❄ 文/新浪财经意见领袖√专栏作家▣ 施辉
我们都熟悉这个公式，成功=战略x组织能力。制定战略”不难，战略落实难。真正成功的企业最后靠的都是能落地ੇ战略≤的组织能力。
无论什么阶段的公司，组织能力都是公司的核心竞争力，很多公司不能落地战略，市场上缺乏竞争Þe;力，难于达成经营考核目标，其实是公司没有建立起与中长战略和短期经营目标相匹配的组织能力。组织能力最核心、最重要的组成部分就੦是队伍建设。建设一支想干事、会干事、能干事、干成事的队伍是组织能力的具体体现⊗。
我们知道保险公司的队伍🙀大致可以分为管理⊆队伍和专业队伍，如果需要再加一个那就是销售队伍，因为保险公司的专业队伍大多指两核，即核保、核赔。但有战斗力的、专业的销售队伍其实是保◈险公司的生命线。
但知易行难，十年树木，百年树人，队伍培养需要形成与时俱进的体制机制，并持之以恒。下面的三篇小文，不展开讨论具体的专业层面，而是从如何引人、选人、育人、留人的χ政策、原则、机制、环境角度交♫流一些个人的意见和观−点。
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È ી第一篇
¿《打胜Š仗公司的用人规矩》ਮ
为什么国外很多大公司的CEO都是销售出身，因为我们常说商场如π战场，如果CEO身经 百战，那在企业经营面对市场竞争的战场上，打胜仗的概率一定大大超过没有战斗经验的。
ς 看看∃美军军官下面的提拔规矩，是不是让我们想起了华为ℜ提拔干部的规则。
美军军官提拔依据这样的优先级：第一级是在前方受过战伤的，第二í级是接触过敌对火力的，第三级是进入过危险地带的，第四级是在前方总部服役的。至于在后方五角大楼©ä或参谋长联席会议服役，就只能排到最后一级了。
分级完毕，再在各个层次中分别进行所谓的“德才表现”考核。对他们来说，军官的©经历永远排在第一位，学历、年龄等因素则要靠后。所以美军院校有这种现象：到前方服役的欢欣鼓舞，分配到五角大楼或参谋长联席会议的反而一脸苦 相，要求干一段时间ⓐ一定要到前方去。
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૨所谓“西点好战”现象也是来源于此：西点毕业生想去危险地带听枪响À，想去打仗。并非他们不惜命，只是为了尽快提拔、想当将军，就必须到前方去。最优的提升位置在那里。这其实是一种利益驱动。
对人锻炼最大的事，就是面对信息不对称，面临很大不确定，但要求的目标又是确定的，战场上基本是这样的场景。而且战场上也非常强调团队合作σ，对时间、计划要求严格。而销售和这样的场景具有较大相似性，销售要达成明确的目标，而且还要持续改善，虽对市场有大致分析，但对新产品出来后ι，½除了小范围验证，正式推入市场后，从客户，市场维度，能否达到预期销售目标，面临很大不确定。
另外，战场上也非常强调团队合作，对时☞间ϑ、计划要求严格，稍有差错就是更多的流血牺牲。团队合作，工作有计划，按时间要求完成目标，也是企业管理中执行力的具体体现。
市场中从小白到熟手，从单品到多品，从失败到胜利，从小胜到大胜。−走过万水千山，走过枪林弹雨，还活的很好的，不是身怀绝技，也必功夫过人了。这样的人在开疆辟土中ࢵ一定▩是最佳人选。
现在的年轻人，简历都能写的很漂亮。所以，挑人，特别是挑有实战经验的人，主要原则还是：你是否做过从0到1的事，做过几次；是否参与过公司一些具有挑↑战性的项目，最好是从头到尾，而且是项目负责人。这和干了很多年，到处这是一颗螺丝钉ˆ的人是不一样的。符合上面条件的人才有创î造力，战斗力。或者就是你能写出具体的数字，最好是你自己完成的。
如果我们企业组织的干部选人Ċb;，用人，提拔机制也是：第一级是在前方受过战伤的，第二级是接触过敌对火力的，第三级是进入过危险地带的，第四级是在前方总部服役的。那所有新人都会争着去基层，去一线，去听得到枪炮声的地方，去枪林弹雨中锻炼成长。可想而知，这样锻炼出来的队伍就是一支有战斗力的队伍；这样锤炼出来的干部就是有实战指挥经验的干部ી；这样的企业才有可能无坚不摧，战无不胜。
虽然科技在战争和企业创新中发挥着越来越重要的作用。但一个企业的干部队伍，核心骨干的ο战斗力仍是企业的灵魂所在，是科技所不能替代的。因此，一个企业的干部如果按这样的路径成长，总部的干部大多也从一线成长而来，这个企业就一定具有战斗力，就一定能够打胜仗。੨正”如战国时期的韩非所言：宰相必起于州部，猛将必发于卒伍。
હ第૮二篇પ
《从湘军™能Φ打看队伍建Ÿ设》
bd; 打造有战斗力队伍⇓的∪五要素
优È秀的企业源自有战斗力░的队伍，特别是销售队伍Μ。没有一支有战斗力的销售队伍，一切都是空谈。
那有战斗力的队伍如何造ગ就，本小文以清朝晚期“湘军ો”的崛起，和最终胜利完成使命为例，简要分享个人观点。
“湘军”虽时过境迁，但细细看来，Κ如何打造有战斗力î的队伍，好像古今中外都大同小异，离不开一些共性的东西。÷
一个企业的成功有许多因素，我们常说的“天时地利人和”，虽有时势造英雄之说，但在大势和环境相同情况下，有的企业优秀卓越、有的ν业绩平平，这里面”人”取了决定性因素，或说“组织”取了决定性因素。我更喜欢说是：在方向正确下有战斗力的队伍造就了优秀企业。而有战斗力的销售队伍更ટ是公司业绩实现的关键所在，是公司实现经营目标的重要基础。正如一位保险老将所言“经营的核心就是销售实现” ，而销售目标能不能实现，销售队伍是否à有战斗力是关键。
从曾国藩一手打造，崛起λ于清朝晚期，最终剿灭了当时已势如破竹的太平军的湘军例子看，领导人有大格局，组织有符合时代的使命，队伍纪律严明、赏罚分明，是造就湘军战斗β力的ζ根本保证。
清朝晚期国家的正规军打不过太平军，而由书生和农民组成的湘军，本应是乌合之众的队伍，确最终变成了英勇善战、奋勇杀敌的虎狼之师，并攻陷南京ψ，ù剿灭了太平军ë。
是这些书生天生就是军事将领、是这些农民天生就英勇善战不怕死，不然。湘军训练两年后，踌躇满志吹响号角，倾巢而出要剿灭太平⁄军，头两战将士也贪生∴怕死、临阵逃脱、并以惨败收场，曾国藩也差点投江自尽。
但最后使湘军成为了具有强大战斗力的队伍和组织，并最终完成了自己使命的是曾国藩厚德载物大格局下的使命、愿景、价值观、和与之相匹配的纪Ν律、制度、激励。
湘军的招募采取市场化，军饷比正规军高几倍，赏罚分明、论⊃功行赏，临阵逃脱者格杀勿论。统ઍ帅阵亡，所率军中大家公认推荐，如果没有合格被推荐者，军队就地解散回家当农民。
作为军队统帅的书生为礼义仁智信的传统文化而战，为公义名正言顺、出♨师有名。而大多数的农民确为改变自己的平穷而战，为ã改变自己和家人的命运而战。
同时曾国藩还能以博大的胸怀把功劳让给别人，为有能力的异己规划职Å业દ生涯并助其成功。
以上即湘军成功的主要因φ素，一个企Å业要成功或看一个成功的企ખ业也都离不开以上主要的因素。
简要ⓓ总结，打造一支有战斗力队伍的五要素是∩ ：
第一，一个企业的存在要有意义和价值，即ਭ说大是对社会、说小是♨对消费者，这个意ƒ义和价值就是使命愿景价值观，这个东西起码要能打动核心团队，得到他们的认同，并愿意为之去奋斗，这样再由他们去组织和带动相应的队伍。
第二，要有支撑使命愿景的商业模‰式，以及落地和达–成模式阶段性目标的过程管理能力，这就是专业。
第三，有根据为企º业实现阶υ段性目标中创Ζ造价值大小赏罚分明的激励机制 ，最好有达成使命远景后的长期激励。
第四，还得充分的←融入Â科技、应用科技，为梦想插上科技的翅膀。
第五，主要领导人还得有容纳各种能人的胸怀和把握大势ⓞ的前∞瞻性思维。
一个组织，具备这ટ五点要素，就能打造一支有战斗力◊的队伍和组织Ξ，持之以恒必将大业有成。
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š 第三篇
《机构â人才അ梯队建θ设》
机构−是我们的各级作战单位。当下存量市场为主的竞争环境下，人才队伍和梯队建设至关重要，是机构能૪否胜利和可持续发展的最重要因素。‾
' 机构怎õ样建设人才•梯队？
机构的发展和竞争力提升、经营管理水平提升，核心依托的重要基础就是人才队伍建设。人才队伍建设的ⓗ关键又是梯∑队核心骨干建设。
建▩设人才梯队最好的场景，就是企业内部的挑ⓓã战性任务和挑战性岗位。
真正有效的人才发展，都是在企业成长过程中▒完成的。企业成长是建立在员工成长基础上；企业的价值੩创造能力，建立在员工的价值创造能力″上。
创造价值的过程就是员工塑造能力的过程；从ਯ解决实践Ξ中的简单问题到复杂问题的过程，就是员工成长的过程。
同时，艰 ⓘ难的工作、挑战的工作，对员工是机遇和机会。你能够在学习、思考、实践中把这些困难任务ઢ完成了，说明你成长了。完成的越好成长的越大。能够成长的越快、成长的越大，这些人将会是机构和公司未来的核心骨干和顶尖人才。公司只有培养和造就一批能战善战的顶尖人才，并让他们作为榜样去带动更多的人成长，公司才有在竞争中打胜仗和持续发展的推动力。
公司培养人才就是要把员工放到不同难度、不同挑战的环境和岗位上♣去∈锻炼。从低难度到高难度bc;都完成了，完成好了，人才梯队核心骨干就自然形成了。
当然，不同的人成长背景不同、教育背景不同、会形成不同的心智模式▥。有的人面对问题、困难、和不确定性的挑战时选择的是保护自己，保守和退缩，这种人也许不在少数，如果没有直接领导的指导、鼓励，这就是大多数人的选择。从心智模式来看，只有那些面对挑战时，表现出坚毅，可以þ迎难而上；或者清楚的知道，这是锻炼自己、提升自己的机会；在过程中努力学习、积极思考、想方设法努力解决问bd;题，完成任务的人是未来能成为核心骨干的人，这样的心智就是我们常说的“老板心智”或“领导心智”。
实践中也有一些不符合这样⇓心智模式的人当了领导、高管，比如见到问题困难绕着走，或者面对责任担当时讲条件。其实这些也是我们常说的“伪高管”。机构“伪高管”越多，危害越大，也是机构发â展不好的主要原因。
前久机构调研，看到一个三级机构负责人，1994年的，很年轻，去∋接手一个市场复杂，问题成堆、没有业绩的Æ机构。分Ð公司领导说，当时让他去也不是完全有底，现在二年多，业务几千万，还实现了盈利。这样的人就是机构要去发现、培养的人。
各级机构主要领导的任务，有一半就是要培养ੈ“好苗子”。带出“好领导”。让你的机构即使没有你，也越来越好▥。两个肩膀，一个扛起对上的责任，一个扛起对下的责任≥，让员工安居乐业有奔头。
马斯克说：企Τ业是一群人集合在一起创造产品或服务。不论你要创业或进入企业工作，关键都在与顶尖人才共事。你应∈该î设法加入一个优秀团队，跟那些让你佩服的人一起工作。创业的话，更要想尽办法，找到最厉害的人才。
(本文作者介绍：保险资ਠ深专家) bd;
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