的弊χ病。对此，宁高宁有着∅足够的耐心。
不¤论是在华润、ઝ中粮，还是在中化，这位“放牛娃”之所以不遗余力地引导企业中高层领导从“国有企业干部”向“职业经理人”转变，这背后折射出他对人才的见解和认知。
执õ掌华润期间，由于常年在香港，他得以近距Õ离观察香港最出∀色的世界级公司。
在香港，和记黄埔和新世界两家公司的业务有很多相似之处，均♨覆盖地产、电¦讯、港口、零售。
♤
但相比之下，李嘉诚执´掌下的和记黄埔在资本市场上得到了投资者更多的青睐。
„就这个疑惑d3;，宁高宁曾问过¾李嘉诚本人，得到的答案是“关键在用人上”。
李嘉诚开玩笑地说，由于英语很好，因此ੋ他不怕请外国人为他ⓑ打工♫，而这些外国人的眼界超出香港人。
“所以最重要的是用人，李嘉诚有用人的眼光，有全球战略眼光，有对行业的判断和评价的眼光。”ઠ宁લ高宁曾说，而反观其他香港公司，基本是家族式、朋友式、老臣子式管理⋅的公司。
执掌中粮集团期间，宁高宁曾在《ⓔ企ળ业忠良》上发表过一篇名为《分层次》的文章，对中粮的经理人提◑出了更高的要求：
“不仅做好企ⓢ业在业务上的战略和执行，更要把不断创新和进步的精神根植于企业组织之中；不φ仅推动少数人的成长，还要推动Õ整个组织的成长；不仅推动竞争压力，还要推动企业文化的创新。”
来Á到中化集团后，他同样极为重视经理人文👽化和制度的建设。
2018年经理人年会上，宁高宁表示：“虽然每年会议议程不同બ，但主题都是一致的，就是加强、提升我们的组织，实现◊组织的目标性，提升每个人的参与度γ以及组织整体活力。这对我们来说是最重要的事情。”
正是在这次内部会议上，这位中化掌门人首次提出‘科学至上，知行合一’。这八个字后来成为了中ટ化集团的“座右铭”。&#ffe1;
演讲中，他还强烈呼吁“我们必须要ª走出来，变成੦行业领先、ઠ改变游戏规则的人，做Game Changer”。
如今，中国中化🙀横空出世。而实际上ી，宁高宁本人一š直都扮演着Game Changer的角色。
ਯ 参≅考资料：Â
‘૯1’，《“空í降兵”宁高宁》，经济观ϒ察报，杨吉；
⊕
‘2’，《世κ界第五大粮商—ⓜ中粮集团成长之路》，时光愚人；
‘3’，µ《σ再造新华润—访华◘润集团总裁宁高宁》，中国纺织经济；
∑‘4’，《宁高宁：二十六只猫和Š一只老虎》，中国企业家；
‘5’，《科ⓙ学至上，知行合一——宁高宁董事长≡在中化集团2018经理人年会上的导入讲话》，宁高宁•；
ⓑ …‘6’，《封面报ચ道|中化跃迁》，国资报告，饶恒；
‘ઢ7’，《国⊥企“放牛娃”宁高宁的兼修之道》，国ˆ资报告，任腾飞；
Α ‘8’，《干þ货│宁高宁：&#ffe1;大企业如何避免“大而不强”？》，国资小新；
☎
‘9’，《思想汇 | ∫宁高宁：做好企业的关键五步》，中化集团；
‘1ρ0’，《宁高▧宁：相信商业的力量，相信中国的潜力》，中化À集团
Ù
ટ24小时滚动播↔报最ø新的财经资讯和视频，更多粉丝福利扫描二维码关注（sinafinance）
∫新浪财经意见反馈留ê言૩板
Aíll Rig∗hts Reser…ved 新浪公司 版权所有
