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作£者&nb⌊spÂ;| 郭俊宇
来源 γ;|ε 无冕财Ì经
导语：奈雪对标的星巴克不止不亏钱，在中′国还要继续开店，竞争对手蜜雪¾冰城边盈利边开了2万多家店，越开店Ù越亏损的奈雪，下一步该咋办？
上Α市一年ü多，对于“新茶饮第一股”奈雪的茶(HK:02ਫ਼150)来说，盈利仍是“老大难”。
上半年，奈雪为了实现盈利尝试了很多办法：大幅降价，缩小门店面积，←下沉到写字楼和社区、推Ë广œ自动制茶机器等。
然而，一系列操作之后，奈雪上半年的‡财报♣带给જ投资者的依然只有失望。
今年上ς半年，奈雪营收同比下降3.8%至20.45亿元，经调整净亏损为2.49亿元，Μ而2021年全Ċa;年，这一数据为1.45亿元。
开店速度也放缓了，上半年净新增87家门店⇔，2022年新ê开350家门店的目标如今才ઐ完成不到三分之一。
在其竞争对手Ý都在走门店ੑ精简化路线、追求效益时，奈雪依然不忘要成≥为“中国版星巴克”的梦想，坚持“大店模式”。
在连续多年Ąe;ò亏损之后，它或许应该尝î试着放下这个执念了。
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仍未跑通ળ的单店‘模型
想做“Á中国星巴克”的奈雪，在单店模型上依然没有跑通。从☞上半年情况看，奈雪已经陷入开店¬越多、亏得越惨的窘境。
ਭ 一般而言，企业要在单店经营成本保持稳定，¬平均单店订单数、客单价均保持增长情况下，单店的经营利润"才能提升。
然而，上半年奈雪的单店日销售额、单店日均订单量∠、客单价均◊呈下降趋势。
ⓜ 半年报显š示，截至6月30日，奈雪第一类茶饮店、第二类茶饮店的平均单店日销额分别为1.32万元、9.6万元，不及2021年标准门店的2.03万元。
今年上半年平均客单价为36.7元，同比下降Δ15.6%； 每间门店的平均每日订单量ß为346.2单，同比下降29.2%。
这还是奈雪进行门店调整后的bc;结果。从2020年开始，奈雪就逐渐ો放弃面积为180-350平方米的标准店，主推ਖ਼面积更小的PRO店。
奈雪的ધ茶ਗ਼开始放弃ૄ标准店，图片来自开菠萝财经
奈雪也š表示，今年上半年∪新开门店都是PRO店，且现有的标Þe;准店也将会在租约到期后陆续转为PRO店。
调整门℘店后，租金投入确੬实能Η省不少。
招股书显示，标准店的平均投资成本需185万元，而PRO店的φ投资成本则为125万元。再加上开始推广自৻动制茶机器，人力成本也有所↓下降，人力成本率从去年同期的23.7%下降至18.9%。
ß 奈雪管઼理层认为，PRO店模ćf;型已经得到了较好的验证。然而，从门店的经营效益来看，这个说法有点令人难以信服。
上半年，奈雪一类和二类茶饮店的મ经营利润ü率分别为11.5%、10.5%，也远低于2021年标准门店的17.5%。
从坪效来看，PRO店也并没‹有♦比标准店高É出多少。
东北证券研报显示，奈雪标准门店和PRO店的年坪效分别为5⊃.1万元/平米和5.8万元/平米。相比之下，喜茶标准门店和G¿O店的年坪效分别为9.4万/平米和12.2万元/平米。
可见，奈雪PRĊb;O店仅仅只是因为面积缩小，导致租金和人工费用有所下降，但单店经营效Λ益也没有明显Ο提升。
当然，考虑到上半年ૡ大部分一线城市均受到疫情冲击，而这些城市又是奈雪的主要阵地，以门店数量仅次于深圳的上海为例，疫情冲击下，上૮半年奈雪上海的门店经Ê营利润率罕见出现负数，降至-22.1%。
所以，࠽在疫ૄ情的影响下，奈雪要想跑通单店模型的难度更大了。其力推的PRO店Κ是否是跑通单店模型的正确答案，仍有待观察。
ય心急的∞❄星巴克学徒
£ ¬ 奈雪⌈如今面临的困境，其实都是自己一手造成的。它有着成为“中国版星巴克”的野心，但少了一些耐心。
对标星巴克的奈雪，在门店扩张的逻辑上，也存在着星巴્ઘਨ克的影子。
回顾星巴克的门店扩张过程，基ƒ本遵循“区域深耕Ç—单点扩张Ô验证—全国铺开”的发展节奏。
星巴克1992年时仅◐拥有165家连锁店，这些门店主要分布华盛顿州、伊利诺伊州、俄勒冈州和加利福尼亚州这四个州，ઍ仅仅覆盖了8个城市。
Α 也就是说，直到上市，星巴克都只是一个“区域性”的小型企业，除芝加哥外，其经营范围仅局限在美国西海岸，甚至都还没进入美国最大的城市纽约。↓
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星巴克早期的扩张策略υ用一句话总结就是：先在某一区域站稳脚跟，在当地形成强势效应，然后向另外一个区域扩ੇ张。
这种“密集型”扩张方式很契合星♣巴克的“第三空间”，在同一区域存在更多的星巴克门店能让顾客能够快速找到‡，这种便利性∫能提高消费频率，形成路径依赖，并增强品牌黏性。
在区域扩张模型跑通之后，Âγ星巴克在1992年上市，之后便开始借助资本力量加速扩张。可以看到，星巴克的门店数ણ量是在1992年之后逐步增长。
星巴克门店数a1;量变动情况‚，图片来‡源中泰证券研报
星巴克在上市之初就已经实现了稳定盈利。1992年年末，星巴克的税后利润达到410&#ffe1;万美元，相比19bc;Āe;91年同比增长了70%。
相比之下，奈雪早期在门店扩张上，੬跟星巴克也有相似之处，都是在一个区域布局一家验证ઝ门店，然后以这个验证门店为模型è开设更多门店。
与φ星巴克不同的是，奈雪在这个过程中并不是先求稳，而是先求ćd;快。奈雪早期在多个城市都布局了这样的验证门店，其目的就是为了上市之后能够在多个城市同时快速复制扩张。
2017年12月，刚ષ成立2年多的奈雪便正式开启“全国城市拓展计划”，☜扩张至华南、华中、华东、华北、西南、西北等地区；2018年，奈雪已经开î始出海，并在新加坡开出第一家海外门店。
据国泰君安证券的数据，2020年三季度，奈雪的茶已经进驻61个城市，市占率Ä为17.7%，而当时市占率比它更高的喜茶（2ô5.5%），也不☜过才进入54个城市。
或许是因为新茶饮行业的竞争太过激烈，再加上资本市场的推动ਨ，奈雪ਭ的茶在上市前便将开店速度放在一个比较重要的位ગ置，在单店盈利模型尚未跑通之时，便开始疯狂扩张。
因为单店盈利模型尚未跑通，上市之后这种模式的弊端便暴露无遗，亏☎损也就成了奈雪的§硬伤。对于二级市场的投资者而言，更看重的并非规模，而是经营效率和利润。
在门店扩张逻辑上，星巴克似乎更懂得“快即是慢，慢即是快”的道理。不管是在本土还是进入中国之后，星巴克都是采取“先慢后快”的扩张策略，在某个地区运营多年之后，才进入增⊥长爆发期。ળ
⇐ 相比之下，对标星巴®克的પ奈雪却是一开始走得比较快，之后却越走越慢。
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ß “第三空间”故事讲不下去੨了
即便深陷亏损泥潭，奈雪依然执着于要讲好“第ࢵ三空间”的故事ૄ。û
近两年，其主要竞争对手都在把门店越开越小，越来越追求效率，比如瑞幸、喜茶GO、蜜ਊ‾雪冰城等，但奈雪依然坚持面积较大的门店。
奈雪和其竞争对”手走上了两条截然不同的道路，ü奈雪追求▤消费者体验，把赌注压在未来；而瑞幸、喜茶GO等则着眼于当下，更注重经营效率。
ચ 实际上，星巴克的“第三空间”所做的本◙来就是“一小部分人”œ的生意。
瑞幸咖啡创Ä始人之一ε钱治亚曾经公开透露过一组数据：在美国这种成熟的咖啡市场上，咖啡外带的比例高达80%-90%，只有10%的顾客在享用第三空间。而在国内，这一比例为30%。
如果∧是在茶饮赛道，这个比例恐怕Ö还要更小，毕竟咖啡的商务属性†更强一些。
茶饮更多是休闲和娱乐场景下的消费品બ，更多是买完即走或者线上♤点单，在店饮用的比例很低。ਯ
在疫情影响下，“第三空间”的消费场景还要进一步被压缩，门店人流量大幅下降，线上订单迅速增加，瑞幸、喜茶Go的小门模式显然更Μ符合当下的市场ⓝ需求。—
☻事实ગ也确实如此，以瑞幸为例，曾经跌至低谷的瑞幸已经在◐今年二季度扭亏为盈，二季度的净利率达到8.1%。
从♪去年二季度开始ત，‹瑞幸的Non-GAAP净利率已连续5个季度为正，在门店数量上也超越了星巴克。
从奈雪的营收结构的变化也能看出“第三空间”消费场景的萎缩。今年上半年，奈雪店内收银比 例大幅下降，外卖Ċc;比例则提♬升明显，占比已经达到44.6%。
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奈雪的茶线上订单比例增加，图ર片来源于其半≡年报
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在疫情常态化背景下，对于咖啡和新茶饮企业来说，追求ⓜ效率或许比追求>消费者体验更为重要。
在疫情之前，奈雪创始人彭心ˆ曾在接受媒体采访时说过，经营者应该始终想着消费者需要什么，而不©是经营者自身需要什么ર。
过去两年多时间里，疫情改ડ变了很多东西，奈雪或许也需要重新思考当下的消费者真正需要的是什么。
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