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Ù 当你还在逼ਬ迫员工成长时，华为ૉ为何鼓励员工“躺平”了？
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来ι源：中外管理传媒♥ 庄文静
è “Æ同理心领导力”：不要逼迫，而是ੇ引导。
≥ 疫情持续至今，已有两年多的时间，这让许多企业举步维艰，特ૠ别是占中国¬80%的中小企业，有不少更是在艰难地“扛”。
然而，近日一则传言再次引人注目，有消息称：华为要改革，允许一部分员工“躺平”。这是近来继众Î多互联网大公司取消“996”、取消“大小周”、实行“3+2”办公模式等一系列改革后，又一次改革“升级”。看来，不仅是互联网行业的红利期已逝，中国高科技领军企业也开始进入了“提质降速”的战略转型阶段。曾开创了中国企业“地板文化”“狼性文化”“奋斗者精神”φ的华为，也放缓了Ì节奏，此举着实令人深思。
થ 近年来中国企业界ˆ的一系列变化和转型，都无疑在明确中国企业必然发生变化：从野蛮生长走向精致成长、高质量发展的阶段。而中国企业员工，也开始走向了高质量工作与生活阶段，“工作与生活平衡”不再是口号，就是ⓜ现实。
然而，相对于大企业的“从容”，中小企业的生存压力愈发明显。一些中Â小企业管理♬者的疑问是：如何让当下的员工，有自ì主学习的意愿和能力，如何逼迫员工成长？如何不让员工“躺平”？
↵ 华为还允许“躺平”？Ú
先‰让我们看看最“鸡血”的企业——华为。华为在国内最早提出“狼性文化”，认为狼性永远是不过时的团队精神。凭借这种精神，华为员工在学习、创Ο新、获益、团结等方面，都突显了华为人良Ü好的自驱力。
过去，华为最有特点的工作模式之一就是“轮岗制”。员工通常工作三五年就要进行一次轮岗，可能是去别的城市，也可能是外派到海外，一去就是好几年。任正非的观点是：员工只有不断流动，才ਫ਼能激发活力。对于部分愿意奋斗、有事业心的人来讲，华为的确是年轻人最好的“战场”。但对于追求安稳的人来说，这个模式就有些残酷，特别是有家庭的人，工作和生活就难以兼顾。不过，华为信守“不让奋斗者’吃亏”的原则，让许多奋斗者获得了成长并获∝得了财富收益。
“各个部门各个环节都必须优化自己，将懒羊、不学习上进的羊、没有责任心的羊吃掉。不愿意重新分配工作的员工，可以劝退，劝退的员工要注意他će;们的合理利益。每年华为要保持5%的自然淘Ÿ汰率与10%的合理流动率。哪一个部门的人员凝固了，就说明哪一个部门的领导僵化了。”这是任正非在1995年公司大会上的发言，华为人就是这样后浪推前浪的不断发展。ⓢ
今年3月，华为▨提&出了“人才堤坝管理”，这既是企业发展阶段的需要，更是战略与时代的需要。接Ò下来，华为不再一味强求人才轮岗和流动，员工可以留在自己选择的地方，从事相对固定的工作，一直干到退休，当然工资也从多劳多得变得相对固定，因此可以形成企业坚固的“人才堤坝”。
华为自2020年起，就„开始做构建人才堤坝的准备。而这一做法在今天看来，"不仅能更好地让华为守住江山，也能节约一定的人力成本。近几年，华为实施了军团改革、天才少年计划，目的在于突破bc;美国技术封锁、寻找新的增长点，但同时也在修筑“人才堤坝”，也就是建立起一个相对稳定的人才基础，实现“有攻有守，攻守平衡”。
早在1990年代，华为就开始了其管理大纲《华为基本法》的打造。而这部集企业文化与管û理机制‡于一身的管理工具，为华为在任何阶段都培养了一批敢于冲锋陷阵、具有自驱动力、具有奋斗者精神的员工。这才是华为可以变革、无拒变革的底ι气。
任正非在2020年的一次内部讲话中表示：“以前华为还是小公司的时੫候，强制员工不能回家乡工作，但现在大量GTS（全球技术服务部）服务工程师在家乡把房子买了，这样他们的生活成≤本就降下来了，我们在当地可以提供Η有竞争力的薪酬待遇，这样他们就可以长期稳定地工作了，这对员工来说也是有吸引力的。”
当前，华为的人事改革展现出的“同∪理心领导ⓖ力”，更会推动‡企业进入新的发展阶段 。
∞同理心：管理者与员工∩需要彼此共情ó
近年来，中国企业⋅已从“人口红利”“流量红利”走向ν“管理红利”时代，从时间战术、人海战术走向了提升效能管理阶段。无论是国家政策导向a1;、战略导向还是企业改革方向，都体现出“反内卷”的大趋势。
特别是在连续近–三年的疫情之下，更多人开始重新思考工作与生活的意¯义，组织也在思考企业存在的意义、企业家精神等命题。特别是95后与00后们，他们体现出了更多的自我价值追求，他们甚至愿意放弃晋升或加薪，也更追求工作与生活的平衡。
多年前，日本管理学家大前研一所著的《低欲望社会》中，展示出了日本青年的生存状态，很ઍ多年轻人无欲无¤求、不愿吃苦、不愿结婚生子、不想ણ承担太多责任。甚至即使他们拥有大量资产，有许多人也不愿意消费。
近年来，我国ϑ年轻一代也开始呈现了类似状态，他们没有太高的物质欲求，随遇而安，他们不喜欢高消费、喜欢买国货，他们追求精神层面的自我和自由，活在当下。因此，不少人提出：Ċb;我国是否也正在接近“低欲望社会”？
我们看到不少中小企业老板在诉苦，比如员工没有上进心、没有ⓘ自驱力、没有主动学习的意愿，不愿意加班……于是，如何激发员工的工作热情，“逼迫”员工成长，成为他们的一大难题。那么，࠽员工的自我学习、自我成长真的可以“▣逼”出来吗？
有一些95后表示，“工作要源于喜欢，我要做我喜欢做的事。我还要有志同道合的伙伴一起工作，这才是充满幸福感、有意义的人生。”∅时代变了、人变了，然而管理者如果还¾想去“逼迫员工成长”，自然就会很难。
在DDI智睿咨询发布的2021年《全球领导力展望》报告中，有一个结论：如果要提升员工的幸福感、提升他们的自驱力，那么领导者首先“要以同理心为起点”。其中，影ⓗ响员工发生职业倦怠风险的头号因素，就是领导者展现同理心的⇒能力，是Å否能更人性化地凝结团队力量的能力。报告显示，现实中有40%的管理者无法表达同理心。不理解和认同员工，又怎能找到激活员工的方法？
显然，要想拥有敬业度高的员工，有自驱力和成长性的员工，首先要了³解员工需要什么，而员工会看重三个要点：第一，有意义的∀工作，比如可以获得授权，可以带领团队；第二，正向的工作环境，比如有良好的沟通环境，上下级之间有充分的同理心，有开放包容的职场环境；第三，可以获得个人价值感，比如可以成就自我目标和体现自我价ો值，可以不断获得组织培养，以及可以去培养他人。
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更重⊇要的是，管理者对员工表达出的同¥理心，同样会激发员工对于组织的同理心，以及对于客户和合作者的同理心。
特别是，在当前的经济形势下，在众多中小企业需要员工与企业♫同舟共济时，“同理心”或∼将是支撑企业扛下去的关键。此时，同理心领导力不仅能调动每个员工的责任感，甚至还能直接影响企业发展的成败。
给员工有意义的工作，授ખ权给他Θ
∝时代变૩了ç，人变了，管理模式还能不改变吗？
当越来越多的年轻人，喜ý欢追求自我、自由的工作方式时，员工已经不可能“被逼迫”，员工自我成长、自我学习的意愿，仅仅靠外部推动、机制推动已经行不通了。而作为管理者，要为激发员工的自我学习意愿、自驱力找到一个抓ਪ手，要从“心”出发——解决了心智的问题，行为才∑能有所改变。
此时◊，一个重要的问题就来了：人在工作中的意义从哪里来？对于组织来说♩，从¹实现组织目标到兼顾人在组织中的意义，管理者需要怎么做？
北京大学国发χ院BiMBA商学院院长、“中国造隐形冠军”评选评委陈春花提出，需Ņ要৻做好四件事：
第一，为组织成员描述Ņ愿景。让组织成员理解公司的愿景，可以帮助员工获得价值感¦，管理者要有为团队成员描述愿景的能力，把梦想嵌ਗ਼入公司并获得大家的认同。
第二，让组织成员看到更થ优秀的事物。只有让员工看到更优秀的事物，他们才可以不断地成长。了解更优秀的事物，会牵引人们朝↓着更好的方向努力。
第三，不断提升员工的认Δ知水平和认知能力。重新认识这个世界并创新意义与价值，要依赖于员工的认知水平和认知能力。员工需要有进化的认知能力而不是ৄ预测«的认知能力，这样才能动态应对变化。
第四，做好员工期望管理。要追求使员工∇自我期望与组织期望相一致，管理者需要做到共同为员工找到合适的岗位，而不是由组织单方面确定他的岗位；要兑现承诺，这મ是建立信任的基础，而信任是最大的激励，其中授权是关键的承诺；帮助员工取得绩效，给他足够的资源，充分授权并陪同他成长，特别是授权后要陪伴和帮助员工成长，那才是真正的授权。
对੫于任Π何职场人来说，“有意义感”都是非常重要的人生追求。为什么有的年轻人厌学、休¥学，因为他们找不到读书的意义，以为打工赚钱更有意义。只有找到做一件事或一个选择的意义，我们才会去付诸行动和努力。
管‹理机制，KPI+OKRર两手一起抓
当前，国内中小企业普遍压力较大。在瞬息万变的市♩场环境中，如果员工不自我成长甚至躺平，那么企业也要重新反思组织‚机制是否出了问题。我们常说，一个人犯错，可能是人的问题；而一群人犯错，一定是机制ૢ出了问题。
管理者常陷入一些误区，比如以为做好员工福利就是激励；没有注重员工的内在需求，以为物质才是基础；让员工将组织目标视为个人目标等等。事实上，中小企业更需要注重“机制红利”。有的管理者认为，实行OKR（目标与关键结果）是解决之道。但对于中小企业来说，OKR并不一定适合某些阶段的企业和某些行业，它更适合应用于高科ι技的研发类企业，特别是针对一些短期内看不到结果的岗位。对ì于中小企业来说，当下的绩效更为重要。因此，OKR和KPI都不是万能的，都需要打补丁。而KPI作为结果导向，是企业绩效的基础保障。
但为什么KôPI常常让人又爱又恨？因为不恰当的KPI设定，会让目标失ê去意义。
一些老板常说：“取法乎上，仅得其中，取法乎中，故得其下。”但事实上，够不着的目标或者过于轻松的目标，都会让人失去斗志。因此，根据不同企业Ü的发展阶段ς、行业性质和现状，要尽可能将目标设定为80%的人都可以完成的目标更为合í理。同时，要将目标进行层层分解，最后将所有员工承诺的目标加在一起，作为组织的目标。
为什么有的中小Ô企业管º理者发出感慨，员工成长缓慢，没有成长的ઘ意愿？其中一个原因就是，他们没有对组织进行承诺，没有承担责任。因此，中小企业要激活员工的自驱力，就需要让员工承诺责任，明确奖惩，并且坚决执行到位。
一家企业的成功，一定是一手抓文化、抓Ä人心◐，一手抓机制的结果。管理者们与其想方设法逼迫员工成长，不如带着同理心为员工赋能，很多问题可能就会迎刃而解。
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