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ਬ 奈飞败局：引以为傲的“奈੨飞文化”是如何衰败的
જ 来源：੍华尔ય街见闻
奈飞的几ઙ位重要创作者越来越多地指↵出，这家流媒体&#ffe0 ;巨头的企业文化出了问题。
在奈飞（Netflix）连续两个季度财报翻车、全球订阅用Π户数一季度不增反流失了20万、股价从去年11月17日最高触及的700.99美元跌至如今的180.97美元之际，ο说“奈飞文化”衰败或许显得›有些“落井下石”。
但近日据美国娱乐界两大报刊之一《好莱坞报道》（The Hollywood Reporter）称，ⓨ奈飞的几位重要创作者越来越多地指出，这家流媒体巨头的企业文化出了问题。
对于奈飞而言，ી为什么要特Ο别提及企业文化对它的影响？œ
这是因为在奈飞成立以来的二十余年里，其不拘一格的企业文化始终ⓡ是伴随它取¯得一次又¡一次成功的关键。
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奈飞创始人Āe;Reed Hastings曾这样评ⓖ价：
“奈飞的成≡功如果要说有什么秘诀，那可能就是我们独一无િ二的企业文化੧。”
也有媒体这样评છ价：如果说是创新帮助奈飞在业务上战胜百视达公司，是内容帮奈飞在2018年艾美奖提名中打败HùBO公司，终结其连续17年提名总数的霸主地位，那么企业文化就是帮助奈飞打造出极具创新能力与内容生产能力的高绩效团队、推动公司ઽ指数级发展、21岁市值就超越92岁的迪士尼的最终力量。
传Ø奇奈◑飞：不颠α覆，无创新
† 奈飞是一家颇>具传奇色♦彩的公司，它自1997年成立以来，就以颠覆者的角色出现在市场上。
ਖ਼ ι先是为颠覆而生。奈飞的诞生来源于创始人Hastings一次糟糕的消费体验，那时他从称霸租碟业多年的百视达租了一部影片，因为逾期未还而要赔付高额的滞纳▒金。
Hastings觉得这种伤害用户体验的商业模式必定走不长远，于是与合伙人Marc Randolp▒h共同创立了奈飞，并尝试线上会员制，将单片租赁调整为包月。这一商业模式马上大৻੦获成功，奈飞也一下子成为租赁市场老大。
后来是颠覆自己。成为租赁市场老大后，Hastings敏锐地察觉到流媒体视频网站YouTube对整个DVD租赁业的威胁。在流媒体成为风口后ï，奈飞积极º转型，2007年宣布全力进军流媒体业务，2011年更是All in流媒体业务，β将起家的DVD租赁业务全部分拆出去。
它依然采用了会员制，ú凭着无广告高品质的视频资源，吸引了大量θ会员，使得收入倍增。
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再是颠覆全球影视行业。ñAll in流媒体的战略大获成功后，最近这些年，奈飞意识到内容的重要性，开Ë始投入重金自制剧集，《纸牌屋》一炮打响，新的优质内容不断涌现，从而吸引了更多的会员、获得了更多的收入。
奈飞虽然身处日新月异§的媒体市场，但却依靠着一次次颠覆性的经营转型立于不败之地，短短二十几年√创造了无数个商业神话，一度成为全球市值最高的媒体公司，与Facebook、亚马逊、谷歌并称“美股四剑客”Β。
Âⓒ 《奈飞文化手册》：揭秘文化基因密码í
奈飞传奇商业之路背后固然与≡创始人敏锐的商业洞察力和卓越的风险决策能力分不开，但更与奈飞整体b2;超常ñ的执行力和创造力有关。
而这背♫后则隐藏着奈飞公司的企↓◑业文化密码。
奈飞的企业文化主要是由“自由”与“责任”构成，核心意味着将⇐权力还给员工，让他们能在自‚由的环境中充分施展自己的能力，履行自己的责任。
也正是在优秀人才和这样的文化加持下☻，从内容的经销商转型为内容生产者的奈飞才能贡献出《纸牌屋》、《爱、死亡ψ、机器人第一季》ƿ这样优秀的作品。
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事实上，奈飞很早就发现，那套20世纪建立起来的企业文化体系已ⓥ经无法适应自身成长的需求。它主动对旧的文化系统进行颠覆和创新，并不断推动新系统的进化，打造出适合当下奈飞风格的全新文化体系。
2009年，奈飞内部曾流传出一份有关它企业文§化的¡PPT，揭秘了它的文ੈ化基因密码。
这份文件由奈飞创始人Hastings和曾任ε奈飞首席人才官14年之久的Patty McøCord共同编制，一面世就在硅∫谷遭到疯传，阅读和下载数量超过1500万次。Facebook首席运营官Sheryl Sandberg甚至说：“这是硅谷最重要的文件。”
后来这份文件也很快流传到中国，引起了极大的轰动，ú一度成为国内创业公∴司竞相效仿的榜样。
2018年，Patty McCord将这份文件重新融汇↓整合ਮ，推出了全新升级的《奈飞👿文化手册》，总结了奈飞企业文化中的八大准则。
χ包括只招成年人。ૄ
这里就隐含了自由和责任的对称关系。把员工当作成年人，相信他们有能力自我管理，给予他们足够的空间，他们৻就能成长和ⓜ腾飞。所以，奈飞公司没有休↔假制度，员工可以在自己认为适当的时候休假，只要和经理商量即可。
自由能使得人更有创造力、更愉快地ⓦ履行责任，但享有自由的∋人必须自律，能承担对应的责任。
¾ 包括绝৻对坦诚。
在奈飞开会讨论工作，永远可以િ直抒胸臆è，坦率地表达观点，不用拐弯抹角，不用考虑与会者的微妙心理。因为奈飞的信念相信，唯有ⓙ绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈。
《奈飞文化手册》写ધ道：奈飞最重要的要求之一就是要员工公开讨论问题。不管对基层员工还是高层管理者，Ρ均是同样要求，希望所有员工在公司里随时随地都可以做到坦⊂诚沟通。
奈飞不希望有人在背后批评别人，更别说办公室政治，€不光是因为它很肮脏，还因为它非常低效。所以奈飞要求管理者成为坦²诚的表率，不仅要坦诚成绩，更要坦诚问题，坦诚失误。这个过程肯定í会有人不开心，但是他们相信透明的价值。
Ý包括只有事实才∫能捍卫观点。
奈飞的高管都很喜欢辩论，并鼓励员工善于以事实为依据来对自己的立场进行辩护。商场上有个巨大危险，那就是有人因为自己强大的说服力而赢得争论，而不是依靠观点本੭身。所以，奈飞的ੜ辩论要求一切以事实为依据，并且有µ充分的证据支撑这个事实，而“用户体验”永远是最根本的出发点。
另外，作为一家互联网公司，奈飞所强调的“事实驱动”并非“数据驱动”。作为一个优质内容生产商，奈飞在决定是否要推出一部片子时，并不以观众反²应数据为终点，而是把这些数据作为℘起点来拷问自己对这些反应的理解。
以作品说‰话：“ⓘ奈飞文化”出问题Þ了？
归根结底，文化是有关员工如何工作的一种战略，它会帮助企业进行ća;更深入的ફ思考，作出各种¢尝试。因此，企业文化最终会落在员工的行为上，展示在产品和服务上，并得到市场的反馈。
Ċa; 也就是说🙀，企业文化是否出问题，最简单直接的就是以作À品说话。
奈飞在2021年底出了一部贺岁片《不要抬头》（Don‘t Look Up），从阵容上看，这部剧的导演/编剧以及演员都无可挑剔， 不难看出，奈飞对这部反讽社会的喜👽剧片寄予了厚望，然而上映后的口碑却事与愿违◊。
究其原因，业内人士认为，奈飞在拍这部电影的时候没ý有完全遵઼守自己Å的企业文化。
正如《奈飞文化手册》的第四条：只有事实才能捍卫观点，数据并不完全就是事实。这些数据应当为导演和编剧提ૉ供参考，而不应该喧宾μ夺主，<让导演和编剧隐身。
《‚不要抬头》的笑点密集，但基本上处于浅尝辄止，仿佛算法正在催促导演≥：观众快要无聊了，赶紧加料让他们嗨起来！′最终让整部作品的内容和节奏落入俗套。
所谓知易行难，ä虽然奈飞深刻地认识到这一点并写在了自己的文化手册中，但面对着快速收益的诱ਫ惑，不差钱的奈ι飞仍然在大数据讨好观众的道路上渐行渐远。
这种看法不无道理。奈飞起家的《纸牌屋》正是大数据的赢家，而奈飞也乐于向外界ઞ强化自己的数据标签。最终，奈飞会用机器学习的算法，把用户的观影数据Ċc;、专业团«队打的标签融合在一起，在这套严密的算法之下，奈飞对自己的技术能力深信不疑。
但大એ数据∝并非一切，从作品来看，虽然‰偶尔也能贡献出《鱿鱼游戏》这样的精品。但还是《爱、死亡、机器人第二季》、《红色通缉令》这样的片子居多。
此前，在4月20日奈飞公布财报引起股૧价暴跌逾25%后，特斯拉ⓒCEO马斯克发表推文评论称♪，“觉醒精神病毒”让奈飞的节目没法看。
马斯克曾表示，“觉℘醒精神病毒”（woke mind virus）是“现代文明的最大威胁之一”。在去年12月接Β受保守派讽刺网站《巴比伦蜜蜂》采访时，马斯克批评了“觉醒”现象，称政治正确是对文明的最大威胁之一，并抨击Α了“觉醒议程”和“取消文化”。
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Š 马斯克说：
ૢ“幽默应该是可以的，‘觉醒’基本上想把喜剧变成非法δ，这一点都不酷”，“我们想要一个没有幽默感，充满谴责和仇👽恨的社会吗？”
分析人士评论称，Ξ奈飞的成功，源于对优质人才的追求和自由与责任的文化。但被大数据牵着走的导à演、编剧和演员们，既没有自由，će;也没有责任。
© 奈飞内部：被ત迫开启了一场深刻的企业文化变革
回到文章开头《好莱坞报道》所称，几位重要的奈飞创作者指出奈飞企业文化出了问题，他们认为这与2020年9月初负责原创内容的元老级副总裁Ci⌋ndy Holland的离职有关。
Holland在奈飞原创剧的推出中发挥了 关键作用，《纸牌屋》ત、《女子监狱》☼和《怪奇物语》等剧的推出非常出色，不过往往代价不菲。
《好莱坞报道》援引ψ这些消息人士表示，Holland与人才建立了牢固的关系，并花大量时间提供深思熟虑的开发笔记，同时让他们在追求自己热爱b3;的ૣ项目时感到安全和被支持。
曾在奈飞工作ε或与奈飞合作过的重要人士表♬示，是Holland，而不是时任奈飞首席内容官的Ted Sarandos，让奈飞不断产出热门优质节目。其中一位人士表示：
“这ⓚ些是建立在Holland品味的基础之上，我可以说出一连串愿意为她卧轨的人的名单。Sa∨randoથs某种程度上只是一名出色的拉拉队长。”
有一段时间，随着奈飞bd;推出更多原创作品，它似乎成为一股不可阻挡的力量Κ，会员数量不断增长，尽管一些人质疑લ其业务的潜在经济效益。
但⊂一位前内部人士表示，事实开始证明，Sarandખos的销量策略对公司文化和服务产品质ο量具有破坏性。
这位人士表示：“Sarandos擅长业绩增长Þe;管理，但公司到了一个需要采取不同管理方式的阶段。”Holland的大手笔投资能否持续是一个问题，但几位创作者认为，奈飞失去了早期的大部分声望，因为它过度转向了更便宜、更少策划和不那么引人注目（公β司可能会称之为“题材更广泛”）的节目，同时让一些订户感到不知所措以及👽乏味。
据多名消息人士透露，前哥伦比亚广播公司（CBS）和环球电视公司（Universal Televiઝsion）的高管Bela Bajaria于2016年出任奈飞无剧本和国际内容负责人，代表了一个巨大的转折点。那时，Holland负责监督80部电视剧，而Bajaria负责60部。ćf;“哪家公司能一年拍140部？”一位创意人士问道。“这太疯狂了。就在那时，恐惧文化χ开始盛行。”
此后对更大数量的∉需求并未减弱。奈飞的一家知名Ð供应商称，在µBajaria的带领下，奈飞开始“沃尔玛化”（廉价流媒体）。
消息人士称，奈飞的一些高管开始¾担Í心节目数量的迅速增长。一位前内部人士说：“当时的想法是，‘嘿，伙计们，你们不觉得够了吗？因为我们正在制作垃圾。’”
然后是对缺乏质量管控´的担忧。一位与Holland合ß作取得Ċa;成功的重要创意人才若有所思地说：
“我怀疑，比如说，一只黑猩→猩朝满是创意项目名称的白板上扔♩粪便来决定制作哪∨个项目，会不会都比那些自以为知道用户想要或不想要什么节目的‘决策者’更成功。”
Holland为奈飞制作的最后一部电视剧是《金牌奎恩▦》（The Queen ‘s GambitÐ），据消息人士称，这是一部昂贵的历史剧，被一些内部人士嘲笑为“Holland的愚行”。据消息人士透露，Bajaria和她的团队对从事这个项目的团队不ણ屑一顾，甚至不喜欢。但当这个系列成为一部现象级作品时，Bajaria经常在媒体上受到赞扬。
消息人士表示，Holland表达了对整体战略的不满，但得到的回¡复是，如果有十⌊分之↓一的节目奏效，事情就会顺利进行。
“这È是Hollandη和Sarandos有一段时间意见不一致的事情之一，她是唯一一个会对Sarandos说不的人。Holland还反对Sarandos为了获得奥斯卡最佳影片奖而做的昂贵宣传，Holland说：‘你正在失去这座城市。奥斯卡奖是花钱买不来的。’这是另一件让Sarandos生气的事。”
2020年7月，Sarandos被提升♧为奈飞联合首席执行官。2020年9月，Sarandos亲自“请”走了Holl☺and，取代她的是Bajaria。
Bajaria上任后进行了大幅改组，一些高层的离开深刻影响了奈飞的原创内容制઼作部门👽，并制造出不稳定的工作☎氛围。
Ù 那时一位曾在奈飞原创剧集部门工作的高管直言：Ο“过去不是这样的，但现在的氛围是谁是下一个（被解雇的人）？我还有没有活儿干？未来到底会怎么样？”也有不少员工透露奈飞É公司内部士气下滑，人心躁动。
Holland曾被批评花钱太随意À，而Bajaria则以削减预算而闻名。多名消息人士表示ৄ，奈飞的这种做法已经持续了至∑少一年，而且显然还在加剧。
Netflix的另一位重要人才也认为，“Holland的离开开启了一ⓞ场深刻的企ੜ业文化变革”，但他也补充了一个重要的警告：
“奈飞文化是一种勇于冒险、Ąf;特立独行的文化。但现在更谨慎，经常优柔寡断。但另一个事实是，Holland时代没有成本控制。因∩此，这种商业模式是不Š可持续的。这是一个事实。”
±· 风险提示及ν免责条款
市场有风险，投资需谨慎。本文不构成个人投资建议，也未考虑到个别用ૣ户特殊的投资目标、财务状况或需要。用户应考虑Ω本文中的任何意见、观点或ćf;结论是否符合其特定状况。据此投资，责任自负。
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