FILA失速

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　　1911年，意大利人都在关注他们对奥斯曼帝ú国发动的一场઒战争，在这场战争中，人类第一次在空中进行战斗，પ包括用飞机向地面军队投掷炸弹。

　　这一年，很少人知道在意大利北部的小镇贝ણ尔勒，Fila兄弟创办了一家名为FILA的家族纺织企业。Æ经过几十年的发展，这家企业在Á国际上声名显赫。

　　巅峰时期，FILA曾挤进世界运动↔品牌前三名，经典的红蓝logo曾与网坛传奇比约·博格、瑞典滑雪名将英格马-史坦←马克、NBA球星格兰特·希尔等国际运动巨星一º起，数次登上冠军的领奖台。

　　&#25bd;然ⓙ而千禧年后，FILA因品牌老化、品牌战略失败等诸多原因，ࢮ被东家数次交易转卖。

　　2009年，安踏约以6亿港元的价&#25b3;格，从百丽国际手中拿下了FILA在中国的商标使用权、专φ营权等所ý有权益。此时的FILA，中国市场已经日薄西山。

　　凭借“安踏+FILA”的િ打≠法，安踏逐渐完善了自身在高中低市场的产品布局，陆续实现了对李宁、阿迪达斯和耐克的反超。今年上半年，安踏以259.65亿元的营收规模，登બ顶中国运动服饰市场。

　　但不容忽视的√一个信号是，FILA这一重要的增长引擎正在失速：&#256e;Θ营收同比下滑0.5%，经营利润下滑了22.8%。FILA业绩的下滑，甚至拉低了安踏集团的经营利润率。

　　疫情是FIL½A失速的主要原ਲ਼因吗？FILA失速是短暂的触底还是会持续下去？安踏的并购式扩张战略是不是触礁了？本文将回答ઙ这些问题。

　　FI੒LA对安ભ踏意味‚着什么？

　　先看一组数据。202η1年时，FILA已经成为国内继ϒ耐克、阿迪达斯、安踏本品牌以及李宁之后第五个营收˜超两百亿元的品牌，收入占比44.24%，撑起安踏的半边天。

　　收ਬ购国际品牌和国际先进技术，再与中国大ûÊ市场结合，本土化获得品牌新生，这条路并不新鲜。如吉利收购沃尔沃、中国化工收购瑞士先正达公司，都给集团带来了巨大的效益。

　　纵览安踏对FILA的运营方针，独立&#263f;运营、互补且精准的市场定઒位以及直∅营渠道，成为FILA能走到今天这个位置的秘诀。

　੏　先▥ਲ਼来看独立运营。

　　跨国并购以及国产品牌“蛇吞象”式并←购中，消费者往往容易对两个品ℑ牌产生认知冲突，进而Œ造成品牌资产流逝。

　　据中国地质大学经济Í管理学院副教授郭锐η的研究，为了避免这种认知差异，保留原产地且维持原价，“以不变应万变”，是提高并后品牌接α受度的最好选择。

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　　安踏给予ⓙFILA独立运营的自由，就是运用了这种☎策略。

　　无论是在服装设计还是门店陈列等方面，FILA都独有自己的一套风格，其设计团队大部分来自海外，风ç格¹则沿袭了之前的红蓝经典配色，与ⓠ安踏原品牌完全区别开来。

　　这੝也导致在FILA被并购初期，鲜少ઠ有消费者知道FILA是安踏旗ઙ下品牌，避免部分消费者因刻板印象而放弃FILA。

ਬ　　再来看੩市场定૤位。

　　在收购F☼ILA之前，安踏本品牌面向的主要是二三线城市的消费群体。但薄利多销是大众市场一贯的特点，企业想要做大，开拓毛利高的高端市场是‾必经之路。‌

　　相较¢于安踏本品牌“草根ⓣ”的品牌定位，FIÏLA以本身的高端定位，切入中国高端市场，比安踏单品牌扩张决策更优。

　　但当时一线城市已经是耐克、阿迪达ਠ斯等国际大牌的天下，刚入场的FⓨILA并没Á有竞争优势。

　　因此，安踏摆出了“农村包围城市”的战术，凭借自身在下沉市场É多年的运营经验，将FILA对准二线城市有高端消费能力人群的ⓙ消费空白±，推广运动时尚、运动商务风格的服饰。并以此为基础，慢慢向一线城市渗透。

　　这种求稳的打法，踩中市ⓖ场痛点Š，以时间换成长，为FILA后期的爆发式增长奠അ定基础。

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　　最后，对于FIL∇A的渠道运营，安踏则采取了与本品牌批发模૊式完全不同的直营模式。

　　这种模式一方面可以缩短FILA品牌与消费ਭ者的距离，直接接受用户反馈，加快FILA的ਜ本土化进程，∪另一方面对于门店的规范管理，能让消费者获得更优质的服务体验，提高FILA的市场接受度。

　　同时最重要的一点，像FILAਗ਼这种高端品牌，本身定价就高于市场平均水平，👽而且直营模式下产品毛利率一般也更高，能为企Š业创造更多利润。

　　据历年公司财报数据⇐，FILA的毛利率普遍ã在70%左右，2018年-2021四年દ间，FILA分别为安踏贡献了21.5亿元、40.23亿元、44.94亿元、53.39亿元经营利润。

　　ª虽然门店量比不上本品牌，但2021年时FILA的平均单店店效几乎是安踏本³品牌的4倍，成为安踏当之无愧的赚钱机ⓦ器。

¿　　在高速增长阶段&#263c;，往往容易忽视ù隐患。

　　上半年，虽然安踏在整体规模上ç已经成为第一名，但同⇐比增速仅有13.8%，相较李宁2੣1.69%和特步37.45%的营收增速，逊色不少。

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　　拉低安踏ਬ增速的，不是安踏本品牌，正ⓚ是近几年安踏的“动力引擎”FILA。

　　上ÿ半年，FILA实现营收107.77亿元，同比ⓓ首次下滑，经营利润24.26亿元，同比降幅达到22.8%，经营利润率则ર下降6.5个百分点，降至22.5%。

　　以FILA营收占比40%以上的体量，业绩下滑直接将集团整体的经营ક利∇润率拉જ低了3.6个百分点，净利润率降低2.9个百分点。

　　官方的⌉说辞是，FILA业绩下降主要是因为第二季度Υ一线城市的Õ疫情风控措施，影响了线下门店的销售。

　　作Ò为安踏旗下的中高端品牌，FILA的门店主要集中在੦一线城市，截至2022年7月，FILA在上海有103家门௄店，北京90家门店，是全国门店最多的两个城市，也是上半年管控相对严格的两个城市。

　　叠加冬奥μ结束后运动服饰消费的暂时性疲软，第二季度µFILA销售额同比录得个位数的&#256e;负增长，影响了上半年整体收入。

　　但这两点影响并不是造成FILA增长失速的内ⓖ在≡原因，因为更早的疲软迹象在2ⓕ021下半年就已经出现。

　　这一时期，FILA实现Í营业收入110亿元，同比增长6.8%ઢ，较2020下半年25%的增长已经大幅放缓←。

　　从业务ⓝ层面解释，收ઙ入增长放缓主要由于线下门店ય量和店效增长都遇到了瓶颈，线上渠道销量也出现大幅下滑。

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　　2019年以前，FILA通过不断开新店，加强规模੠效应，就可以将月店效χ从2018年上半年的48.5万元/店，提升至2019年下半年的70.3万元/店。

　　但2020年以后，ϖ由于扩张门店的风险成倍增加，FILA放缓了门店扩张速度，门š店量从过去👿持续增长变成现在的有增有减，总量基本持平。

　　这种策略一定程度上优化了门店结构，以关闭绩效差的门店另开新店的方式，提高门店效率。但2021上半&#263c;年，斐乐的单店每月店效提升…至91.17万元　/店后，就开始下滑了。

　　É线下渠道疲软，线上渠道也并不给力。据开源证券研报，202º1年下半年，FILA在阿里渠道的运动鞋服GMV同比增长明显Ó放缓。

　　为此，20&#ffe0　;21下半年，FILA增加了经营开支比例，将经营–利润率从去年同期的26.5%拉低至20%，是2Ο018年以来的新低。

　　无论是在Ë体育行业还是其他行业，像FILA♨这样成功ਯ的跨国并购案例并不常见。近几年来，安踏试图复制FILA成功经验，但显然已力不从心。

　　⇔2015年，当FILA已经逐渐实现收支平衡，走上“现金牛”的康庄大道，安踏″就开启了在国际上买买买£的模式。

　　2015年-2019年五年间，安踏共发生了五次品牌并购࠷，收购了包括英国户外休闲、登山运动品牌斯潘迪，日本功能性运动品牌迪桑特、韩国户外运动品牌可隆和童装઻品牌小▩笑牛等。

ο　　最È后一次更是直接联合腾讯、方源资本等财团，以371亿元收购了国௄际顶级体育鞋服及装备品牌管理集团亚玛芬，将始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜等高端品牌收归旗下。

　　安踏的规ࣻ划是，到202ϑ5年时，将这三大品牌都打造成为“十亿欧元”的品牌，亚玛芬中国市场和ਫ਼直营模式也需要分别实现十亿欧元的收入。

　　上半年，亚玛芬的合营公司收入同比增长21.1%达96.੕7亿元，增速好于斐乐↑，盈利能力上却远不及斐乐，安踏集团在该合资公司所占ࢮ的亏损从去年同期的3.46亿元减少至期内的1.78亿元，尚未实现年度盈利。

　　∅如果想通过经营收回投资，安踏还需要经â历漫∋长的等待期。

　　此前为了保持双方“灵活性”，亚玛芬没有被并表。在合并报表内的品牌੪，除了主品牌和FILA外，2022上半年，所有其他品牌录得营收18.28亿元，同比增长30%，虽然是集团ਯ增长最快的业务，但占总收入比重只有7%。其他品牌中，目前只有迪桑特实√现了盈亏平衡。

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　　相较走运动时尚风格的FILA，安踏后续收购的品牌定位主要集中在户外专业运动市场。产品更高端，价格也就水涨船高，比如迪桑特普’遍价格在千元以上，始祖鸟等品牌均价则更高ઍ，上万元的单品也不在少数。

　　从市场需求看，目ϒ前中国ઐ的户外市场远没有欧美国家ⓛ发达。

　　据华创证券研报，2019年，中国参与户外运动人口约为 1.3 ∏亿，在城镇人口中渗透率为 15%，在总人口中渗透率约为 9%。而欧美由于对户外生存教育比较重视，户外参–与度普遍较高，比如美国户外运动人口参与度就达到Ņ了53%。

　　我国户外运动人§口中，对徒步、健身Σ登山、露营等⌉兼具专业与休闲需求的项目偏好比例超过了50%，而高山探险、攀岩等需要专业设备的项目偏好层度则相对较低，在30%以下。

　　其次，专业的服装定位和较高的价格门槛，意味着始祖鸟等品牌主要是靠技术保持产品竞争ৄ力来提高用户复购率，如果安踏的研发投入跟不上，用户流失将给∃品牌造成更大੍的伤害。

　　2022年安ા踏创新大会上，于世忠表示每年将投入超10亿元的઒研发创新基金，用于鼓励商品设计、科技研发、品牌营销‌及管理变革等领域的创新实践，强化对创新人才及团队的激励。

　　这对存在科技短板的安踏来·说，是走ⓦ出模仿舒适圈Μ的重要一步。

　　但相较于耐克等国际大牌7%以上的研发投入，以2021年安踏研发€投ⓞ入为标ਨ准，加上这十亿，安踏的研发占比也只有4.3%。要全方位超越耐克等品牌，还存在一定距离。

　　并购式扩张，本质　上是收购企业希望通过资源整合，进行帕累⁄托改进，使公司整体的੭资源利用率达到更高的平衡点。

　　选择一个价格合适且符合企业战略方向的标的，是▨成功的一地步，Ø也是企业È决策时最容易忽略的一步。

　　被忽略的‌原因可能ਯ是企业基于经验主ઞ义做了错误决策，也可能是企业没有认清行业或自己导致的盲目扩张。

　　FILA与安踏的整合，对整个安踏集团来说是市场定位的互补，也是技术资源和渠道资源的相¼互补充，这种高契合度的合作，才能最¯终发挥出1+⊗1＞2的协同效应。

　　但找到高契合度的标ੈ的并不容易，FILA的经验也有其独&#263d;特性ࣻ，安踏想再造一个“FILA”，从目前来看并不是一件容易的事。

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