ⓤ 文/意见领♣袖专栏作家 洪偌馨
ν 对于中国࠹的零售银行而言，这是最好的时代，可能也是最难的时代。
一方面，零售银行业务受到了前所未有的关注度，‘得零售者得天下’的口号愈发响亮૮。其成为了商业银行们布局的重点、角力的关键、以及开启‘第二增长曲线˜’的钥匙。
这种战略大转向的背后是，中国银行业‚开始从◊追求‘规模增长’到‘价值发展’，从‘以产品为中心⋅’到‘以客户为中心’，加速迈向‘轻资本’的发展方式，并全面推进‘数字化’转型。
ćb; 但另一方面，这几年的零售银行业务也遭遇了前所未有的挑战。¿新冠ડ疫情的冲击、市场竞争的加剧，用户习惯的变化，以及地产市场的震荡、‘保交楼’的压力等等，都让零售银行的进阶之路变得格外崎岖。稍不留神，蜜糖可能变成砒霜。
如果说在以跑马圈地为目标的第一阶段，零售银行主要聚焦于‘获客’，并以销售产品的▥方式与客户建立连接。那么在追求精耕细作的新一阶段，发展重心则转向了‘活客’和‘深客’，即通过深度服务和价值创造来构建一个更长期和紧密的客户关系♥。
事实上，除了早早就以零售金融立行的招Π商银行，其他银行大都是后来才逐渐加码对零售银行的布局。因此，大Ø家几乎同时面临着‘获客’、‘活客’及‘深客’的多重考验。不仅如此，这些‘后来者’们还要接受来自金融科技巨头的挑战。
ϒ 在Õ这个⊂‘危与机’并存的时期，这场零售银行的‘攻坚战’也变得格外激烈。
翻看最近陆续发布的半年报，我们可以一窥中国−零售ઽ银行发展的最近动向。典型如，近两年在零售银行业务上频频发力的中信银行，通过在战略、架ભ构、产品等方面的一系列变革快速崛起。
根据Ù其刚刚发布的半年À报，中信银行零售金融的多项↔指标均创下了历史同期新高。
截至202ઘ2年6月末，中信银行零售管理资产规模超 3.7 万亿，年增 22Ò58 亿元，增速位居可比同业第一；在外部市场承压的大环境下，零售信贷逆势增长， 结构优化，规模超 ઽ2万亿，保持可比同业前二。
作为传统的对公强行，中信银行的零售银行板块是一个特别的样本，也是观察这一阶段的中国零售银行业务如何转型谋变â的绝佳视角，在缺少先发优势≥、市场环境不佳的情况下，中信银行一步步突围而出，构建自己的零࠷售‘新图景’。
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Ċa; 激À流勇进
近两年，在银行业向轻资产、高质量发展转型的大趋势下，以及中国居民理财需求增长、个人金融服务升级的大背景下，以财富管理为代表的零售²银行业务逐渐走向了Ċb;银行战略的中心位，中信银行便是其中的代表之℘一。
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在2021年半年报发布时，中信银行提出了将以财富管理为战略支点，以‘板块融合、公私ćd;联动、É集团协同’为三大杠杆，实现中信零售金融业务的‘撑杆跳’。
Ì 根据当时的规划，未来2-3年时间，中信银行的零售营收占比要超过ਠ50Š%。
随后，中信银行对零售金融板块进行了一系列调整，以¤财富管理业务为核心开始了系统性重塑，从组织变革、管理¸方式，♫到业务布局、人才引进都做了全新的布局。
到了今年3月，中信银行行长方合英在业绩发布会上系统地阐释了‘新零售’全图景，表示正在构建以财富管શ理为主体的‘财富管理-资产管理-综合融资’价值链，并制定了‘12હ345’的新Ñ打法：
ૉ一体—ζ—以财−富管理为主体
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两ćb;翼——数字化、生c8;态化
三Γ全——全客户、全产品、全œ渠道适配
四环——板块融合、♧全行联动、集团协▒同、外部联结
五主——੦主结算、主投资’、主融ú资、主活动、主服务
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方合英同时表示，零¢售业务作为今后一段时间中信银行的‘第一战略’ⓐ，将倾斜资源，将其托举为最大增长点。
短短一年多时间，中信银行à‘新零ળ售’战略成效显著。就2022上半年的业绩表现来看，零售金融板块实现了良好开局。截至6月末，Χ零售营收占比38.8%，较去年同期提升1.3个百分点。
半年报显示，截至6月末，零售AUM为৻3.7万亿元，较上◈年增长6.49%，可比口径增速位居同¡业第一，并创下该行同期历史新高。同时，个人信贷业务也逆势增长，上半年个贷自营贷款投放2636亿元，同比多投209亿。
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零售¬金融的客户数也保持了稳定的增长，其中，贵宾、富裕客户增量分别是去年同期的2倍、੩3倍，私人银行客户增量排名可比同业前列。
业内共识，这两类都是零售银行典型的优质客户，在疫情形势严峻，多地静态管控的上半年δ，仍有这样的成绩实属不易ã。由此，也能一窥这份零售金融成绩单的‘含ણ金量’。
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具体来看，中信银行提出的‘五主’新思路，则ઐ极大地提升了客户粘性，并带动ਰ了相关业务的增长。上半年，中信银行‘三主’及以上客户数量突破了 1600 万。
例如，通过提升客户的支付体验，紧密了‘主结算’关系。截至6月末，结算存款时−点余额较Ù年初增长13%；信用卡交易量1.38万亿，同比增长4.2%。
除了常规的零售金融核心数据外，值ઐ得关注的还有，ਖ਼在‘新零售’战略之下，中信银行不同业务板块之间、内外部之间的融合与协作。以及，由此带动的零售业务增长▧。
例如，上半年基于板块融合的思路，个贷客户转化◘财富管理客户同比增长22%，转化贵宾和富裕客户超过2万户；分行端的信用卡获৻客同比增长53%。ⓕ
还有，资本市场渠道的产能持续ૉ释放，丰富了‘投行+私行’的获客模式。2022上半年，中信શ银行通过该渠道获取的贵宾、私行客户总数超2000户ો。
此外，零售银行加速转型发展的过程§中，数字化技术和生态化理念成为其‘蝶变’的重要助力，也是零售银行业务有机会开启银行‘第二增长曲线←’的前提◊。
一方面，数字化转型是银行迈向高质量发展的基࠹础，是降本增效的必要手段，也是提升客户服务深度和广度的重要工具。因此，近年来各家银行都加大了在科技应用及人才方面的👽投ϖ入。
财报数据显示，中信银á行2018-2021年间累计投入215亿元，年平均增速25%；营收占比由2018年2.17%提升至2021年末3.59%。截至2022年6月末，中信银行总行端࠽科技人员近2900人，占િ总行人数60%。
ⓘ 而在生态化方面，上到总行层面的布局，下到业务层面的打法都融入了‘生态圈’理 念。
例如▤，在跟中信集团协作方面，有‘金融+实业’的协同生态圈；µ在综合融资方面，立足大投行+大商行的思路，上半年重点构建了十大类超300家机构的生态圈；在财富管理方面，构建开放平台，提供‘不止于એ财富’的服务……
具体在业务端，个人贷款业务通过外部联结已经推进房、车、消费等十大生态 23ü 个重点获客◙场景建设。其中，2022年上半年，仅车场˜景贷款余额的增量就突破了百亿。
可以看到的是，在‘新零售’战略推进的一年时Ω间里，中信银行零售金融板块的各项核心指标都取得了不俗的成绩。并且，经历了架构调整之后，‚组织效能ડ也开始加速释放。
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‘财富’进÷击
થ在零售银行大发展的过程中，财富管理业务因其对中收的贡献，对零售、对公、同业等多板块的撬动和串联价值Δ，成为了银行发展的新引擎⊇。因此，头部银行都在围绕财富管理生态加速布局。
中信银行‘的‘新零售’战略同ર样将财富管理视为最重要的牵引力和驱动力્。
过去一年多，中信银行对其财富∼管理版块的组织架构、规划布局、以及产品、服务、运营体系等完成了一次重构，而此次的半年报里已然可以看到变革⋅之后的效果。
得益于中信银行在理财业务上的提前布局，以及资产管理端和综合融资端持续供给的大量Λ优质b3;资产。截至6月末，中信银行财富管理规模达3.91万Ÿ亿元，较年初增长6.8%，个人理财销售 2.4 万亿元，保有量较年初增长12%。
作为践行轻资本战略的关键，财富管理业务的发展也助力中信银行积累内生બ的发展动力。半年报显示，中信银行的ROE、ROA在年初基础上继续提升1.09、0.09个百分点。非એ息收入保持快速增长，上半年Ω实现非息收入354亿元，增速29%。
财富管理业务能在短时间ો内取得突飞猛ý进Π的成效，除了前面提到的‘新零售’战略，及内部板块联动的推动，还有一个不可忽略的因素，也是未来支撑中信银行财富管理业务走的更远、更好的动力——中信集团的资源协同。
作为中国领先的实业+金融综合ê集↵团，中信集团有着深厚的协作文化。
再加上，今年7月中信金控正式成立，集合了中信银行、中信证券 、中信建投⌋、中信信托等15家位于行业领先地位的金融子公司。金控平台的落地进一步推动了集团内部各个子公司的资源融合，无疑让大家的协作‘战斗力’更上了一层楼。
而从目前披露的信息来看，中信金控的两ćc;大使命是：识别重大风险、把握重大机遇。Ç其中，后者便包括以财富管理为核心的‘新零售’χ。
中信œ金控董事长奚国华在接受媒体采访时表示，目前已经按照‘控风险、搭平台、建机制、定规则、强协调’的思路，构建财富管理服务体系，并成立财ξ富管理委员会，建立统一财富管理决策推动机制。
在他看来，从财富管理视角ਊ，中信金控具有金融牌照齐全、专精人才充足、≈产品体系全面、客户资源„丰富，以及产融资源并举的优势。‘中信金控不是简单聚合金融业务的规模，而是要大幅提升综合服务的质效。’
以产品体系为例，现在行业ò里常常提到的‘大财富管理’，不仅是指覆盖♨的人群广、周⊗期长，更重要的是全市场、多品类的投资。
中信金控通过各子公司充分a0;联动，建立了从B端到C端、从股权到债券的产品体系，覆盖了全品类的优质产品。并组织各子ਊ⁄公司专家联合成立‘中信优品’和‘资产配置’工作室，以筛选优质的产品。
Ąe;a1; 据了解，中信金控成立之后发行的首只‘中信优品’规模便超过10亿，成为首发规模最大的养老 目标日⌊期基金。
奚国华表示，中信金控正在构建财富创新的1+3模式，即一个财富管理委员会，ˆ下设投行业务、零售体系建设和资产配置三个子⌊委员会，核心成员皆来自各个子公司。通过机制上的创新，进ધ一步发挥金控的优势。
事实上，不只是中信银行，各È家银行都在试Β图挖掘自己的既有优势和资源，Ċb;希望找出一条特色化、差异化的财富管理之路。
中信银行在定位‘新零售’就提到，相较于过去，‘新零售’应该通过为客户创造价值，进Þe;而为银行创造价值，应更加关注客户的幸福„感、获得感。而在覆盖客户的广度和深度方面，也应该更甚于以往。
这也是中信银行提ࢵ出口号：‘让财富、有温度’ય的Δ原因。
中信银行副行长吕天贵在谈及提出这个主张的原因时表示，‘财富管理的核心不是解决钱的问题，而是解决'人的问题。财富终究是为人服务的，因此，关注财富背⇑后的人，远胜于关注财富本身。’ ∂
在他看来，财富管理不是工具与方法的拼图，»而是有温度的解决方案。通过流程体ρ验、售后服务∗、投教陪伴，建立长久的客户信任。理财师不只是金融产品的搬运工，更是解决方案的提供者。
‚ ⌈价值重估
财富管理决定了零售银行发展的高度·，这已逐渐成为行业共∈识。
尤其今年以来，受新冠疫情反复、地产市场震荡、以及‘保交楼、稳经济’等多重压力的影响，零售银行业×务面临空前ϑ挑战，曾经最稳固的基本盘——个人按揭业务也受࠹到一定的冲击。
⊕ 当前，银行指数 PⓤB估值仅0.56x，处于过去五年来的最低位。这已经充分反映了市场对于银行业前景的担忧。而在这样的大背景下，零售金融以及财富管理业务的重构变得格外重要。
中金公司在一份关于重构零售银行体ૠ系的报告中提到，财富管理业务可以‘全面赋能银行经营，重构¥商业银行损益d0;表’，原因有三：
1． 资ⓚ产管理、财富管理类收入增长迅速ćb;，将持续推高中收的占比和贡献∈；
2． AUM的增长有助于获取价格不敏感的交易沉淀存款，降√低≈负债成本；≡
3． 净不良生成š率有望继续走低，信ੜ用成本支出有望维持低位。
中金公司预计，财富管理业务将全面改善银行ਜ਼净息差、手续费收入和信用成本支出项，帮助ઝ银行获得更快的利润增长和Ê更高的ROA/ROE等盈利数据指标，AUM/资产规模提高5ppts对应提高ROE幅度为71.5bp。
这个逻辑并不难理解，而往前一步看，中金公司认☞为，资产负债表/损益表重构必然推动估值体系 重构，估值方法应当从PB到PE迁徙。因为银行收入结构的优化升级⌉，以及信用业务周期性特征的淡化。
那么，什么样š的零售银行可以获得被价值重估的机会？做大财Á富管理业务或者优化零售ੌ金融服务的体验就足够了吗？答案显然没有这么简单。
æ 麦¢肯锡在谈及中国零售银行的重构时，曾用音അ乐行业20年的演变举了个例子。
上世纪90d0;年代以前，音乐行业由唱片公司灌制音乐专辑，门店主导音乐销售。到了21世纪初，银行行业转ો向数字化销售，尤其是iTunÿes的出现，大幅降低了分销成本，线下唱片门店几乎消失。
过去几年，音乐行业出现重新集结专辑的趋势，表现☜为流媒体播放列表。比如，声田（Spotify）、苹果。在中国，也有QQ音乐等。这些平台ⓡ基于消费者需求和喜好创建高度个性化≠的专辑，以及拥有出色的界面，减少了购买单曲的麻烦。
麦肯锡认为，领先企业能够利用消费者数据与洞察提供卓越客户体验，从而为客户创造巨ä大价值，而不仅仅满足于ય生产底层产品。而这种行业的演进在电商Ν、电视等行业也同样上演过。
‘如果将这一场景放到银行业来看，那些能够利用客户数据提供真正差异化、卓越客户体验≈（可能超出金融产÷品与服务的范围）的银行会最终成为赢家。’麦肯锡总结到。
希望在不久的将来，我们能够看到这场零售银行‘攻坚战’a1;的á突围者，φ同时也是真正重构零售银行价值的领军者。
(本文作者介绍：洪偌馨，资深财经记者、主持◐人 ，ચ自媒体“馨金融”创始人。)
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洪偌馨，资深财经记者、∀主持人，自媒体“馨金融”创始ਭ人。
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