财富管理“最后一公里”，谁是优秀的引“路人？首届新浪财经·金麒麟最佳投资顾问评选重磅开启，ćc;火热报名中~~点击查看>♬>
ૉ 炒股就看金ç麒麟分析师研报，权威，专业↵，及时，全面，助您挖掘潜力主题机会！
来ϒ源：聪明ડ投资者
િ今年不断跌出û新低的医药龙头，这几天稍¡微喘息了下。
尤其是迈瑞医疗，21日放量跌超7%υ，26日到29日四天逆势上涨15.69%，市值为3467.46亿 。近期关于医疗新基建的政策消息—，引发了大家数千亿级需求的想象力。
迈瑞医疗在2020年就成为☺了国内医疗器械板块收入超过ਗ਼200亿量级的绝对龙头，回归A股以来股价一度超过500元/股，市值一度暴涨到了5000亿。
这家医疗器械龙头，自2018年10Ο§月16日登陆创业板以来，始▣终在机构的万般瞩目之中。
2018年底就有133只公募基金持有迈瑞，持股29ੈ00多万股，市值32亿元。华安老将🙀杨明所管理的华安策略优选A更是在迈瑞上市之初就一Ċa;举买入，成为十大流通股东之五。
去年中ⓜ报公募持有达到高峰，♩有658只公募基金持有迈瑞，持જ有市值近630亿元。
有意思的是Ο，去年下半年公募基૧金的态度分化明显了，持股基金数减少近150只，但持有的股票数量还略有增加，达到1．34亿股。
随着♥集采政策等带来的行业退烧，今年伴随迈瑞股价跌跌不休的还有机构的减持，上半年减પ持Ð股数近2成。
Ξ 尽管如此Ü，公司仍然备受关注ࢵ。
刘彦春ક旗下的景顺长»城新兴成长、景顺长城鼎益自≤2020年以来数次增持迈瑞医疗，从近期披露的季报来看，依旧位列其十大重仓股之一。
葛兰旗下的中欧医疗健ⓔ康A也从2021Ã年一季度开始逆势加仓，越跌越买。
9月21日公司će;披露的投资者活动∈记录表显示，8ો月30日至今，公司共计接受698家机构调研。
公司还针对“8月出口业务受阻导致股价重Φ挫”的传言回应道：“二季度海外疫情新常态下，医院的门诊Θ量、住院量、手术量均得到完全恢复，公司IVD试剂、超声、麻醉机等常规业务实现了显著复苏，二季度海外市场增长接近30%。”
其实客观来看，迈瑞医疗8月20日发布的2022年中报，算是一份表现亮眼的成绩单，收入和利润增²◊长都☎超过20%。
根据财报数据，迈瑞医疗上半年营收153.56亿੪元，同比增长20.17%；净利Θ润52.87亿元，同比增长21.71%，且自A股上市ϑ以来，同比增长都维持在了20%以上。
今年5月，李西廷说，“我们向资本市场承Ñ诺今后三年保持20%的增长，这对我Ξ们来说确实是一个很大的挑战，但是根据我们测算的市场，我们觉得是能够做到Η的。”
9月8日，《福布斯亚洲》杂志公布了今年新加坡50大富豪榜，Ë李西廷以156亿美元的身家Ø蝉联榜首。
ⓟ
自1991年到2022年，李西廷所带领的迈瑞医疗“，坚持了三十一年对医疗器械研发，正是这份“苦功夫♪”，引领了中国医疗器械行业的发展。
而中国ϑ医疗器ૠ械行业的发展，在李西廷眼中，又是中国制造业发展的缩影。
¾
比起“一路顺风”的隆基李振国，‹李西廷的经历有那么些许的曲折。അ
李西廷出生在安徽宿州砀山县的一个农村家庭，从小学习成绩∫优异，♧顺利考入了省重点中学——砀山中学。♡
∏ 正当所有人都以为会“顺风顺水”的考大学时，“老天”却开了个“玩笑”，1966年开始的文革动乱阻断了高考，李西廷被迫成ß为了历经坎坷的“老三届”。
1969年，李西廷Å在高中毕业后选择参军入伍，成为了一ਜ名援建湖北神农架山区道路建设的工程兵。
当∫时机械设备在Ï国内的工程建设尚未普及，大多数的作业还是依靠人海战术，特别是在神农架那样的山区，可想而知是艰难万分的。
李西廷在回忆这段经历时感慨：“当时¡很困难，还吃不饱ν、睡不好。但经历那种艰苦后，以后再大的苦、再大的难ⓣ也不怕了！”
1973年，李西廷刚退伍不久，就碰上了文革时期唯一的一次高考，招生 对象是拥有两年以上实践经验的“工农d3;兵”。
李西廷抓住ਭ这次机会▤，最后以砀山县第二名的成绩考入中√国科学技术大学物理系，就读低温物理专业。
毕业后，被分配到中科院武汉物理研究所，从事超Õ导磁体的研究工作，也算♥是有了“铁饭碗”。
1986年，拥有海外留学和专业背景的李西廷，被组织选中派往ÿ深证安科（中科院与„美国上市公司Analogic在深圳合资成立了中国最早的医疗器械公司，主要从事复杂医疗器械的进口贸易）。
由于工作能力出众，李西廷很快®成为Āe;新公司的业务骨干，一路做到了办公室主任。
然而d0;职场虽Ċb;然顺利，但面对国内医疗器ઙ械行业的发展，李西廷时感痛心。
当时国ⓛ内只能做消毒柜、病床、镊子、夹子、μ针管等Å简单的医疗器械，其他稍微有点技术含量的设备都被国外的厂商垄断。
Ü垄断就意味着被剥削，高昂的设备价格直接提∉高了民众મ看病的门槛。
只不过当时›的李西廷只停留在≡感慨上，真正让他踏出“实干”这一步的ς，是一次探亲。
1991年3月Ý，在深圳从事医疗器械代ਫ਼理的李西廷，ê回到老家安徽砀山县探亲，顺便去看望县医院工作的高中同学。
参观手术室时，李³ä西廷发现手术台旁边只有一台最普通的血压机，四周空荡荡的，连基本的治疗和急救设ધ备都没有。
≅ 他向身边的同学询问，对方无奈地☻回答›了三个字：“买不起！”
正 是“买不起”这三个字，ˆ刺痛了李西廷，县级医院尚是如此，乡镇医疗机构可想而知会有多ਫ“槽糕”。
回到深圳，李西廷就找上了徐航和成明和等人：“再这样下去，中国永远也买不起那些设备。我们都是吃技术饭的，不能眼睁 睁看老外这样宰我们。反正我们也不是没专业，失败了，大不了再回δ去打工呗。”
徐航是清华大学计算机学士、电机工程系硕士；成明和是Ņ上海交⌈通大学生物医学学士和∞硕士。
这一番言论打Ñ动了众人。1991年3月6日，40૧岁的李西廷、29岁的徐航、30岁的成明和等人一起创办了迈瑞医疗电子有限公司（迈瑞医疗的前身）。
凭借着“一腔热血”，李西廷用了三十一年的时间，带着迈瑞从以代理起家的小作坊，到扛起医疗器械自主品牌的大Ζ旗，一举打破国外垄断，成为了“μ中国最大的医疗器械集团。
李西廷的商业策略一：坚持自我研发
“在医疗器械行业，只Ë有真正掌握自主核心技术，才Ò能੧拥有长久的竞争力。”是李西廷常说的一句话。
只有打破技☼术垄断，才能给中国的Ξ医疗器械行业带来新生。
ਜ਼ι 迈Ąf;瑞成立第一年，主要是代理一些监护产品。
ñ
第一ⓢ次参加展览会，ੈ迈瑞医疗仅拿到36万元的订单。
尽管如此，李西廷说，他当时签♦合同时手都在发抖。因为一▒方面激动于公司有了活命钱，一方面也是自己暗下决心，要让ℜ自主研发品牌也能如此受欢迎。
第二年迈瑞就走上了自主研发、自主品牌的道路，先开发单参数血氧饱和度监护仪，后ï又ઠ持续投入开发了超声和体外诊断产品ࢮ。
到了1999年，公司三大产线基本ŠÅ成型，收ⓓ入也迈入亿元大关。
之∪所以选择从发展生命信⇐息与支持、体外诊断和医学影像三大业务领域入手，李西廷的解释是“迈瑞成ξ立的时候，我们国家的医疗资源还是非常贫困的，随着国家的改革开放，经济实力的增长，医院必须要有更好的仪器来服务病人。
在这种情况下，最æ先要â解决的就是这些医院最急需的东西。
这三大业务是每家医院必备的，没有监 š护仪，没有灯床塔，没有麻醉机，医૪生是不会动手术的，这些也是每个医院都必备的产品，它们的市场也是最大的。”
但李西廷还是低估了自á主研发的ਨ复杂程度，公司烧钱的速度显然快于代理赚钱的速度，迈瑞很快陷入了资Υ金困境。
熟悉政策的李西廷向深ર圳政府પ发出了求助，在深圳科技局的协调√下，迈瑞医疗先后获得了595万元的无息贷款。
1993年，Χ由迈瑞自主研发的国ત内第一台多参数血氧饱和度监护仪压研发成功，开始了迈瑞打破垄断的第º一步。
截至到2021年底，迈瑞的产品覆盖中ð国近11万家˜医疗机构和99%以上的三甲医院。
生命信息与支持业务的大部分子产品如监护仪、呼吸机、除颤仪、麻醉机、输注泵、灯床塔等市场销售额占比均成为વ国内第一；体外诊断中血球Ý业务首次超越♤进口品牌成为国内第一；医学影像中超声业务首次超越进口品牌成为国内第二。
据迈瑞医疗发布的20‚21年业绩报告，公司实ι现营业总收入是252.7亿，同比增长了20.18%，实现归属于上市公司股东的净利润80.02亿¨，同比增长20.19%。
分项来看，体外诊断业务બ和医学影像业务分别增长了27.12%和29.29%ੈ，研发投入27.26亿，同比增长了30.08%，快于收入和利润的增长દ。
可以说在迈瑞在医疗器械的技术和产品不断迭代的过程中，解决ૄ了许多卡ਊ脖子的问题。
在年初的一ઘ次采访中李ૉ西廷回忆道，
“之前美国的û一家公司在青岛设了一个生产厂，一台简单的监护仪要ર13.5万元，现在3500元就可以Ψ买一台，比当时的还好用。”
◙李西廷的商业策略二：“善用资金流™通”环节
♣ 技术→的自主研发必然伴随着这高投入ૢ。
î 据悉，迈瑞的研发&#ffe0 ;费用占了总营收的10%左右，且增速都在两位数以¾上，2020年、2021年增速则分别达27.54%和35.03%，足见迈瑞医疗对于开发费用的投入毫不手软。
但如此大¶ν的投∪入，也“吓退”了不少人。
虽然现在看来，☏迈瑞的产品“星光璀璨”，但其实在第一台多参ϒ数血氧饱和度监护仪憨研发成功之后，迈瑞就陷入了一个艰难的选择。
李西廷清楚地知道À，迈瑞的产品从根☺本上说，还是一个模仿组装∩品牌，缺少自己的核心技术。想要与国外品牌比肩，必须加大研发的投入。
但部分联合创õ始人认为，代理业务做得°顺风顺水，૨没必要去搞什么自主研发。
∴
这ⓔ样的“矛盾”在连续三年的新品研Ąe;发效果平平后被激化了。
1998ℜ年，几位对自主研发持反对意见的合伙人选择离开迈瑞，导致失去一大部分代理订单的迈Σ瑞一度ý差点倒闭。
在中国资本市场还未兴起的背景下，李ਮ西廷远赴美઼国融资，依靠着华登国际200万美元天使投资，将迈瑞拉出了泥潭，这也算是我国最早引进的风投ô之一了。
有了ૉ这笔投资，此后的投入也很顺利。1999年，迈瑞自主†研发的ã产品销售就高达1个亿。
这也让¶李西廷◙更加意识到风险资本的ਜ重要性。
2006年，迈瑞医疗在证券市场的第一步，迈向了纽交所。同时，迈瑞也开始迈b2;向国际化。
“当时我ઙ们觉得，一个真正好的运动员，比如篮球运动员，他如果不到NBA去打，像ખ姚明这样，你就很难说他具有国际化的视野。
做医疗器械也是这样，敢在西欧和北美拼市场批量进入前十名医院，人家才觉得迈瑞的产品是可信的↑。Ċc;”ત
2006年迈瑞在纽交所上市后 募资18亿，这些资金除去研发投入之外，就开始进行对外投资。
<回顾国际头部公司发展史，外延并购是一家企业快速做大做强的必经之路。迈瑞²自2008年开始，便逐步踏上了并购之◙路。
李西廷ⓕ表示“我们并购的目的很明ਜ确，一是扩展产品，二是拓展渠道，三是获得新技术。并不是一味追求扩大收入、增加利润。”
例如2008年，迈瑞通ⓩ过收®购美国Daψtascope公司监护产品及其在美国、欧洲的销售平台和服务网络，逐步开始向国际化方面转型，此次收购助力迈瑞成为了全球监护仪第三大品牌。
同年，迈瑞还收购了瑞典气体监测领域知名公司◘Artema，Α获得了关键的麻醉技术，在品牌和渠ⓚ道方面形成了互补，进一步打开了海外市场。
d3;2013年通过收购美国Zonare获得了具有革命性意义的高端彩超技术（Zone-sonographytm域成像技术），并陆续推出Resona7等高端彩超产品，助力超声业务于2021年首次超越进口品牌成为સ国内第二。࠷
同年，迈瑞¢还收购了澳大利亚医疗装备分销商ULCO，开始ો布局大洋洲经销网络。
2021年5月，迈瑞再次完成对HytestInvestOy（海肽生物）的收购，解♥决了IVD上游原材料“卡脖♩子”问题，૩有望推动IVD板块业务的长期发展。
ੌ可以看到迈瑞的每一次并购，都为公司核心ε技术的获取以及渠道的拓展起到了积极促进作用，同时助力Ν迈瑞不断拓展医疗器械的创新边界，构筑了长期发展的第二增长引擎。
ਠਬ 但是ⓩ，世界上的每一件事都不全是有利无弊的，上市亦然。
虽然海外上市给迈瑞带来了发展ý机遇与充ζ裕的资金，但如饮水者，冷热自知。›
2015年6ⓑ月4日，迈瑞宣布启动私Ζ有化进程。
李西廷在接受新财富采访时，对私有化的原因做了更详细的解Μ释：“经过多年发展，迈瑞的品牌、质量和售后服务获得了从成熟市场到新兴市场的认可，已可以不依靠纽交所背书，我们也不愿意在那里呆。
ਜ਼一是沟通起来很麻♣烦。
二是中美ભ资本市场游戏规则很不一样，既要 考虑中国±的法律，又要考虑美国的法律，很不方便。
第三À，纽交所各方面费用很高，比中国高一倍还多。迈瑞还经常遭到做ñ空机b2;构不必要的干扰，每次都要律师出面，费用高昂。
再加上A股市场在不断进Ζ步，我们认为，回来对公司业务发▨展是有好处的。我们的经营成果和国人分享，也没有什么不好。á”
最终，迈瑞在੍2016年3月6日，以33亿美元的市值完成了私有化，正式从纽交所退市ਭ。
2017年5月，迈瑞医疗首次申报A股IPO申请，2018年7月成功过€会，2018年∂10月在深交所创业板成功上市。
回归A股的迈瑞，以▥48.80元/股的发行价，募资总额达59.34亿元，扣除发行费用后的募资bc;净额ਪ为57.52亿元，创下历史新高，强势成为当时的科创板第一股。
李西廷在采访中说，“毋庸置疑，我φ们当初做出的决策是非常正确的，成功登陆A 股市场是迈瑞发展史上极为♪重要的里程碑之一，也是迈瑞新的起点。
但迈瑞到A股上市不是来圈钱的，我们上市就和参ઠ加市场竞争一样♦，在严苛的监管下才能健康成长。
你可以看到我们的现金流一直比较好，ϖ我们每ࣻ年的净现金流入都大于企业利润，我们也会∈让股东分享到企业的经营成果。”
ƒ李西廷的商业策略三½：“农村包围城市”∏策略
迈瑞早ੈ期的←成功得益于“农村包围城市”的推广策略。
当时的大城市市场是被进口医疗器械所占据的，迈瑞作为本土ઽ品牌不易介⊂入。
所以李西廷决定，暂时放弃一线城Þ市，避其−锋芒，从偏远地区开始，一步一¾步“入侵”国内市场。
相比于早期一台血氧饱和度监护仪在国外要10万元以上的价格，迈瑞4万元的监护仪把成࠹本控制做到了极致。κ઼
这对λ那些对价格敏感的中小医院市场⋅来说，极具吸引À力。
另外，针对资金不足的§客户，迈瑞有免费试用、赊销、分期付款等多—种²营销策略。
针对客户最担心的售后服务，迈瑞不仅提供比ⓤ国外品牌更长的免费保修时间承诺，更承诺只要机器有问题，公司将立马提供同型号‚设ષ备暂用等服务项目，为的就是让客户买得起，也用得放心。
这一系列销售举Āf;措极大提升了迈瑞医疗的口碑，短时间内便占据了þ不少二三线城市的એ医疗市场。
同时，迈瑞不仅限于卖单个的产品℘，更是卖一整个解决方案。Μ
而迈瑞的解👽决方案涵盖高、中、低端市场，既能满足三级医院的高效、科研等需♡求，也能满足一级医院的优化医疗ਫ਼水平等需求。
面对不同规模的各级医院，迈瑞可以根据具体情况提供属þ于“分级૨诊疗”的解决方案。
此外，在采购、服务等方面，迈瑞的解决方案也能打通各级医院内部信息化链接，实现医≠疗机构互联互通，精简看病流程，提升患者看诊效率，建立医疗系统新生态ς。
而在整体的解决方案◈里，所有的产品都是迈瑞自主研发的，即使部分医院里的设备可能是其他品牌બ的，也可以兼容，只是一般不兼容。
李西廷在央视的ⓙ采访中提及“之前浙江的一个医院，就把一个国际进口品牌的监控⊕仪全部换成ચ了迈瑞。
ઘ
因为我们在医院的装机量比较多，占有率比ê较高，医院用起来也比较方便，法律问题也比较好解决，一旦出了问题全是迈瑞的，所以我们有一定的优势。”
并且，李西廷在近期表示，过往难以扩展触及的će;西欧和北美的顶级医院，受到疫情的Ø影响，都逐渐同意合作，这也⌈成为了资产增长的最大关键。
集采and“疫情红利”消散，迈瑞的未来？≥
£ 作为医疗器械行业的第一龙头，迈瑞不断突破着技术的高度，但股价的连续下跌和净利润增速放缓，不禁让投⊥资&者有些担忧。
早在2020年11月，在冠脉支架通过了集采⊆之后，迈瑞医疗的股价便出现了一轮大幅的调整，不过大跌之后没多久，迈♬瑞的股价便又ℑ创出了新高。
到了2021年8月，随着安徽省⊂对外宣布率ξ先开启省级临床检验试剂带量采购之后，迈瑞医疗股价再度受到重挫，创出了自上市以来的最大跌幅。
虽然股价持续走低，但2¯022年上半年，迈瑞在安徽的发光业务仍Δ实现了80%的收入高增长。
વ疫情结束后业绩增速的下滑Ð，也是导致迈瑞医疗股价下跌的原因之一。
2021年迈瑞医疗来自海外市场的收入增速，从2020年的4ત1.21%降至不足1%，∉收入占比从47.Š16%降至39.61%。
而导致这一结果的઼原因，其实是疫情带来的“红利”开Þe;始消散了。∨
要知道，迈瑞生产的呼吸机在2020年的疫情期间不仅è在国内订单量激增ó，更是“席卷了”整个海„外市场。
当时，全世界都在寻找呼吸机、监护仪等抗疫设备，就连英国首相约翰憨逊⊃202Ë0年3月与特朗普通话时，说的第一句话都是：“guys，我们需要呼吸机！”
在国∠外头部◘品牌无法供应充足૯时，迈瑞站了出来。
据财报显示，迈瑞当年在国际市场完í成了700多家高端客户的突破，公司的品牌推广因此提前了至少五年时☜间ૠ。
Ċc; 李西廷给迈瑞提出的目标是“用5-10年进入世界前20”。这种肩负“全村人希望”的使命感，意味着公司还要迎接⇒很多挑Þe;战。
20∗21年–的业务收入，全球医疗器械巨头美敦力是301.17亿美元，迈瑞是252.70亿元人民币。
之前我们ν曾经有篇关于美敦力的分析文章，（点击查看《诞生于车Í库中的医疗器械巨头美敦力：从孤独技术到热闹并购的非凡史》），从美敦力70多年历史经验和教训中，能够映射迈瑞成长壮大的路径。
1、技术迭੧代始终是制造型企业长∇期的挑战⌋，特别是非线性的重大技术迭代会给予新玩家改变竞争格局的机会。
2、医疗器械行业相对普通制造业及药品行业具有一定特殊性，由于⊥与医生实操过程联系紧密，医生的保守性和对品牌及其产品较强的黏性在一定程度'上延缓了新技术的冲击，但当重大技术迭代发生时，领先者仍应快速跟进以避免市场份额的严重损失。
ਠ 3、而当技术迭代放缓、产品和行业走向成⇒熟，ℑ领先者可通过渐进式创新不断加高壁垒，结合其渠道优势和客户黏性，新玩家难以以差异化产品入局，竞争格局将趋于集中。
4、美敦力在世纪之交大‹并购中选择处于成长性赛道的龙头公司作为标的的战略是成功的，相较于并购ω成熟业务，医械龙头在并购新兴企业时能够更好地在销售渠道、注册审批、研发等方面为其赋能，实现协同。
四十句金句，回顾李西◐廷的商业思考â
企业经营
1，做企业不仅要专业，⊄更∴要专注。
2，迈瑞的法宝就是坚持做企业的心态，不松懈，不去走捷径ˆ，一步一个脚印地去下દ笨功夫。
我一直认为制造业是一门苦功夫，是刀刃向内的苛求和坚持。特别是♨ⓩ医疗器械☼，关乎人命，不容许一点点的失误和马虎。
3，我们一直以来时刻抓住创新，抓住产品质量。创新和产品质量是自主ϑ品牌最有力的基础，如果产品不好，品牌再响亮，最终也会被市场淘汰。
4，我理解¦的创&#ffe1;新ⓨ是一种日积月累的笨功夫，是一个从量变到质变、厚积薄发的过程。
5，很多人常说迈瑞保守ⓦ。我觉得保守也好，稳健也好▧，反正我们有非常↓明确的行事准则。
第一，不让分Š销商压货。λ第💼二，对现金流卡得很紧。第三，对纪律管理严格。
这样&#ffe1;长期下来，我们呈现出的经营模式就非常稳定。股票市场有高有低，这我管不了，因为¾影响它的‾因素太多，但是经营我们能管得了。
6，近三年内，我们要保持比较☞好的两位数增长，不μ管是营收还是利润，每年都要Ν有增长，要回报股东。从长期发展来说，我们要加大投入。
我们的十年目标，是希望能够☞进入全球医疗器械供应商的前20名；更长的目标，是要进入全球前10名，实现▒全球医院的监护仪基本上是迈Āe;瑞的。
希望中国能够成为医疗仪器研发അ生产的一个»高地。（2019ö年《直面掌门人》）
7，品牌靠√什么支撑ੜ？不是每天光在电视上打广告就能建立品牌，品牌背后是产品性能和质量、企业文化、社会责任的支撑。如果只是为了赚钱，是没有办法做大的。
8，迈瑞医疗以电子产ƒ业为主体的产业布局，ભ为行业创新发展提供了支撑。这条产业链不断强化、升级，形成了系统创新。
一是坚持科ⓦ技Τ创新与🙀临床需求相结合，更好地满足人民群众多层次、多样化的健康需求；
–二是紧抓内部研发创新和外部并购整合两条路径，加快核心技≅术掌握，保障供应链稳固；⋅
三是坚持研Å发的高投入，并逐步走向技▨术“深水区”。૨
—
9，迈瑞未来的发展既有横向ξ的，也有纵向的。
横向是δ拓宽赛道，多增加产品线，纵向是在产品技术层面上尽快弥补’与国际大公司的差距。
比如超高端超声的系列专科超声产品，我们仍在开发中，还需要3-5年才能与国际最高水平竞争。体外诊断的仪器、试剂、供应链，我们都要加大力度做。
10，迈瑞时刻不忘提醒科👽研人员ਗ਼，为了创新，不要头脑发૦热，不要一味追求高大上而忘了迈瑞的愿景：“成为守护人类健康的核心力量”，和使命：“普及高端科技，让更多人分享优质生命关怀”。
11，收购一直是迈瑞在Τ成长过程中的重要ⓟ环节，公司倾向于考虑业ઍ界较为成熟的欧美公司。
国内公司整合起来太费劲了，收购效果也不是太理想。大量合规合法、知识产权问题，包括有的生产经营环境、消ø防、环保和员工安全等基本问题，需要一点ⓜ点帮它◊们整改，整改起来要好几年。
收购一ੇ个大学生，却要从幼儿园开始给它们补课，这♣就费☎劲了。这对我们来说是一个教训。
±
国际公司一般非常↵成熟，法律意识അ较强，合规合法，收购国外的公司协同效应较为显著。
12，对于迈瑞来说，器械ⓐ质量好，能为病人减少痛થ苦，为医生提供更多更好的诊断依据，就是最大的社会责任。
当然这些都做好的情况下，有能力可以再做一些社会公益事业，但这都Φ是另外的一小部分。最重要的就是做好产品，为社会服>务。૧
ćd;13，企业如果没有创新研发，跟不上新ી时代、新ⓞ技术的发展，就一定会落后。
14a0;，我们作੦为医疗设备生产ⓣ商，一定要生产适合医养结合的产品。
比如说我们的♨超声，我们的体外诊▨断，我们的监护系列都要做一些智能化更高，使用起来更方便，更简洁，而且成本更低的这些产品放在农村医院或者ćb;是社区医院，为病人服务。
૯
我们每年在这一块投”入，从人到物总共折合人民币至少得有5亿到6亿。（博鳌♤亚洲论坛2019年年会）
15，从1995年美国华登公司对迈õ瑞医疗投资开始，就意味着公司从管理上、产品φ上有着国੦际化、高端化的发展要求。
16，人才દ是技术发👿展的核心，因此人才培养一直是迈瑞的重中之重。
在人才引进方面，公司广开门路，坚℘持从国…际上引入一批有从业经验的高端人才。
在人才培养方面，我们重点加强干部队伍能力建ⓞ设和新员工培养Π。Ω
在人才激励方面，公司设置了客观公 平的奖罚机制，还推出了上市以来首个员工持股计划，让员工获ਪ得公ð司持续成长带来的收益。
1્7，迈瑞不会分拆☻上Κ市。
我们要清楚为什么上市，λ是为了b2;融资，▦要让这些投资人赚到钱，你买迈瑞一样赚钱，把它分开太浪费社会资源，至少我是不太想的。
18，对于企业来说，社会责任不仅仅是做好产品、为灾区捐款捐物、善待员工等那么简单；以自己的√实际行动，⌈移风易俗、推动社会观念转变也是企 业的一种社会责任。
19，有人说迈瑞Ã已经很œ成功，这个话都说大了
我们永远在路上，永远有比你大的公司，我Ï们要去学习，必须要有巨大的ο危机感才能前进，如果觉得自己已经不错ê了，就没法发展。
ⓤ 在发展的过程👽中始终有很多危机，必须要一个个去解决。
20，迈瑞过去近30年发展史就是“言必行ਰ，ⓨ行必μ果”，跟着迈瑞一块成长，一定能够得到你想得到的。
行♥业发展
21，医疗行业是Ο一个非常阳光的੪产业。
平均来看，全球医疗资源依旧非常匮乏，中国以及新兴市场对医疗的需求量非常大。现在中国的医疗水👽平，医疗器械Β资源的人均占有量有了翻天覆地Δ的变化。
·2019年中国医疗器械ⓟ行业主营业收入达到7200亿元，并且每年有超1▒0%的增长。
所以对于中Ρ国和新兴市场来说，医←疗器械行业是一个朝阳产业，特别在中国，它将成为经济增长的一个支柱产业。医疗行业的发展对人民健康、国民经济都将有很大贡献。
22，中国在医疗领域还是一个追赶者，最重要Λ的是把产品认认真真做好，做好基础的东西，普及高端市场已经开始使用的仪器，掌握核心技术，提升产品性价比，让更多的人能≡够使用这些产品，我α们要立足现在考虑未来。
ⓦ 医疗行业有别于其他行业，若想∴把基础原理上的突破应用在医疗上，不是ⓞ一两天的事情。
要ઙ经过多年的实验，以及长时间的临床，ਜ才能把新技术用到医疗上。要做到这些，首先‰需要科学家把基础的工作做好，后面变成产业是企业家的事。
从基础研究、应用研究到最终成ય为医疗产品，这是一个漫长的过程，不是一个单位能够完∑成的，这需੦要动员整个社会的价值链。
23，目前我国已形成良好的医疗条件″，É在某些方面并不逊于发达国家。
♦ 同时，我国仪器设备、医疗资源也能®够与市场需求相匹配。随着市场需求的扩容与升级，医疗产业仍将迎来较大的提升空间。
૩24，我们所在的这个（医疗器械）行业，目前中国å市场发展更快，每年有15%左右的成长。在这么一个市场里边，你没有道理发ⓑ展不起来。目前美国只有个位数的增长。
目前人均匹配资源中，医疗器ા械和药物比例发达国家基本做到1：1，而国内只有0.3：1。这也意味着，医疗器૦械在国内市场有着很大的想象空间。（2019年《直ⓜ面掌门人》）
∧25，医疗器械是一个多学科交叉的产业，因此医疗器◈械³公司应做一个“平台公司”，把社会上各个不同行业的原材料、器件集合起来。
26，我们的高端ૉ监护仪在中国市⊗场占有率达50%了，这么高的⁄市场份额，比飞利浦要高出一截。
▧
因为我们有Â技术积累，可以跟它同台竞争，我们从一‘个跟跑者，到挑战者，最后真正成长为领导者。（2019年《直面掌门人》）
27，目前Υ国内中小企业正如雨后春笋，迅速成长。Ì他们承担的最重要的任务是创⇒新，尤其是在医疗器械行业，只有坚持自主创新力，才能构建健康的产业生态。
当然，如果都是“÷小帆船”，Ċb;没有“大航母”，国产医疗器械也ࣻ难以出海。
如今，质量强国建设正面▣临前所未有的挑战。行业龙头企业，要从技术变革Ø和管理创新两方面着手，尽快将痛点转化为质量新优势，更好地发挥自己在“™双循环”中的刚性作用。
28੨，现在中国医疗新基建，除了建医院，还要配Κ备高水平医生和护士，这会提供很多就业机‾会，医学院的建设还要增多。
与此同时，仪器设备的需求量也变得非常大。从硬“件到软件，对人才的需求，对护理的需求，包括院外的大健康养老产业，现在都起步了。
29，中国医疗器械制造面Û临工业基础૪薄弱、大而不强的短板，国产零部件生产企业研发投ਜ入不足，关键领域学科技术没有掌握。
对ℜ此，一方面，通过政策促进产业链上下游的合作，多渠道增强零部件企业的投产积极性ૉ；
另一方面，全产业链上每家企ω业需加大自身研发投入，做好产品，从而提ਰ升行业的抗风η险能力。
± 30，最应该坚持的是认真做事。制造业不能‘这山看着那山高’。只要聚焦国家和市场的需求，企业就一定可以发展起来。
ⓐ 31，任何行业的企业经营者，不要急功近利追风口，一定要脚踏实地做实事，ⓨ才能对社会有所贡a0;献。
每位员工做好自己的工作，⌉那企业就有竞争c8;力；每家企业做好自己的生意，那整个供应链就有竞争力。
ⓝ技术发展
⌈ 32，在产品开发前，就要&洞τ察业内的技术，提前做技术布局，一次性把事情做正确，一开始就把所有的事情想清楚，而不是做一步看一步。
33，互联互通的医疗器械产品对提升基层医疗结构诊疗水平有很大帮助。产品的智能化创ñ新，让ઝ操作更加简单的同时，保证诊疗结果Í准确性。
34，迈瑞品牌如今已经走向全球的最高端市场，麻醉机、呼吸Γ机和监护仪等已经在欧美地区成为客户采购的优选对象，这一切都源于迈瑞的产品质量、售后服务以及创∇新性研发。（2018年健康中国人系列圆桌论坛）
35，迈瑞一θ直助力于公共医疗急救体系建设。突破AED的国际“技术壁垒”封☜锁，为我国公共急救提供设备支持，并联合多方力量开展急救培训。（2022¾全国两会《人民会客厅》）
36，迈瑞医疗打造的“瑞智联”、“瑞影云++”、“迈瑞智检ÿ实验室”三大智慧¿医疗解决方案，能够有效协助推进优质医疗资源下沉，ç进而惠及更多基层边远地区的患者群体。
3Ð7，美国也在搞医改，应该说它的૪看病难、看病贵比中国要严重得多，要约一个一般的核磁共振成像，没有半年的时间都约不‾上。而中国，最多两三天就会给你做。
之所以这么快，是因为我们有一批国产设备替代了进口设备，使得我Ε们的设备又便宜、又好用，能让更多的人来享受科技的ࢮ进步。
国际化战略👽ù
ê 38，迈瑞在海外主要是在两方面ઢ部સ署，营销和研发。
营销就是卖产品、装机、培训和售后服务，这部分要持续投入，并且做到◊尽量♨本地化。
⇑ 迈瑞在美国的西雅图、硅谷、新泽西设有研发中心，通过这些了解美国对医疗器械的管理，在研发的过程中ρ更多Ì接触美国市场，了解他们的需求。
39，要进入美国市场，要在全球占有比较好的市场份额，最重要的就是需要有独特的产品特性，要有新的东西，要有核心竞争力૮，这才能够不断的💼发展自己。ⓟ
υ40，迈瑞和ઽ国际医疗器械巨头间的ⓢ差距有两点。
第一点，虽然这30年我们核心技憨术掌握了很多了，但是要真正变成一个强国，变成💼在国际上确实有竞争力Ąe;的企业，我们对核心技术还要有更多的掌握。
第二点，我们供应链的改Ċa;革也非常重要，简单说我们的仪器上游需要一个平板，可能在日本供应商平板就做的很平，我们中国的平▨板可能也叫平板，但做的就Ÿ不那么平。
大家一定要认识到，我们制造业的一些核心技术和发达国家还是有一定差距的，毕竟我们还年轻，真正做事才30多年，而对方已经搞了几百年了。虽然我们已经有了很大的进ß步，但真正º要把制造业做强，需要每行每业都把自己做到优秀。
◯24小时滚动播报最新的财经资讯和视频，更多粉丝福利扫描二维码关注（sinafinanⓤce）
ç
⌊新浪财经意见反馈ⓨ留言板
All RΗights Re♣served 新浪公司 版ß权所有
