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在中欧国际工商学院市场营销学教授王高看来，一个品牌能否撑起符号性的中国的大品牌ਮ，关键在于及企业家是否有耐心做研发，而不只⇑是讨巧地做设计。↵而今众多新消费品牌还在遵循“模仿式创新”，想要仅依靠这种打法做成大国品牌，几乎不可能，“我还没有看到能够支撑他们变成行业定义者、行业主导者的能力。”
સ作者：高若Þe;瀛 肖璐妍λ
░ú 封图：»图虫创意
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导读
壹&nΟbsp; ||成熟期行业通常都有少数稳定的主导者，他们往往在理性价值维度处于领导地位，支撑性能的核心动力是研发，新消费品牌想要通过研发超越主导者，是很困难的。但在感性维度，因行业领导者市占率很高，其产品的独特性ૡ会变弱，新ó消费品牌就有会很多机会。
贰 ||我们必须记住，产业发◈展靠的是沉ψ下心和钻进去。这样的精神才是支撑行业的最底层、最夯实、最重要¡的力量。如果企业只是靠一些外部玩法快速爆发，持续力一定很弱。
ધ没人会认为完ਮ美日记和宝开游戏公司（PopCapG੍ames）有什么相似之处。
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但在王高看来，这两家公司及他们所代表的行业像极了：后者在2009年推出的爆款产品《植物大战僵尸》风靡全球；完美日记也一度是爆款国货的代名词∞；同时这些爆款产品的生命周期也不长。♫
王高认为两者的分别在于，游戏公司往往知道自己的命运在何方：喜新厌旧的消费者永远在期待新产品的路上，这些游戏开发者需要♧做的，是不断让他们的顾客充满“新鲜感”。但年轻的中国新消费品牌似乎还没有认清，自己如同੦时尚、游戏、电影等行业的命运，以及与看似更像的宝洁、欧莱雅为代表的快销品类之间的差异。
王高是中欧ƿ国际工商学院市场营销学教授。加入中欧前，他曾在芝加哥的信息资源有限公司（IRI）担任高级咨询师，⊂他所开发的营销模型分别服务于可口可乐、宝洁、卡夫等全球消费品巨头的咨询事务。再加上美国耶鲁大学社会学硕士和博士的学术背景，使得王高成为国内为数不多的、兼具实战管理经验和定量分析理论基础的营销›学者。
“以颜值、个性故事为核心差异化价值的新消费品，不能用传统快销品的逻辑来经营管理；如果没有认清楚所从事生意的性质，重度依赖几个爆款，业绩下滑ϖ只是时间问题。”这是王高眼Ë中过去两年间，中♠国新消费品牌赛道从投资热潮逐渐回归冷静的底层逻辑。
从“纵向差异ñ化和横向差异化”的角度重新审视，过去几年间被资本和流量捧红的新消费品牌，机会和挑战并存，“纵向差异化是满足客户的一个具体需求，就像口渴要喝水，天冷要穿衣一样，是相对更加理性和稳定的需求。可以看到行业的主导者在这个维度上，是依靠研发实现绝对Ý领先的，中国目前涌现出的新消费品牌还没有办法挑战行业主导者的地位。”
这些新消费品牌更多是在横向差异化上⊃实现了突破：即颜值、设计和符合年👽轻人特别是Z世代们的个性表达。“Z世代”指1995年至2009年出生的人。联合国经Η济和社会事务部2020年统计显示，全球Z世代在2019年达到24亿人，占世界总人口32%，成为数量最多的一代人。截至目前，中国Z世代人口规模已接近3亿人，撑起约4万亿元的消费市场。
当Z世代站上中国消费市场的舞台中央，新消费品牌确实正在迎来最好时代。特别是当众多跨国品牌面对中国市场采取标准化策略，对与之陪伴成长起来的Z'世代的吸引力，正在被更能满足他们颜值偏好、人设、社交属性和身份认同的本土新消费品牌所消解。作为世界制造工厂的中国，也在产业链和制造能力上，为这些新消费♠品牌新奇的营销卖点提供了更稳妥的支撑。
当我们试图将“Ąe;中国Z品牌”的崛起η定义为是比“国潮”声👿势更为浩大的历史性商业事件，是否意味着已经到了出现具有时代性和标志性中国品牌的时间窗口？
王高却给出了并不乐观的回👿答。他认为，这些消费品牌是否真的认清了自己需要快速迭代、不断推出爆品的命运，因为靠一款爆品打天下的快销逻辑在面对新消费人群时，已然行不通。更重要的是，如果只是靠颜值靠设计，这只能‾是拾遗补缺的利基市b3;场，没有办法成为国家乃至时代的主导性品牌。
“在中国，我觉得资本包括创业者自己，都需要冷静思考的一个问题：我们可以在短时间搞热任何东西，但单一产品的热度不会超过一年，大家会很快遗忘去追逐新的产品，没有品牌真正发展起来。我觉得这是很悲哀的事。”作为商学院教授，王高看到不太好的局面是：这些年轻创业者或企业家不够有耐心，做事情总希∃望能够走←捷径、快速成功。
在他看来，一个品牌能否撑起符号性的中国的大品牌，关键在于及企业家是否有耐心做研发，而不只是讨巧地做设计。而今众多新消费品牌还在遵循“模仿式创新”⌋，想要仅依靠这种打法做成大国品牌，ó几乎不可能，“我还没有看到能够支Å撑他们变成行业定义者、行业主导者的能力。”
错ϒ配的逻辑
经济观察报：疫情之初，您曾说过新消费品牌考验的是“非理性消费的是否可持续”。这是否意味着中国Z品牌成长Υ路径∋，有别于传统品牌乃至国际品牌？Ô
王高：无论是彩ⓦ妆类的完美Ô日记、花西子，食品类的元气森林Τ、三顿半还是电子类的艾优，这些新消费品牌所进入的行业都处在成熟期。成熟期的行业，通常市场规模巨大，不再需要教育市场，但普遍增速比较缓慢，行业内更多是“零和游戏”的竞争。
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为什么在这个阶段，新消费ਯ品牌还能分一杯羹？因为他们找到了独特的差异化诉求。产品价值可以分为两个维度：理性（纵向）和感性（横向）。理性价值指满足消费者功能性需求的价值，比如口渴了要喝水，天冷要穿衣。而感性价值是指满足消费者心理和社会性需求的价值，比如彰显个性、表达自我等。
成熟期行业通常都有少数b3;稳定的主导者，如化妆品Œ行业的欧莱雅。他们往往在理性价值维度处于领导地位，支撑性能的核心动力是研发，新消费品牌想要通过研发超越主导者，是很困难的。但在感性维度，因行业领导者市占率很高，其产品ઙ的独特性会变弱，新消费品牌就有会很多机会。
感性价值差异化是新消费品牌目前获得成功的关键。特别是当中国2.6亿生Ö活在富足无忧时代的Z世代走向消费舞台的中央，他们决定着中国社会消સ费的趋势：他们对产品的理性价值有一定宽容度，但对于个性、颜值、表达等感性价值的要求很高。因此，一方面，新消费品੭牌的产品理性价值接近于行业领军品牌，更重要的是产品的感性价值显著高于行业领军品牌，如花西子充满东方文化的雕花口红、钟薛高很多“奇特”口味的雪糕等等。
跨国公司往往在中国进行标准化经营，这个策略在过去很适用，但◐中国的Z世代并不买账。新品牌 关注到Z世代的特殊需求，通过有颜值有个性的商品，ચ让供给需求一拍即合，爆款出现，销售量也在短时间内实现爆炸式增长。
☞ 经济观察报：非理性消费和β可持续似乎是矛੭盾的两个概念，怎么理解中国新消费品牌的成长可持续性？
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王高：我们必须清楚感性价值主导的ÿ产品的消费特点。理性价值主导的消费通常比较稳定，一个人喜欢吃馒头还是米饭，这个偏好是相对稳定的，且不易受઼他人影响。传统快销品公司基于细致的调研来做产品设计，再进行市场测试，这种逻辑指导下制造出的产品成功率也较高。
但感性价值主导的消费通常是不稳定的，消费者的偏好容易受到别人的影响。企业很难预测消费者对感性价值主导产品的偏好，产品推向ੈ市场之前，没有人知💼道会不会火，只要当消费者看到Ø了才知道是否喜欢。仅2019年，完美日记有近1000个SKU在天猫店铺上新，但其中非常有限的产品成为爆款。
从业者能否认清本行业的属性Ò至关重要。像时尚行业非常懂得这一点，每季度都会推出大批量新款，不ς指望每一款都卖得好，只要有少数款式销量好就可以了。这是时尚行业认同的商业Ċb;模式。而发展历史较短的新消费品牌，可能还没有认清这一点。
感性消费的需求本就难以预测，而且消费者趋向于喜新厌旧ઙ。星巴克的▤爆品猫爪杯，今天一杯难求，明天就会被消费者忘记。感性差异化的偏好持续性非常弱，这是品牌方没办法规避的现实。§
基于这两个特点，新消费品牌首先要意识到，制造爆款是概率的博弈，还要理解爆款的持续性很弱。如果新消费品牌不能像服装、游戏、电影等产业一样，每季不断推出新品，将很难持续发展。曾经爆火的植物大战僵尸这款游戏，也只维持了一年半年的热度⌊，更多的手机游戏可能只有几天的生命。如果品牌重度依赖几个爆款，☺意识不到行业的特殊性质，业绩下滑是迟早的事。Τ
经济观察报：如果新消费品ੑ牌要成长⊕为中国Z品牌、实现品牌ⓛ价值长青，中间还需要跨越哪些鸿沟？
王高：可以说现在既有瓶颈也有机会。这些新消费品牌面对的Z世代，他们很自信，∃可以进行独立的消费判断和选择。他ú们的宽容度更高，对品质不那么敏感。品牌推出一个八九十分的产品，如果契合Z世代的需Ì要，他们并不会纠结剩下的十分丢在哪里。中国有世界最大的制造基地，很多行业都有完整的产业链，只要有设计就能做出产品。
我举个例子，宁波有一个电动牙刷品牌叫艾优。这个品牌就是利用现有产业链做出了一个八九十分的产品。艾优怎么做横向差∏异化？首先，设计一个不同于飞利浦的特殊牙刷形状，然后请ℑ世界最大的色彩公司潘通来制定ਠ配色，还买了很多如美少女战士、皮卡丘的IP。年轻人一下就被这支炫酷的牙刷吸引住了。艾优不需要挑战飞利浦，它只要做出特色，攫取一部分的市场份额就足够了。
Z世代的需求很大੪。如果能够把产品做出来，就能获得快速引爆的机会。80后被成为互联网原住民，Z世代被称为移动互联网原住民。通过移动端的社交媒°体做营销，品牌容易直接影响到这个庞大的消费群体。如果了解Z世代的特点和消费习惯，交流和推广就更加直接容易。加上阿里、京东和拼多多等不同形态Ψ的电商也可以将货物覆盖到全国，而且启动成本很低。品牌方的销售渠道非常丰富。
所以新消费品牌要保持良好的形态，不断推出新产品。过往的爆品策略不灵，不是因‚为爆∼品不及Μ格，而是品牌方需要重新理解营销逻辑的本质所在。
在这一点上花西子做得不错。Ú这个品牌一直在挖掘中国文化，并持ચ续推出新产品，也在考虑把产品经典化。当然并不是企业采取动作，&消费者就能买单。关键还是要看爆款的持久度，所以产品经营还是存在不确定性。
游戏行业有自知之明，所以认命。但很多新消费品牌不一样，甚至想↑超越宝洁和欧莱雅。但是新品牌的产品在纵向差异化的维度上，与这些行业领导者比不了研发和技术，只能一Ø波一波制造新Ï鲜感。
经济观察报：以快销品为例，观察á跨国公司的发展历程会发现，多品牌战略指导下的并购会频繁发生Á，特别是并购本土品牌成为这些跨国公司快速实现本土化的路径。如何理解最近这些年中国市场鲜见这样的品牌并Ö购行为？
王高：这些历史很久的跨国公司，非常清楚自己的经ੜ营逻辑❄。以雀巢为例，当年并购银鹭，是因为银鹭这个细分市场的产品是符合雀巢经营思路的。面对这样的利基市场，这些跨ણ国公司往往会选择收购。但面对今天这些热火朝天的新消费品牌，为什么跨国公司不出手？目前看，这些品牌与它们的经营逻辑不一致，也看不到发展的持久性。
在中国，一个品牌很火热，资本市场会疯狂抬高估值，跨国公司即使想收购也会觉得不值。但很快ਲ਼这些品牌又被遗忘，资本又去追逐新品牌。跨国公司反而会表现出稳定心态，因为它们清楚自己的产品禁得起时间考°验，消费者一定会回来。一个品牌长久的竞争力，还是要靠长期的积淀。
时代的ૌ命题
经济观察报：从西方经验看：当一国综合实力达到一定水平往往伴随着大国品牌的诞生≤。中国如今的经¼济体量和收入水平，是否意味着中ë国也走到了足以诞生、逐步成长为国际品牌的时间窗口？
王高：会，但是不是靠现在新消费品牌的这套经营逻辑。企业可能还是要回到宝洁和欧莱雅的发展路径上：通过研发突破天花板，Σ成为行业主导者。对品牌商来说，如果只是靠颜值靠设计，这∼只是拾遗补缺的利基市场，没有办法î成为国家乃至时代的标志性品牌。
新消费的玩法很有意思，但还要沉下去做长期的投入，求得研发上的突破。中ñ国品牌ੈ的应有之义一定包含了创新研发æ。
我们应该好好抓住‰当前的这个突破口。Z世代¾的消费特点非常突出，他们是中国消费市场的主导力量。市场的巨大机会就在面前。跨国公司受到既有模式约束，不能对此作出应有的反应。那中国品牌就要不断推陈ⓥ出新，提升迭代的能力。
比如元气Ād;森林推出了很多怪味道，但消费者常喝的就几款。低卡路里的技术很简σ单，只是爆款的必要条件；而充分条件是新奇的口味。美国有一个叫Snapple的饮料品牌，特色就是每年推出各种口味的果味饮料， 不同口味又可以排列组合，消费者一次会买很多回来。
ૢ 一个品牌既需要新的变化吸引消费者，也需要沉淀下来的经典产品。如果Z世代品牌不只是局限在感性ગ的突破上，还能够实现纵向差异化的突破，这样的品牌在任何时代都Ċc;能成功。
经济观察报：其实去年下半年开始，无论是投融资â的数量还是总量，最敏锐的消费投资似乎正从热潮回归常态。供应链、消费人群和新渠道等基∋本面似乎很难在短æ期内发生大的变化，一热一退之间究竟什么变了？
王高：这是中国资本的悲哀，一味追风奔向新的消费品牌。我认为，大量资本反而加速了品牌的衰落，没有促Ì其成长。为什么？品牌在接受投资后，势必加大营销和Η销ૌ售投入，在短时间内提升业绩。品牌热度是被拉升起来，但是无异于拔苗助长。
资本方以为新消费品牌会走很远，但却没有意识到潜在的风险。而当风险暴露出来，爆款的持续力并૪不如预期，资本方没ੜ有耐心根据行业特点和发展规律一步步地推进新消Ì费品牌成长。一旦品牌下滑，资本就觉得这个行业不行了。游戏的投资者看得更加清楚，他们一次性就能推出数百款游戏，但知道也许只有十款可能爆红。
完美日记最初取得了巨大成功，也让走上৻新消费赛道的人备受鼓舞，但今天几乎走到了退市的边缘。完美日记从开始就赔钱的，推出的爆款会让消费者动心；但营销费用一降，销售就受到影响。说到底，完美日记是靠几个爆款托举起整个品牌，过程非常烧钱，一旦上市就会被质疑。如果看不到盈利的机会和长期的生存能力，纳斯达克会直接拒é绝上市。一个∃最典型的例子就是共享办公巨头WeWork，因亏损都没有被市场接受，更何况是做具体产品的完美日记。
正如我在前面提到的ੋ，在中国，我觉得创业者包括资本都需要冷静思考的一个问题是：我们可以在短时间搞热任何东西，这很悲哀。一个产品热度超不过一年，大家很快把它遗忘又去追ⓠ逐新品，没有一个品牌真正发Ô展起来。
高光时刻已经过去，新消费品牌是时候认清产品的规律了。快时尚公司Z⇑ara能够持续打造爆款，但也要接受，过季之后产品就要退市。有过经典作品的游戏公司，但还是很有耐&#ffe1;心地推一些只能火几个月的产品。电影007是很好的IP，但不是每部007都能火一百年。迪દ士尼动画片的生命周期也不长。
从这个角度看，面临的挑战和企业的年龄没有关系。选择了新消费的经营模式，就要接受这个命运。品牌必须不断推陈出新，有勇气不断否∧认自己，更新迭代。新消费品牌不能用传统快销品的逻辑੍来经营管理，这样是错配的。这些以颜值和故事为核心差异化价值的产品，需要新的经营逻辑。⋅
经济Š观察报：作Χ为商学院教授，从多年教学经验看，中国>品牌的创业者或者说企业家群体发生了哪些变化？
☜王高：˜中国的互联网时代，企业发展的基础和环境不错。但在技术研发੦层面，我们还不是引领者。包括所谓Z世代热闹品牌背后的做法，能否撑起符号性的中国品牌？短时间内的热闹或许存在，但长期看我觉得比较有挑战。
在中国业界，特别是创业◑圈，一个令人▨担心的情况是：我们的创业者不够有耐心，做事情希望能够走捷径，希望能够快速成功«。
提到企业家，我们会想到马斯克和乔布斯。特别是苹果的老板，既关注感性的需求，也专注于提升性能。他们有耐心，也有੩创造力，兼顾横向和纵向的发展，不断失败又不断进步。因为这涉及企业家是否有耐“心真ℜ地做研发，而不只是讨巧地做设计。
开玩笑地讲，很多品牌发展起来，依靠的是“模仿式创新ࢵ”：核心内容学习人家的，自己在外表上做些创新。依靠这个想要做成大国品牌，几乎不可能。所以到目前，这些品牌创业者的现有玩法，我至Κ少还没有看到能够支撑他们变成行业定义者、行业主导ਫ者的能力。
我们必须记住，产业发展靠的是沉下心和钻进去。这样的精神才是支撑行业的最底层、最夯实、最重要的力量。如果企业只是靠一些外部玩法快速爆发，持续力一定很弱。企业家有两条路可以选，一条是昙花一现，一条是长远的可持续之路。选择长远之路的人，也会慢慢做出更多更好的东π西。
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